第二章　價值評價

第一節　價值評價的導向

價值評價是員工在為客戶和企業創造價值的過程中，對其所做出貢獻的計算和考量。價值評價應該主動貫徹于價值創造的全過程。

華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；另一個是商業價值導向。華為希望建立的是一個統一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力的價值評價體系。

這兩個導向理解起來并不難，但執行這兩個導向則需要企業有一個相對自由的環境。華為的理解，就是要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。如果做不到這一點，價值評價體系就有可能被扭曲，無法實現科學決策。

一、以責任結果為導向

責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了一個核心的價值判斷標準，這樣可以避免更多的評價維度卷入進來，如忠誠度、領導好惡、個人友誼等，以確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。按任正非的話說就是：“華為公司將只會推行一個價值評價體系，即只有一道菜——‘麻婆豆腐’，我們以這個價值評價體系來度量所有的人，我認為華為公司內部的矛盾才會擺平。”

但關于價值評價的導向問題，華為曾經有過非常深刻的教訓，1999年，任正非在一次基層員工價值評價體系項目匯報會上反思說：“我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——我們的C＆C08交換機已癱幾次了，深圳聯通、香港和記都癱過幾個小時！這種技能導向造成了一種不良傾向：重視產品的技術水平而忽視產品的穩定性；重視產品性能的創新而忽視產品的商品化、產業化。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任結果為導向。”

薪酬究竟跟能力強掛鉤，還是跟工作結果強掛鉤呢？大部分人都會傾向后者。

但現實中薪酬跟能力強掛鉤的情況大量存在，甚至是跟學歷掛鉤，為什么呢？因為不管是學校招聘，還是社會招聘，員工剛進來的工資標準，一定是根據其學歷和面試后的能力評估做出決定。上班以后，同樣的崗位，同樣的工作，如果貢獻是相同的，根據責任結果導向，碩士和大專生理論上應該拿一樣的工資。但你做不到，因為你不敢降低碩士員工的工資和收入，你擔心他因此跑掉。華為之所以說要擺脫“三個依賴”（對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴）就是這個道理，沒有足夠多的人才，在執行責任結果導向時反而會有很多顧慮。

如果不錨定責任結果，不以價值貢獻作為工作好壞的判斷依據，企業就會出現各種不同維度的評價，如：沒功勞有苦勞，很認同公司文化，領導交代什么就做什么，好歹是5年以上的員工了……甚至是拉關系、拍馬屁等潛規則大行其道。

華為在干部任用上，對責任結果的要求更高。任正非說：“一線主官的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣以簡單服從為天職。”

“我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵，對于有領袖能力、能團結團隊的人，可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會上做出貢獻，才能考慮晉升或獎勵。”華為每年會末位淘汰10%的責任結果不好的管理干部。

責任結果導向，既是“多打糧食”的基礎，也是導向高績效文化的必由之路。“通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求，由此形成了靜水潛流的、基于客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特征就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。”

華為正在進行人力資源2.0的改革，其核心思想仍然是，繼續堅持責任結果導向，推動員工在內、外合規的基礎上多打糧食。這是華為30年實踐證明的結果！

二、以商業價值為導向

企業是一個商業組織，自然以商業成功為目標，這也是商業價值導向的邏輯。

任正非在一次內部講話中說：“我們的目標不是要培養科學家，是要培養商人。這就是我們的價值評價體系，是圍繞種莊稼，打糧食，講究做實。”

20年前摩托羅拉投巨資建設的銥星通信系統，技術含量非常高，且信號覆蓋明顯優于地面通信系統，但由于其不具備普遍的商業價值，最終沒逃過破產的命運。

類似華為這樣的科技型企業，比較迷信技術，容易以技術創新為導向，但并不意味能帶來商業成功。任正非在內部經常潑這樣的冷水：“科學家對產品上市說了不算的，掌握的新技術，要由Marketing根據市場的需求來決定產品化投入的時間。我們有8000多名Marketing與行銷人員在聽客戶的聲音、現實的需求、未來的需求、戰略的機會……只有在客戶需求真實產生的機會窗出現時，科學家的發明轉換成產品才產生商業價值。投入過早也會洗了商業的鹽堿地，損耗本應聚焦突破的能量。例如今天光傳輸是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室可是最早發現波分的，北電是首先（將其）產業化的，它們可是領導了人類社會，北電的40G投入過早、過猛，遭遇挫折，前車之鑒，是我們的審慎的老師。”

相反，低端的、技術含量低的產品也不代表就沒有商業價值。“我們要正確對待低端機的商業價值，不要認為從事低端機業務的就是低端人才，高端機就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我們不是學術單位，不是大學，不是論技術能力大小，不是論考試成績多少，而要論商業價值……”“當前，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的是大眾化的東西，卻給他評出一個創新獎。我認為你做出的東西沒有商業價值，就由人類來給你發獎吧。”

以商業價值為導向，能較好地幫助組織和團隊準確識別客戶價值與客戶需求。很多客戶需求并不一定具有普遍意義上的商業價值，所以盲目地、不加分析地滿足客戶需求容易造成企業資源的浪費。