2.5　消費者目標與需求的應用

掌握消費者需求，除了有助于企業(yè)更加精準地提供產(chǎn)品和服務來滿足這些需求，還有哪些應用空間呢？本節(jié)將結(jié)合消費者目標理論提供一些應用思路。

2.5.1　利用目標的記憶特性

目標具有人類記憶的三大特性^[20]：第一，目標的可提取性是變化的，會受到時間和環(huán)境的影響。也就是說，我們不會隨時隨地都記得某個目標。例如一個減肥者會在工作忙的時候?qū)p肥拋諸腦后。第二，一個目標會與多種記憶相互關聯(lián)，一旦啟動了其中一個刺激，相應的刺激點也會被喚起。一看到舉重啞鈴就可能想到自己鍛煉身體的目標，甚至看到甜點也可能想起減肥的目標。第三，多個目標之間的相互喚起功能并不是對稱的。例如巧克力蛋糕可以喚醒鍛煉的目標，但是當鍛煉的目標被激活時卻會抑制對巧克力蛋糕的聯(lián)想^[21]。理解了目標具有這些記憶的特點，對企業(yè)應用大有益處。

1.目標的喚起

消費者的需求一直都在，但并非時時都在追求它，這是因為與之相對應的目標沒有被喚起。而企業(yè)想要通過滿足消費者需求來獲利，首要任務就是喚起消費者滿足其某項需求的目標。

根據(jù)記憶相互聯(lián)系的特性，可知喚醒消費者的目標除了直白地提醒他們，還可以有很多間接的方式。語義聯(lián)想就是其中一種常見的方式，即消費者會聯(lián)想到與關鍵詞相似的產(chǎn)品或者品牌。例如，1997年6月火星（Mars）探測器發(fā)射成功，當時幾乎所有媒體都在報道這個令人振奮的消息。有趣的是，同一時間美國糖果品牌的Mars巧克力銷量翻倍，甚至許多地方都賣斷貨了。而幾天過后，當這條新聞的熱度消失以后，Mars巧克力的銷量也隨之回歸正常。同樣的道理，2016年5月，電視劇《歡樂頌》在中國熱播，劇中的女主角宣布成功收購了一家名為“紅星”的企業(yè)。而在現(xiàn)實當中，A股市場的紅星發(fā)展（600367.SH）因與劇中股票同名，連拉三個漲停^[22]。雖然這些事件并非由企業(yè)策劃，但通過“蹭熱點”來實現(xiàn)利益增長是可行的。

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由于目標的記憶互聯(lián)特性，企業(yè)可以通過“蹭熱點”的方式占據(jù)消費者的心理資源，激發(fā)他們購買選擇的欲望。

經(jīng)典和前沿研究2-7

路邊偶遇一條狗，心中彪馬吼一吼

來自賓夕法尼亞大學沃頓商學院的Berger等人在實驗中為消費者呈現(xiàn)各種各樣的圖片，其中包含數(shù)量不等的狗類圖片，然后讓他們看各種運動鞋的照片，其中包含4張彪馬牌的（Puma，品牌logo為美洲豹），并評價對每種運動鞋的喜愛程度（見圖2-19）。

圖2-19　實驗刺激圖片示例

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些看過狗狗照片的消費者對彪馬牌運動鞋的評價要高于其他品牌的運動鞋，但這種差異僅存在于那些認識彪馬品牌的消費者當中；對那些根本不認識該品牌的消費者而言，呈現(xiàn)狗狗照片并沒有太大幫助；對那些認識彪馬品牌的消費者而言，看的狗狗照片越多，這種偏好越明顯。

研究者指出，這是由于環(huán)境當中的線索會提高相關品牌在人們記憶中的可提取性，使得人們處理產(chǎn)品信息變得更加容易，進而讓他們更加喜歡、偏好和更有可能購買這些產(chǎn)品。

資料來源：Berger J，F(xiàn)itzsimons G.Dogs on the street，pumas on your feet：How cues in the environment influence product evaluation and choice［J］.Journal of Marketing Research，2008，45（1）：1-14.

2.目標的抑制

目標之間并非都是相互激活的關系。一個目標的啟動會抑制其他無關目標。由于受到認知資源的限制，當一個人專注追求一個目標的時候，難免要忽略其他目標，特別是那些跟當前目標無關的目標就會被抑制^[23]。目標之間的相互抑制性，也使得企業(yè)在競爭消費者的錢包份額（wallet share）時必須時刻關注自己在消費者心目中的優(yōu)先級，因為一旦沒有成為消費者主要的采購目標，甚至有可能被競爭者的品牌所抑制，就會逐漸被消費者所遺忘。錢包份額指的是消費者花在該品牌上的金額占其總消費額的比例，這點對于平臺類企業(yè)如超市、電商尤為重要。

2008年，沃爾瑪推出了“影響力計劃”（project impact），重新布置了店面以改善消費者的店內(nèi)購物體驗。結(jié)果，該計劃實施后，盡管客戶滿意度上升了，單店銷售額卻進入了公司有史以來最漫長的下滑期。也就是說，盡管客戶滿意度上升，但錢包份額下降了。

消費者在選擇超市的時候，價格顯然是首要的影響因素。但對于零售商而言，不可能在每個產(chǎn)品類別上都與對手開展價格競爭，因此，公司管理者需要決定對哪些商品實行降價。在進行了一系列的市場調(diào)研以后，管理者發(fā)現(xiàn)，在消費者的必需品上給予“天天低價”的承諾，更有利于讓消費者將沃爾瑪作為其優(yōu)先采購的超市。結(jié)果，在改變定價后對顧客的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，49%的人會把這家零售店作為他們的首選店鋪（增加了6%），而且顧客經(jīng)常光顧的零售店的數(shù)量也從平均2.5家下降到了2家。這些變化使得該店的錢包份額增加了7%，這相當于從競爭對手的收銀臺截流了6 200萬美元。簡而言之，沃爾瑪是通過“天天低價”的策略來吸引消費者，讓消費者將沃爾瑪作為首選的購物場所^[24]。

2.5.2　溝通策略的選擇

動機是驅(qū)動人們追求目標的一種力量。驅(qū)動人們追求目標的動機多種多樣，不同的動機激勵消費者完成目標的有效性各有不同。即針對同一個消費者目標，用不同的方式驅(qū)動該目標會收獲截然不同的效果。因此，企業(yè)在溝通時需要注意角度與方式的選擇，以更好地激勵消費者。動機的分類方法有許多，這里介紹其中最經(jīng)典的四種分類法。

1.內(nèi)在動機和外在動機

人們產(chǎn)生和追求某個目標的動機既可以來自內(nèi)在也可以被外在的因素所激發(fā)。其中，內(nèi)在動機指的是目標追求本身的樂趣和意義等，它不依賴于外界條件和環(huán)境。例如，學習是為了學習本身的樂趣，這就是由內(nèi)在動機驅(qū)動的。

而外在動機則指的是個體以外的其他刺激，例如獎金、懲罰等。例如為了逃避家長的懲罰而學習，這就是由外在動機驅(qū)動的。外在動機常常在內(nèi)在動機不足的時候被引入，以為人們追求目標提供足夠的動機。例如學生無法感受到學習樂趣的時候，就只能引入獎勵–懲罰機制來驅(qū)動學生學習。然而，外在動機的引入也往往會剝奪人們的內(nèi)在動機。一個經(jīng)典的故事是，曾經(jīng)有一位老人有一個美麗的后院，但是每天下午都有一群熊孩子來后院玩耍，打擾了他的午睡，無論如何警告和驅(qū)趕都不奏效。于是，老人想到了一個辦法，當孩子們下午來后院玩耍的時候，他不但沒有對他們怒目以對，甚至還每天送給他們5元錢零花錢。然而一周以后，這筆零花錢變成了3元，并逐漸下降，直至有一天沒有零花錢給這些孩子們了。有趣的事發(fā)生了，當停止給這些孩子們零花錢以后，孩子們再也不來這個后院玩耍了。這是因為原本孩子們是因為在這院子玩耍非常愉快——這個內(nèi)在動機——而聚集在這里，一旦他們把玩耍的動力放在了掙零花錢上，那么一旦零花錢這個外在動機消失了，他們也就不再出現(xiàn)了。

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通過金錢等外在激勵促進消費者活動的同時，企業(yè)應當注意這些激勵措施是否會蠶食消費者原有的內(nèi)在動機。

經(jīng)典和前沿研究2-8

罰金真的有效嗎

幼兒園老師最頭疼的事之一就是家長不按時來接孩子放學。哪怕還剩一個孩子沒被接走，幼兒園老師也要等到最后以保障孩子的安全。盡管三令五申，總有家長會遲到。怎樣才能讓家長更好地意識到自己的義務，準時來接孩子放學呢？

幼兒園的老師很自然地想到了一件事——罰金。如果遲到一定時間就要罰款，那家長看在錢的份兒上就不會再遲到了吧？為了驗證這一舉措的效力，來自美國加州大學戴維斯分校的格尼茨和明尼蘇達大學的拉切奇尼兩人與10所幼兒園合作開展了一個長達20周的實驗。他們將這些幼兒園隨機分成兩組，這兩組幼兒園原本在家長接孩子遲到這件事上是差不多的。其中一組開始實施“罰金”計劃，而另一組照舊。然后他們統(tǒng)計了20周內(nèi)每周家長遲到的人數(shù)。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，實施了罰金政策的這一組幼兒園的家長們反而遲到的更多了。更糟糕的是，在及時停止了“罰金”這一糟糕的政策之后，這一組幼兒園的家長遲到次數(shù)仍然顯著高于控制組的家長（見圖2-20）。

圖2-20　遲到次數(shù)與罰金和時間的關系

這是由于接送孩子本身是一個由內(nèi)在動機驅(qū)動的行為，不遲到是應該的。而對遲到行為處以罰金的做法反而為這一行為提供了另一個外在動機，這讓家長更能夠合理化自己遲到的行為——遲到是被允許的，只要繳納罰金即可。并且一旦原有的內(nèi)在動機被外在動機所替代，即使外在誘因消失了，內(nèi)在動機在一定時間內(nèi)仍然難以恢復。因此，當想要激勵消費者從事某項其本身就具有內(nèi)在動機的行為時，要慎重選擇外在誘因。

資料來源：Gneezy U，Rustichini A.A fine is a price［J］.Journal of Legal Studies，2000，29:1-17.

2.趨近型動機和規(guī)避型動機

Higgins提出人具有兩種動機類型，一種是想要實現(xiàn)的和趨近的，稱為趨近型動機（promotion），另一種則是想要回避和預防的規(guī)避型動機（prevention）。這一劃分也與趨近（approach）和回避（avoidance）動機相聯(lián)系^[25]。例如，“想要順利畢業(yè)”就是一種趨近型的動機，而“不想肄業(yè)”則是一種規(guī)避型的動機。又比如鍛煉，有些人是為了防止長胖或者防止疾病，那就是規(guī)避型動機；而另一些人則是為了獲得健康和美貌，這屬于趨近型動機。

人們往往根據(jù)自己的個人取向來選擇追求目標的方式。有些人天生就偏好趨近型的方式來實現(xiàn)目標，例如一直想要“成功”“獲得”等，我們稱這類人具有趨近聚焦取向（promotion focus orientation）；而有些人則比較偏好用規(guī)避型的方式來看待事物，例如一直擔心“失敗”“風險”等，被稱之為預防聚焦取向（prevention focus orientation）。如一個趨近取向的人更容易受到趨近動機的驅(qū)動來完成自己的目標，而一個預防取向的人則更容易受到預防動機的驅(qū)使。也就是說，個人的取向和動機的類型如果匹配，人們就能夠更好地實現(xiàn)目標，這被稱之為調(diào)節(jié)聚焦匹配理論（regulatory fit theory）^[26]。

營銷工作者可以根據(jù)目標市場消費者的特質(zhì)來調(diào)整自己的溝通方式。例如一個補習班的廣告如果針對規(guī)避型的人群可以說“不要讓你的孩子輸在起跑線上”。但是針對趨近型的消費者可以說“要讓你的孩子贏在起跑線上”。產(chǎn)品的設計和價值主張也可以相應地進行調(diào)整，例如一款牙膏針對規(guī)避型的人群可以主打“防蛀”，但是針對趨近型消費者可以主打“美白”。

3.享樂動機和實用動機

享樂動機源自于人類追求快樂、遠離痛苦的原始動機，人類追求享樂的動機往往能夠給個人帶來情緒上的滿足感。而實用動機是帶有較明確的、達成某件事情的目的性。例如，給汽車加油這件事是出于實用，但做這件事不會給消費者帶來什么愉悅感，因此它不是一種享樂動機。

在消費者研究領域，學者們常常使用這兩種動機來解釋和刻畫各種購買行為^[27]。例如，享用一份巧克力蛋糕是一種典型的享樂行為，而學習則常常是出于實用動機。當然，許多購買行為可能是由兩種動機共同激發(fā)的。例如，去做按摩這件事情，如果是為了消除酸痛，那就是一種實用動機；但如果是為了享受放松，則可以被理解為出于享樂動機。同一項消費，營銷人員可以用不同的營銷溝通來喚醒消費者的享樂動機，或者實用動機。如日常打車往往是出于便利、省時等實用性需求，滴滴專車卻號召人們“對自己好一點”，為打車出行賦予了享樂動機。

4.理性動機和感性動機

理性動機指的是人們經(jīng)過理性的邏輯思考而產(chǎn)生的動機，感性動機則是指人們完全依賴個人主觀感受而產(chǎn)生的動機。典型的理性動機驅(qū)動的消費者會考慮諸如價格、大小、約束條件等值得推敲和商榷的因素，而感性動機驅(qū)動的消費者則全憑自己的主觀好惡來決定。在我們的日常生活中，一些決策例如購買筆記本、房產(chǎn)等往往更加理性，人們經(jīng)過精打細算以后決定是否要購買；另一些行為諸如幫助老奶奶過馬路、打電話問候父母則大都出于感性動機。

2.5.3　積分獎勵計劃

企業(yè)可以通過多種方式來幫助消費者更好、更快地完成目標，并實現(xiàn)盈利。其中最直接的一種手段就是積分獎勵計劃。

對于許多咖啡重度依賴的消費者而言，星巴克也許不是他們心目中最好喝的咖啡，但一定是用戶黏度最高的咖啡店品牌之一。其中，星巴克的積分計劃——星享卡功不可沒！以下一起來看看星享卡是如何通過給用戶“設定目標”來促進用戶的重復購買的。

首先，加入星巴克的積分計劃并非免費的，而是要花費88元來購買。星巴克還會幫助消費者合理化這筆花費，因為88元的星享卡會給消費者帶來超過這個金額的優(yōu)惠券的價值。試想一下，本來沖著優(yōu)惠加入星享計劃的消費者，卻會為了“賺回本”而購買更多的星巴克咖啡。最終得益的自然還是星巴克。其次，當消費者忙著使用星享卡里面的優(yōu)惠券時，星巴克已經(jīng)開始在這名消費者心目中植入了一個“會員成長體系”。簡單來說，星巴克將會員分成“銀星會員”“玉星會員”“金星會員”三個不同的級別。每升一個級別，對應的福利也會增加，比如玉星會員可以享受消費“買三贈一”的優(yōu)惠，而金星會員則可以在此基礎上額外獲得生日月贈飲等其他福利。而這一會員成長體系又會給消費者的重復購買行為繼續(xù)設定新的目標。試想一下，你本來每周喝四次咖啡，但到周末的時候突然發(fā)現(xiàn)，自己只要再多消費一次就可以升到玉星會員級了，你會不會忍不住請朋友一起多喝一杯呢？

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善用客戶忠誠計劃（積分獎勵計劃）為消費者的購買行為樹立目標，從而塑造其忠誠購買行為和消費習慣。

積分獎勵計劃的巧妙之處在于，它在幫助消費者完成目標的同時也促進了企業(yè)盈利。要想設計一套有效的積分獎勵計劃，現(xiàn)有研究給出了一些值得借鑒的經(jīng)驗。

1.代幣的價值

絕大部分積分獎勵計劃都是將消費者的消費行為先轉(zhuǎn)化為代幣，如積分、里程、小紅花等，然后代幣可以再轉(zhuǎn)換為實際的經(jīng)濟利益，如兌換、特權等。問題在于代幣的價值設置。假設有一家烘焙坊計劃推出積分獎勵計劃，有以下兩種方案可供選擇，如圖2-21所示，該店應該選擇哪一種呢？

圖2-21　兩種代幣設計方案

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即使積分的實際價值沒有發(fā)生變化，更大數(shù)額的積分也更具激勵作用。

根據(jù)奚愷元教授的診斷，消費者大都患有“心理近視癥”（psychological myopia）。以上述方案為例，如果忽略中間的代幣設置，消費者每花費10次，每次10元，就可以兌換一塊蛋糕。在這個交換過程中，總成本都是100元，而總收益都是一塊蛋糕。但是研究發(fā)現(xiàn)，人們在追求目標的過程中往往會忽視最終的收益，而只追逐眼前的利益——“虛假的代幣”，以致消費者在A情況下繼續(xù)消費的積極性遠低于B情況^[28]。按照這一原理，企業(yè)在設計積分獎勵計劃時，在不影響消費者計數(shù)的前提下（例如，每10元獲得10 000 000 000分），給予其更多的表面代幣價值，會更有助于他們完成整個計劃。

2.虛假進展的妙用

市面上常見的積分獎勵計劃包含兩種開始狀態(tài)，一種是消費者在注冊之后從零開始累積積分，另一種則是包含初始積分，例如“開卡送1 000分”這類條款。仍然以烘焙坊為例，請對比以下兩種設計方案，預測一下哪一種更有利于消費者完成計劃。

方案A：

方案B：

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在不增加企業(yè)營銷成本的前提下，給消費者一些預設的“甜頭”會讓他們有一種虛假的進度感，從而更有可能遵從你的積分計劃。

可以看出，以上兩種方案對消費者而言，實際成本和收益是完全相同的，都是進行10次購買，即可兌換一份免費蛋糕。Kivetz等人的研究發(fā)現(xiàn)，如果采用方案A，消費者平均花費29.4天才能完成積分累計兌換獎品；而在方案B中，這一完成時長縮短到了24.6天。即給予消費者2積分單位的虛假進展使他們完成計劃的進度縮短了接近5天（16%）^[29]，并且這并未增加該烘焙坊的任何經(jīng)濟成本。

3.設置亞目標

羅馬不是一天建成的，許多目標也無法一口氣完成，于是，設置亞目標（subgoal）變得十分必要。如萬達集團董事長王建林所說：“先定一個能達到的小目標，比方說先掙它1個億！”這里的“小目標”就是成為首富這個大目標的亞目標了。盡管不是人人都有王健林這么大的“小目標”，但研究表明，設置亞目標確實有利于目標的實現(xiàn)。呼叫中心的客服人員每個月都面臨巨大的工作量和銷售額的壓力。只要一想到這個月要打3 000個電話，簡直讓人崩潰。而將這個目標分為若干個亞目標，例如“今天只需要撥打100個電話”，則更能激勵他們完成目標^[30]。

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將一個長期的積分獎勵計劃人為地劃分成若干個亞目標能夠更好地幫助消費者完成該計劃。

盡管完成亞目標并不能為他們帶來價值（只有打完了3 000個電話才能獲得基本工資），但亞目標的完成本身能夠給人們提供激勵，讓他們更有動力完成全部的目標。同理，航空公司在要求消費者一年飛20個航段才能升級為銀卡的時候，為什么不考慮幫助消費者將這20個航段劃分為2~3個亞目標？也許就不會有那么多消費者因產(chǎn)生畏難情緒而半途而廢了。

4.亞目標的順序

我們已經(jīng)知道了設置亞目標能夠幫助完成長遠的目標，在以上的例子中，亞目標只是總體目標的等分，即每個亞目標難度都相似。而在現(xiàn)實生活中，許多亞目標的實現(xiàn)本來就意味著不同的難度。回想一下身邊的人，總有一部分人喜歡做數(shù)學卷子的時候從最后一道大題開始做起，因為他們認為應該在頭腦最清醒的時候克服最難的關卡。但對于廣大消費者而言，真的從較難的亞目標開始更有利嗎？為了驗證到底從難到易和從易到難哪一種亞目標設定方式更有助于消費者完成積分計劃，復旦大學的金立印等人在其研究當中推出了兩種積分卡，如圖2-22所示。

圖2-22　不同亞目標順序積分計劃示意圖

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當存在若干個亞目標時，把容易的亞目標放在整個積分計劃的前期進行，能夠更好地幫助消費者實現(xiàn)目標。

在這兩種計劃當中，消費者均需要完成7次購買才可以兌換獎品，并且整個計劃都分成了左右兩部分，完成部分階段的任務無法獲得獎品。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在A方案下，即先完成5次購買再完成2次，只有24.5%的消費者完成了積分計劃并最終獲得了獎品；而在B方案下，這一完成比例提高到了33.5%。這一差異可能是由于在先難后易的情況下，更多的人選擇中途放棄了（26.7%）；而在先易后難的情況下，當進行到任務中段時，消費者由于完成了第一個亞目標而獲得了更多的激勵，而不太可能放棄（11.9%）^[31]。