第一節 西方戰略人力資源管理研究的起源和發展介紹

一 戰略人力資源管理概念提出

戰略人力資源管理文獻的出現最早可以追溯到20世紀70年代末。70年代興起的戰略管理帶動了80年代戰略人力資源管理的發展，所以早期的戰略人力資源管理研究都帶有濃厚的戰略管理的痕跡。Tichy，Fombrum和Devanna在1982年首次提出了戰略人力資源管理一詞（Tichy，Fombrun，Devanna，1982），而Wright和McMahan在1992年提出的戰略人力資源管理的定義最終被廣大學者們所接受，他們認為，戰略人力資源管理是用來幫助組織實現戰略目標的各種人力資源部署、活動和使用模式，其兩個核心特征就是垂直匹配和水平匹配。垂直匹配是指人力資源管理實踐要和組織的戰略和管理流程相匹配，水平匹配是指不同人力資源管理實踐之間要協調一致（Wright&McMahan，1992）。

實際上，強調戰略、組織結構和管理流程的匹配是70年代戰略管理的核心思想。人力資源管理是企業管理的重要組成部分，因此在戰略管理的框架中思考戰略、組織結構和人力資源管理流程的匹配是早期戰略人力資源管理研究的典型范式。Miles和Snow，Tichy，Fombrum和Devanna，Schuler和Jackson等學者是早期戰略人力資源管理思想的代表人物，為戰略人力資源管理的發展做出了積極貢獻。

Miles和Snow等提出了三種戰略模式，分別為防守者、分析者和探索者，同時提出了三種管理模式：傳統模式、人際關系模式和人力資源模式。傳統模式的決策權集中在管理層，通過工作的標準化和程序化來管理員工。在人際關系模式中，開始強調員工的歸屬和認可等社會需要，因此，該模式鼓勵企業采用一定措施來增加員工的參與機會，以提高組織績效。在人力資源管理模式中，工作決策不再局限于管理人員手中，管理人員的角色從控制者轉變為協調者，其任務是幫助員工排除工作上的障礙，讓員工充分發揮自己的才能。作者提出，傳統模式和人際關系模式更可能出現在防守者這類組織中，人力資源模式更可能出現在分析者和探索者這類組織中（Miles et al.，1978）。

Tichy、Fombrum和Devanna認為，組織有效運作的關鍵在三個要素：使命和戰略、組織結構、人力資源管理。使命是組織存在的理由，戰略是運用金錢、物質、信息和人等各種資源去實現組織使命的手段和方式。組織結構是指企業中的人如何被組織起來去完成必要的任務和組織的使命。人力資源管理就是如何雇用人、評價人、給人報酬，以提高員工的工作效率，更好地實現組織的戰略和使命。戰略人力資源管理最基本的問題就是保持戰略、結構、人力資源管理等不同組織要素之間方向上的一致。他們以案例的形式探討了在單一產品、垂直整合、相關多元化等不同戰略下要素相互匹配的人力資源管理實踐（Tichy，Fombrum，Devanna，1982）。

Schuler和Jackson在波特模型的基礎上把競爭戰略分為成本、創新和質量導向三類。作者指出，員工的行為角色是聯系競爭戰略和人力資源管理系統的理論基礎。不同的戰略需要不同的員工行為角色，因此需要不同的人力資源管理。比如，創新戰略需要高度創造性、長期導向、高度合作、風險導向的行為，這就要求企業選拔高技能的員工、給員工充分的工作自主權、較低程度的控制、績效考核傾向基于長期和團隊、寬廣的職業通道設計、對人力資源進行大力投資、允許甚至獎勵試驗和失敗等。作者同樣分析了在成本和質量戰略下所需要的員工行為，以及相應的人力資源管理策略。這篇文章的主要突破在于從戰略出發，延伸到了戰略所需要的角色行為，并從角色行為延伸到需要的人力資源管理實踐，而不是直接從戰略到人力資源管理（Schuler&Jackson，1987）。

總結來說，在20世紀80年代，戰略人力資源管理的概念和一些核心思想都已經出現，而且非常強調人力資源管理和組織戰略之間的匹配。但是，20世紀80年代的戰略人力資源管理文獻還是缺乏系統的理論基礎，在研究方法上，基本上是以思辨和案例研究為主，不過有個別文獻已經提出了定量分析的研究設計，包括分析方法、數據收集方法等，這為90年代開展的定量研究奠定了學術基礎。

二 人力資源管理最佳實踐與高績效工作系統

高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統等新型人力資源管理系統源于學者們對人力資源最佳實踐的探索。20世紀90年代初，部分學者提出，人力資源管理中存在一些最佳實踐，這些最佳實踐的采用能給組織帶來更高的生產率和利潤率。比如，Pfeffer在1994年提出了16項最佳實踐，在1998年又把這些最佳實踐合并為7項，分別是：就業保障、嚴格挑選員工、自我管理團隊、基于企業績效的變動工資、廣泛的培訓、減少等級差別、信息共享（Pfeffer，1994）。Osterman提出了創新性工作實踐，包括工作團隊、工作輪換、質量圈、全面質量管理等（Osterman，1994）。

隨著研究的深入，學者們逐漸認識到人力資源管理的效果不僅取決于具體的實踐，還和各項實踐之間能否相互匹配以形成整合的系統（system或bundle）有很大關系，而且在研究方法上也很難把單項實踐的效應和系統效應有效區分。因此，人力資源最佳實踐的概念逐漸被高績效工作系統所取代。高績效工作系統（HPWS）、高參與工作系統（HIWS）、高承諾工作系統（HCWS）是由最佳實踐所構成的新型人力資源管理系統。然而，關于這些人力資源管理系統應該包含哪些最佳實踐，學術界并沒有一致意見。蘇中興在對西方管理學主流期刊中出現的高績效、高參與、高承諾工作系統的測量進行總結后發現，不同研究所用的測量并不一致，其中出現頻率較高的最佳實踐包括：參與管理小組、工作自主性和決策分權、嚴格的員工選拔流程、內部晉升、員工培訓、利潤分享、申訴和爭議解決機制、員工建議系統、正式的信息分享制度、工作團隊、就業保障等（蘇中興，2010）。

盡管高績效工作系統、高參與工作系統和高承諾工作系統這3個概念在研究中往往相互替代，但是這3個概念在理論內涵和測量上也是存在差異的。高承諾工作系統關注提升員工的組織承諾而不是加強對員工的控制。高參與工作系統強調通過工作設計和分權提高員工的工作參與程度。高績效工作系統則更加全面，包含的管理實踐也最多，也吸引了更多學者的關注。學者們普遍認為，高績效工作系統有別于傳統的泰勒制管理模式，為了取得高績效，員工需要具備較高的工作技能，需要得到激勵做出自主性工作努力，需要有機會參與管理和工作決策。因此，高績效工作系統有三個核心要素：能力（Ability）、激勵（Motivation）和機會（Opportunity），稱為AMO結構（Appelbaum et al.，2000）。比如，在高績效工作系統中，嚴格的招聘選拔、廣泛的培訓等實踐是為了提高員工的技能；績效薪酬、利潤分享、就業保障等實踐是為了實現對員工的激勵；寬幅的工作設計、問題解決團隊、員工建議系統等實踐提高了員工參與決策和利用自身能力的機會。

三 戰略人力資源管理的實證研究

從20世紀90年代初開始，美國、英國等國家的學者們開始通過實證研究為人力資源管理對組織績效的影響提供證據支持。

（一）人力資源管理與企業績效的主效應研究結論

Arthur（1994）對30家美國鋼鐵企業的研究、Ichniowski等（1997）對美國17家鋼鐵公司的36條相同工序的生產線的研究、MacDuffie（1993）對16個國家的62個汽車裝配廠的研究都表明，承諾型、創新型的人力資源管理系統與更低的員工缺勤率和更高的勞動生產率相關聯。Huselid（1995）進行了跨行業的研究，結果發現人力資源管理的測量值提高了1%，會導致公司的市場價值提高10%—20%。Huselid所用的量表是以美國勞工部在1993年提出的10項高績效工作實踐為基礎的，內容包括：正式的信息分享程序、工作分析、內部晉升、員工態度調查、員工參與管理、激勵性薪酬設計、廣泛培訓等。

然而，也有研究發現高績效工作系統和企業績效之間不存在顯著正相關。Cappelli和Neumark（2001）利用美國統計局長達20年的企業數據，檢驗了高績效工作系統的影響，研究結果表明高績效工作系統對勞動生產率沒有影響。Harley（2002）在澳大利亞的研究也表明，高績效工作并未給員工帶來有利影響。由此，一些學者呼吁人力資源管理領域應當找到更多的理論來解釋人力資源管理與組織績效間的關系。Guest（1997）和Becker等（1997）學者指出，未來研究中需要將員工技能、動機、創造力等個體層面的變量作為中介變量。Wright和Sherman（1999）也認為，必須借助中介變量才能更好地理解人力資源管理實踐與企業績效的關系。隨著諸多學者對人力資源管理為何能夠影響企業績效這一理論問題的持續深入關注，最終這一問題演變為對戰略人力資源管理“黑箱”機制的探討。

（二）人力資源管理與企業績效的中介機制研究結論

戰略人力資源管理影響企業績效的中介機制研究主要受到社會交換和智力資本兩個視角的影響。以社會交換視角為基礎的中介變量主要包括工作滿意度、組織公民行為、工作自主性和組織承諾等；智力資本視角的中介變量主要包含人力資本和社會資本等相關概念及變量。

比如，Moynihan等（1998）的研究選擇了13個服務型企業中35個工作小組的樣本，驗證組織承諾水平是人力資源管理與企業績效之間的中介變量。Gardner等（2001）研究了一個企業174個獨立樣本的工作小組的人力資源管理與離職率與缺勤率之間的關系，結果表明，工作滿意度和組織承諾起到了中介作用。Paul和Anantharaman（2003）對日本跨國公司的子公司的研究表明，技能、態度及動機在高績效工作系統與企業績效關系間具有中介作用。個體層面上，Kehoe和Wright（2013）對一家大型食品服務組織的研究表明，在工作團隊層面上員工對人力資源管理實踐的認知有利于減少曠工行為、增強員工留在組織中的意愿并提升組織公民行為水平。同時，情感承諾部分中介了人力資源管理實踐認知對組織公民行為的影響，完全中介了人力資源管理實踐認知對員工留任意愿的影響。

在智力資本視角下，Hitt等（2001）考察了人力資本和組織績效的關系問題，研究結果表明，人力資本對企業績效存在U形影響，并且人力資本在組織戰略和企業績效的關系中具有調節作用，這一結論支持了戰略人力資源管理的權變觀。Collins和Clark（2003）研究了高科技企業高層管理團隊的社會網絡，實證結果表明人力資源管理實踐正向影響企業績效，而高層管理團隊的社會網絡中介了二者之間的關系。Youndt和Snell（2004）提出智力資本包含了社會資本、人力資本和組織資本。通過分析來自208個組織的樣本，他們發現人力資本和社會資本與組織績效有著密切的關系，并且對人力資源管理和企業績效關系起到了中介作用。

在諸多實證研究的基礎上，Jiang等（2012）利用元分析討論人力資源管理影響組織結果的中介機制。文章以AMO模型為基礎，將人力資源管理系統劃分為3個子系統，分別為技能提升實踐、動機提升實踐和機會提升實踐，并分析它們對近端組織結果（人力資本和員工動機）和遠端組織結果（自愿離職、運營結果、財務結果）的影響。研究結果發現，人力資源管理系統對組織結果的影響存在次序性，先影響近端的人力資本和員工動機，再通過人力資本和員工動機影響員工離職和運營結果，最終影響財務結果。研究結果還發現3個人力資源管理子系統會對結果產生不同的影響，例如，技能提升實踐更有利于提升人力資本，而動機提升實踐和機會提升實踐更有利于提升員工的動機水平。同時，技能提升實踐和動機提升實踐對財務結果的影響是直接的，不具有中介效應。因此，作者提出，人力資源系統的不同維度會對特定的組織結果產生不同的影響，并且具有不同的作用路徑。

（三）執行視角下的戰略人力資源管理研究

基于執行視角，學者們認為人力資源管理效能的提升不僅依賴于人力資源管理政策和內容，同樣要重視人力資源管理信息的有效傳遞和政策的有效實施。

Bowen和Ostroff（2004）提出了“人力資源管理強度”的概念，包括獨特性、一致性和共識性三個維度。Bowen和Ostroff認為，人力資源管理強度越強，員工對人力資源管理政策的感知更加一致，從而有利于提升人力資源管理實踐的效果。Wright和Nishi（2007）在Ostroff和Bowen（2000；2004）的基礎上，進一步構建了一個包括規劃的HRM、執行的HRM、員工感知的HRM與員工反應4個層次的多層理論模型。Chen等（2007）通過實證研究發現，人力資源管理強度在人力資源管理實踐和員工的情感承諾之間起調節作用，人力資源管理強度越強，人力資源管理實踐對情感承諾的積極影響越大。Li等（2011）對中國的五星級酒店進行數據收集和分析，發現人力資源管理強度的三個特征對員工態度產生重要影響。

人力資源管理強度概念的提出使得學者更加關注員工對人力資源管理實踐的感知差異。Bartram等（2007）對CEO、HR經理及其他高層管理者進行數據收集，研究結果發現不同群體對高績效工作系統的感知存在較大差異。Nishii等（2008）對一家大型連鎖超市的各個分店的員工的研究表明，員工群體對同樣的人力資源管理實踐會做出不同的解讀，而不同的解讀會導致不同的員工態度，最終作用于組織績效。Liao等（2009）則比較了管理者和員工對高績效工作系統的不同認知，研究發現管理者對高績效工作系統的評價往往高于員工的評價。以上研究結論表明，針對同一人力資源管理實踐，不同的員工群體會做出不同的解讀，同一員工群體內部也會出現不同的判斷。對這種認知差異的證實，進一步加深了我們對人力資源管理強度的理解。

作為各項人力資源管理政策的實施者，直線經理的作用開始受到越來越多學者的重視。Purcell和Hutchinson（2007）對12家企業的研究結果表明，直線經理在人力資源管理和組織績效之間扮演著重要角色，員工對人力資源管理的認知會受到LMX和組織氛圍的影響。進一步，兩位學者通過質性研究提出，直線經理的領導行為和人力資源管理實踐的影響之間存在交互關系。Alfes等（2013）分析了直線經理在人力資源管理實踐和個人績效關系中所扮演的角色，結果顯示，員工對直線經理行為的感知以及對人力資源管理實踐的感知都正向影響個體績效，而這一影響被員工敬業度完全中介。Den Hartog等（2013）的研究發現，直線經理的溝通效果會調節他們和員工對人力資源管理評價的一致性。

（四）戰略人力資源管理的調節機制研究

權變觀點揭示了調節機制對于人力資源管理效能的重要作用。早期的調節機制以企業戰略、行業和市場特征為主。例如，Youndt等（1996）對來自97家制造性企業的樣本數據進行分析，研究結果表明，當企業采用注重質量的戰略時，高績效工作系統與企業績效具有顯著正相關關系。Combs等（1996）通過元分析證實，制造業高績效工作系統對企業績效的影響，制造業大于服務業。Teclemichael Tessema和Soeters（2006）的研究表明，雖然發展中國家的戰略人力資源管理與西方國家存在相似性，但是，由于發展中國家的政治和經濟環境不同于西方，例如政策的不穩定性、環境的不確定性和復雜性、頻發的戰爭、腐敗等問題的存在，發展中國家的經濟和政治環境不利于實現人力資源管理實踐效能的最大化。Mayson和Barrett（2006）提出，由于小企業缺乏戰略性人力資源管理知識，企業家可能會選擇短期性、成本有效性的人力資源管理策略，這對小型企業的生存與發展構成了重大威脅。因此，小型企業的企業家應當進行人力資源管理培訓，同時，行動越早越有利于正式化的人力資源管理系統的建立。Kok，Uhlaner和Thurik（2006）的研究表明，家族企業會較少應用專業人力資源管理實踐（代理理論），同時，這一效應會被相關組織特征（組織復雜性及資源可用性）中介（資源基礎觀）。

（五）戰略人力資源管理與組織創新和組織雙元性

隨著全球化的發展和企業競爭的日益加劇，創新和組織學習受到越來越多企業管理者和學者的關注，因此，人力資源管理與創新績效、組織雙元性關系的研究也成了戰略人力資源管理領域的一個重要研究課題。

Collins和Smith（2006）對136家高科技企業進行調研和數據收集，實證分析結果表明，承諾型人力資源管理實踐正向影響組織的社會氛圍（信任、合作、共享代碼和語言），而組織的社會氛圍會影響組織內的知識交換和整合，進而對企業績效（銷售增長、來自新產品的收益）產生正向影響。Beugelsdijk（2008）利用988家荷蘭企業的樣本數據進行分析后發現，任務自主性、培訓、基于績效的薪酬體系對于產生漸進式創新具有重要作用，而任務自主性和靈活工時制則對突破式創新具有重要影響。Chen和Huang（2009）檢驗了知識管理能力在戰略人力資源管理與組織績效間的中介作用，結果顯示戰略人力資源管理正向影響知識管理能力，進而正向影響創新績效。

組織雙元被認為是能夠幫助企業組織取得長期成功的重要因素，這一概念也逐漸引入戰略人力資源管理研究中來。Kang和Snell（2009）開發了兩個能夠推動雙元學習的智力資本架構。Kehoe和Collins（2008）構建了與探索戰略和利用戰略相契合的4種人力資源管理系統，分別為官僚型人力資源管理系統、獨裁型人力資源管理系統、工程型人力資源管理系統以及承諾型人力資源管理系統。作者基于研究認為，組織可以根據任務環境特點選擇不同的人力資源管理系統的組合來達到利用戰略和探索戰略的雙元要求。Isabel Prieto-Pastor和Victor Martin-Perez（2015）的研究結果表明，高參與人力資源管理系統可以通過激發員工的雙元行為來提升組織的雙元學習。Garaus等（2016）通過對3家中小型高科技企業的案例研究發現，這3家“隱形冠軍”企業并沒有實行差異化的人力資源管理策略，而是通過雙元型人力資源管理系統（Ambidextrous HRMS）來推動組織雙元的實現。作者認為，雙元型人力資源管理系統是一種特殊的高績效工作系統，有利于促進合作，增強知識的整合能力，化解和探索部門和利用部門之間的沖突，從而推動組織雙元的實現。