人才在哪里，華為就在哪里

華為強調在全球進行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方。用任正非的話來說就是“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。與一些企業把人才招回國內使用的方式不同，華為在全球找人才，找到人才后圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來，這叫“機構隨著人才走，不是人才隨著機構走”。在任正非看來，“離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。”

因此，華為從 2011 年開始將研究和開發分開，前者面向不確定性，以技術為導向；后者面向確定性需求，以商業成功為導向。華為在國際化的過程中，在戰略資源聚集地區建立戰略能力中心，更多的就是研究型機構。

智能社會的發展與實現，離不開ICT的推動，而華為是全球ICT行業的領導者，是全球少數幾個具備IT和CT能力的企業，未來有望大展拳腳。加入華為意味著你不用自己去造扁舟，而是直接到“航空母艦”上作戰，高度也就不一樣。華為是中國企業國際化程度最高的，國際化的視野、國際化的思維、國際化的人才環境，讓這個平臺更富想象空間。

這是年輕人學習與成長的平臺，是孕育夢想的平臺。從成立之初開始，華為就堅持將銷售收入的10%以上用于研發，近兩年來，這一數字攀升到15%，過去10年，華為的研發投入高達3200億元。僅2017年，華為的研發投入就高達897億元，躋身全球第6位。目前，華為已在俄羅斯、法國、英國、美國、德國、日本、印度等全球幾乎所有有人才優勢的國家設立了幾十個能力中心，利用當地的科學家開展ICT領域的前沿技術和基礎理論研究，利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀環境風險。做到“人才在哪里，華為就在哪里”。

早在 1999 年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，吸引頂尖的俄羅斯數學家來參與華為的基礎性研發工作。進入 21 世紀后，華為設立海外分支機構，進一步加大吸引人才的力度：設置在德國慕尼黑的研究所目前已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2016年，華為在這方面交出的“成績單”包括2016年5月設立的迪拜研究中心（滿足中東和北非地區業務的需要）、6 月在法國設立的數學研究中心。后者是華為繼俄羅斯研究所之后，在加強基礎科學研究方面的又一重要舉措。通過與當地研究機構的緊密合作，可以挖掘法國的基礎數學資源，為華為在 5G 等領域的基礎算法研究進一步打下堅實的基礎。

未來的智能社會充滿誘惑，但也充滿著不確定性，華為要做的就是用研發投入去掌握主動權。

據了解，華為在2017年的研發投入，有30億美元面向未來的基礎科學領域，把錢變成知識；80 多億美元用于開發確定性的產品，即把知識變成錢。華為的研發，既面向現實，也面向未來。

任正非表示，未來華為將堅持每年投入100億美元～200億美元，向基礎領域、基礎學科傾斜，加大對前瞻性研發的投入力度，持續構建面向未來的競爭力。

對于華為而言，研究數學、物理等基礎科學的意義非常重大，是發展顛覆性技術的前提，然而在實踐中，這些研究領域又往往被人忽視，各種主客觀條件導致愿意埋頭鉆研的人才十分匱乏。曾有人評價中國的基礎研究：中國真正缺乏的并不是科研成果的市場化機制，而是在根本上缺乏原創性的科研成果。

“華為前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，華為后二十年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責本地業務的，也不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務的。全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。”任正非在內部講話中如此說。

2016 年，華為進行了一次大討論，核心思想是任正非提出的“炸開人才金字塔尖，與世界交換能量”，在這個共識之下，華為開始在有鳳的地方筑巢，讓機構隨著人才走，人才在哪里，華為就在哪里，無限擴大外延，使內部領軍人物輩出，外部天才云集。

例如，克里納先生（Martin Creaner）是全球知名的商業架構師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了 20 多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現在，他是華為法國美學研究所的首席設計師。

隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，他是意大利人。10年前，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。

2004 年，隆巴迪在西門子公司工作，負責將微波產品賣給華為，用于華為在柬埔寨的一個項目。不久后隆巴迪參觀了華為深圳總部，去了“高大上”的 F1 展廳，見識了深圳的工廠，特別是看了華為的發展軌跡后，一下子感覺到：華為并不是一家純粹的中國公司。在華為，負責生產制造的員工很少，負責研發的人員占了非常大的比例，這樣的華為更關注長遠的創新和發展。

回去后，隆巴迪在西門子內部做了一個報告，告訴同事：“華為作為一家跨國公司，雖然它的規模還比較小，但在將來幾年甚至數個月，我們就能看到它發展壯大。”

2008 年夏天，隆巴迪成為華為的一員，并全權負責華為米蘭微波研究中心的籌建。他利用一切機會和資源向業界專家介紹華為和微波發展平臺，還將與他共事過的、在業界具有10年甚至20年以上成功經驗的專家都拉到了華為，組建了微波專家核心團隊。

目前，米蘭微波研究中心擁有 50 多人的專家團隊，取得了豐碩的研究成果，引領微波行業的前沿技術，成為華為微波的全球能力中心，占據了全球最大的微波市場份額。

隆巴迪喜歡給別人看他的華為工卡，他自豪地告訴團隊成員：“我的工號是 900004，是華為歐洲研究院的第 4 名外籍員工，也是意大利米蘭微波分部第一個外籍員工。直到現在，我依然覺得自己來華為是幸運的，能和非常優秀的團隊一起做著業界最前沿的研究，貢獻著新的思路和想法。而華為米蘭微波從無到有，從有到強，研究所就像我的孩子一樣，已經成為我的生命的一部分。展望未來，我看到了米蘭微波的無限機會。”

有人曾對隆巴迪說，華為人充滿了“狼性”，他開玩笑說，我自己就是一頭“華為狼”，因為他喜歡吃生肉和帶血的食物。在他看來，意大利人和中國人都是實用主義者。

南橘北枳，一個橘子生長在南方叫橘，生長在北方叫枳。任正非認為，人才的產生是需要環境的，一個人的創新能力與他在哪個環境的關系很大。

例如，華為之所以在米蘭建微波研究中心，是因為米蘭有微波環境，有人才、產業環境和高校資源。米蘭是全球知名的微波之鄉，諸多知名公司如西門子、阿朗、愛立信在米蘭都設有微波研發和銷售機構。還有如米蘭理工大學等大學專業培養微波人才，人才資源豐富，微波的產學研生態系統完整。隆巴迪和他的團隊在那樣的環境里，與別人喝咖啡的時候就能得到各種信息。如果他們離開米蘭到了中國，會怎樣？中國沒有微波的產業環境，他連喝咖啡都不知道與誰去喝。

任正非表示，企業永遠要有新生的“血液”往前沖，而不能使人才和干部流動板結化、干部結構老化，新生“血液”包括愿意接受新事物、新觀點，能保持持續學習能力和意愿的各級高級主管與專家。在引進人才和培養人才的路上，華為一直在學習。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的人才管理邏輯。