第三節 價值鏈、價值網與產業升級

價值網或者生產網絡是當前產業經濟領域研究的前沿和熱點，物流產業的發展也離不開生產網絡的發展，此部分基于價值網或生產網絡角度對物流產業的發展進行文獻研究。物流至少包括運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等各功能環節并將其有機結合的一個過程。這一過程各環節都是一個物流價值增值節點，各價值節點連接起來就形成了一個物流價值鏈，而物流量增加、國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭，物流企業和產業應當將傳統的供應鏈競爭轉變為價值網競爭。因此，這里對價值鏈、價值網和產業升級相關理論進行概述。

一 價值鏈、價值網的內涵

價值網實際上是對分工不斷深化和產業融合不斷發展的背景下出現的一種新的生產組織模式與價值創造方式的刻畫。價值網領域的研究最近四十年來一直迅速演進著，2000年之后相關研究文獻呈現快速增長的勢頭。社會學、管理學、工程科學等多學科都進行了大量研究，也運用了一些不同的概念。據程巧蓮（2009）的不完全統計，現有的價值網定義至少有15個以上，并沒有完全統一。學者們從供應鏈管理、組織結構、模塊化組織、流程再造、產業融合等角度對價值網概念進行了多種闡釋。與我們研究的問題最貼近的是戰略管理理論中對價值網的認識。大部分管理學家認為，價值網作為一種新的價值創造模式，其思想是由價值鏈思想發展而來的，他們認為價值網的產生是價值創造模式的一種進化，甚至認為，價值網是價值鏈發展的最后一個階段（Peppard and Rylander，2006）。20世紀80年代提出來的價值鏈理論，最初是以企業為基點，據此分析企業的競爭優勢。隨著競爭優勢理論的不斷發展，價值鏈理論也日益突破了企業基點，并沿著產業方向以及地理空間方向，出現了價值體系、全球價值鏈與全球價值網等理論。Porter在其《競爭優勢》一書中就提出了價值鏈理論（Value Chain）。Porter認為，公司創造價值的過程是由一些相互聯系的公司活動所構成，包括基本活動（如物流與生產活動）與輔助活動（如財務與人力資源管理等），這些活動把原材料轉變成最終產品，通過不斷地讓渡價值、滿足顧客需求實現價值增值，從而形成了一條價值鏈。企業的進步與發展取決于價值鏈的差異，即其價值鏈上戰略活動的合理協調，所以，價值鏈成為識別企業競爭優勢的有效工具。Porter在提出企業價值鏈的同時，還進一步提出了價值體系（Value System）的觀點。他認為，不僅公司內部存在價值鏈，而且該價值鏈與其他經濟單位的價值鏈也密切相連，構成價值體系。在價值體系中，各公司間的價值關系影響著各自的競爭優勢。價值體系顯然突破了價值鏈的理論，并指出了企業的競爭優勢需要在價值體系中尋找自身的最大增值環節。隨著全球化的深入發展，價值鏈的分割和重構超越了國家的界限，越來越多的國家和地區在同一產品的生產上展開了價值鏈的合作。為了將價值鏈理論直接連接到全球經濟或產業組織中去，20世紀90年代，Greffi等一些學者在價值鏈等理論基礎上提出了全球商品鏈（Global Commodity Chain，GCC）和全球價值鏈（Global Value Chain，GVC）的概念和理論框架，并在全球價值鏈的理論框架下對這種新的國際分工方式對發展中國家產業發展的影響進行了大量研究。Gereffi認為GCC是發揮全球產業網絡優越性的動力，是研究全球產業網絡的一種新工具。并指出，全球商品鏈應該包括以下內容：通過一系列國際網絡將圍繞某一商品或產品而發生關系的諸多家庭作坊、企業和政府等緊密地聯系到世界經濟體系中；這些網絡關系一般具有社會結構性、特殊適配性和地方集聚性等特性；任一商品鏈的具體加工流程或部件一般都能表現為通過網絡關系連接在一起的節點或一些節點的集合；商品鏈中任何一個節點的集合都包括投入（原材料和半成品等）組織、勞動力供應、運輸、市場營銷和最終消費等內容。全球商品鏈與全球價值鏈嚴格而言是同一的，只是全球商品鏈只關注商品實體的生產過程，而全球價值鏈更關注商品價值的創造過程，前者更注重物質形態，后者更關注價值形態。盡管學者們廣泛地運用了價值鏈（全球價值鏈）的概念來研究全球化和產品內分工這一新的產業發展環境下的產業升級問題，并且在全球價值鏈的一些定義中也體現了價值網絡的以顧客為中心、資源共享和動態性、通過合作共同創造價值以及從零和博弈轉向合作共贏的特性和網絡組織的特征，但不少學者仍然認為，“鏈”易給人以線性的影響，其關注點往往會集中于單個企業或是卷入價值鏈的少量上下游企業，而較少考慮或不考慮聯盟、競爭對手、合作伙伴和其他商業網絡成員。而任何單一的價值鏈都不可能孤立存在，它的效率和效能在很大程度上會受到其他價值鏈成員的行為和資源的約束，因此，價值網視角必不可少。

從各種價值網的相關理論看，價值網的本質是在產品內分工方式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。產品或服務的價值是由每個價值網的成員創造并由價值網絡整合而成的，每一個網絡成員創造的價值都是最終價值的不可分割的一部分。因此，價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性，并幫助企業實現戰略目標。價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合。同時，價值網還打破了行業邊界，改變了價值鏈模式下，按業務活動的縱向延伸對行業邊界進行界定的局限（毛蘊詩和王華，2008）。在價值網模式下，行業間的邊界不再清晰，而這更符合產業發展的趨勢。在技術和市場逐漸融合情況下，原本在價值鏈中幾乎沒有交集的產業，應消費者需求而發生長期或短暫的網絡聯系，致使行業交叉處涌現出許多融合性新產品和服務。

由此可見，網絡的概念更符合現代分工體系下價值創造主體的多樣性以及各價值鏈縱橫交錯的特征。但因為價值鏈的概念，特別是全球價值鏈理論對產業升級問題進行的大量研究，是我們對這類問題進一步研究的理論基礎。

二 價值網絡視角下的產業升級

第一，產業升級的概念與類型。較早關注價值鏈（價值網）下產業升級問題的當屬Gereffi，他在1994年就對東亞紡織服裝產業參與國際紡織鏈生產，通過發展設計和營銷功能以及外包部分生產能力而實現技術臺階躍升的現象進行了研究。1999年，Gereffi將產業升級引入全球價值鏈分析模式，他將產業升級定義為企業或者經濟體移向更加有利可圖，以及（或者）技術上更為復雜的資本及技能密集型經濟領域的過程。并將產業升級分為四個層次：（1）工廠內部。升級包括從廉價的項目移向昂貴的項目，從簡單產品移向復雜產品，以及從小規模訂單轉向承接大規模訂單。（2）企業網絡內部。升級包括從標準化產品的大規模生產移向差異化產品的柔性生產。（3）在地方或者國家經濟體內部。升級包括從簡單裝配進口投入品移向更為一體化的OEM和OBM生產。（4）地區內部。升級包括從雙邊的、非對稱的、地區間貿易流動轉向包含原材料供應、生產、分配和消費在內的、更為完全的、發達的區域內勞動分工。

Humphrey和Schmitz（2000，2002）認為，當企業面臨競爭壓力時，它們要么以更高的效率來完成和以往相同的活動，要么改變它們所從事的活動。據此，他們劃分了企業升級的四種類型：（1）工藝升級（process upgrading）：通過對生產體系進行重組，更有效率地將投入轉化為產出，從而實現過程升級；（2）產品升級（product upgrading）：引進更先進的生產線，比對手更快地推出新產品或改進老產品，增加產品的附加值；（3）功能升級（ functional upgrading）：獲取新功能或放棄現存的功能，比如從生產環節向設計和營銷等利潤豐厚的環節跨越；（4）價值鏈升級（ inter-sectoral upgrading）：企業將用于一種產業的專門知識應用于另一種產業。

Kaplinsky（2001）認為升級就是制造更好的產品、更有效地制造產品或者從事需要更多技能的活動。Poon（2004）指出，企業升級就是制造商成功地從生產勞動密集型低價值產品向生產更高價值的資本或技術密集型產品這樣一種經濟角色轉移過程。Avetlana（2005）將升級解釋為改善過程效率、引入新產品或改善現有產品、改變價值生產活動區域范圍和轉換為新的價值鏈的行為。另外一些學者側重于從企業在價值鏈中學習的角度來界定升級。Madalena Fonseca（2005）認為GVC 組成企業能夠改善它們的運行、獲得新的技術和技能并與市場建立新的聯系，從而使之變得更富競爭力和進入高的附加值生產領域，也就是說實現了升級。

俞榮建（2008）突破了主流GVC理論，從“價值攫取績效”與“嵌入學習績效”兩個維度，將代工企業的升級界定為符合代工企業根本利益的價值地位的提升。認為“從時期上看，短期內的靜態績效，即價值鏈中的價值定位符合本土代工企業根本利益；或者前瞻性的動態演化趨勢，符合代工企業的根本利益。具備這兩條標準中的任意一條，都可稱之為GVC升級”。

以上定義共同反映出，升級意味著企業技術水平的提高、價值創造能力的提升和競爭力的增強。

第二，后發區域的全球價值網嵌入與產業升級。對于處于后發地位的國家而言，聯合國工業發展組織公布的《2002/2003產業發展報告》（UNIDO，2002）認為：可行的方案應該是首先促使其地方產業及企業嵌入全球價值鏈，在此基礎上通過自主創新或市場營銷（T&M）提升競爭能力，獲得沿全球價值鏈實施產業升級的機會。即總體而言，后發國家及地區在全球價值鏈分工條件下實現產業升級的一般邏輯應該是首先嵌入全球價值鏈分工，再基于全球價值鏈進行產業升級，逐步實現價對全球價值鏈重要影響甚至掌控。

Gereffi（1999）在對東亞服裝價值鏈的研究中提出了作為供應商的發展中國家企業由OEA—OEM—ODM—OBM的升級順序；OEA是進口產品的組裝；OEM是原始設備制造，即供應商為跨國公司貼牌生產，設計、指示來自負責營銷和品牌的外國公司，供應商缺乏對銷售的控制（原始設備制造的一個變化形式是全球物流合同）；ODM是自行設計制造，即供應商自行設計、制造出產品后，以外國公司的品牌進行銷售；OBM是自有品牌制造，到了OBM階段，企業已經擁有并以自己的品牌銷售產品。Kaplinsky和Morris將其與工藝升級—產品升級—功能升級—鏈條升級結合起來，形成了如下企業層級升級路徑（見表1-1）。

表1-1 企業層級升級路徑

此后，學者們主要在上述這個框架下討論產業升級路徑，特別是我國學者對此進行了大量理論和實證研究。越來越多的證據表明，這樣一條路徑并非是一個順序的過程，產品內分工下產業升級具有多樣性。

翟宛文（2007）對臺灣代工企業的研究指出，OEM—ODM的演化進程有清楚的延續性，但升級到OBM后則必須改變經營模式因而產生某種斷裂，即代工者和原發包者之間代工關系的終止，因此這第三階段并非是必然的道路。Sewyll（1993）的研究也顯示韓國大宇公司在多年OBM努力后又回到以OEM方式為主；Mitac電腦公司在臺灣市場上的自有品牌銷售占其臺灣總銷售的比例由1990年的70%降到1993年的40%，原因是公司負責人認為出于對公司核心競爭力的考慮，公司專注于OEM方式反而可獲得更高的利潤率。因為在技術上缺少足夠的積累，缺乏自主開發的能力，曾經在中國彩電業創造了無數輝煌的廈華在激烈的競爭中陷入困境，2006年廈華開始選擇進入OEM業務。同時，由于國內市場萎縮，特別是受金融危機影響，自有品牌在海外的開拓也受阻，為了追求利潤，廈華從2009年開始放棄了自有品牌海外的拓展，同時基本放棄了對國內主流彩電的競爭，全面轉型OEM。

黃永明等（2006）系統分析了嵌入全球價值鏈的中國紡織服裝企業面臨的升級障礙和升級路徑選擇問題，提出了基于技術能力的升級、基于市場擴張能力的升級以及技術和市場相組合的組合升級路徑。

汪建成、毛蘊詩等（2008）通過對格蘭仕的案例分析發現，格蘭仕在對成熟技術的引進、消化和吸收的基礎上進行自主創新，拋開了通常的OEM—ODM—OBM的升級，選擇了OEM、ODM與OBM并存的模式。毛蘊詩等（2009）進一步總結了從OEM到ODM再到OBM之間的升級有多種組合方式：第一種是傳統的經典升級OEM—ODM—OBM；第二種是做大OEM，進行OEM多元化，既可走OEM—ODM技術路線，也可走OEM—OBM品牌路線；第三種是進行多種方式混合。

全球價值鏈框架下的產業升級隱含著一個假設：參與發達國家跨國公司主導的自主價值網絡是發展中國家企業實現升級的重要途徑。Gereffi（1994）提出了兩個關于發展中國家產業升級的核心命題：首先，發展中國家與發達國家之間的貿易日益由全球采購商進行協調；其次，發展中國家供應商整合入這種采購商驅動型鏈條后，有望獲得快速的升級，即從裝配進口元件到負責整個生產流程（包括元件的采購），再到設計它們自己的產品，最后直至在國內和全球市場銷售它們自己品牌的產品。同時學者們也注意到在價值網絡中領導企業（治理者）對供應商（被治理者）的升級會產生影響。于是，考察全球價值網絡中領導企業與供應商之間不同的協調方式，也即價值網絡治理關系對后者升級的影響也成為價值網絡下產業升級研究的一個重要內容。此類討論主要集中在全球價值網絡治理模式與嵌入產業升級前景及戰略的研究上。Gereffi等將全球價值鏈治理關系分為市場型、網絡型（包括模塊型、關系型和領導型，也稱半層級型或俘獲性）和層級型三種，并認為發展中國家企業所嵌入的全球價值鏈主要是網絡型（Gereffi、Humphrey、Sturgeon，2003）。

Humphrey和Schmitz（2000）通過對發展中國家供應商的分析指出，嵌入半層級價值鏈在早期階段對發展中國家生產商是非常有益的，因為領導企業需要促進迅速的過程和產品升級，許多部門包括服裝、鞋子、家具和電子等提供了這一方面的證據。不過在后期階段，地方生產商發現它們可能處于“鎖定”狀態中，因為領導企業不會促進甚至會阻止功能升級。Schmitz（2004）還進一步指出，半層級價值鏈之所以提供了快速的工藝升級和產品升級，是因為領導企業開發新產品以及供應失敗的風險使領導者迫切需要生產商的技術進步，從而愿意提供援助。但領導企業對自身權力的維護以及供應商升級所需資源要求的限制將使功能升級較工藝與產品升級緩慢。同時，半層級價值鏈與國內價值鏈相比，后者能夠取得實質性的功能升級。此外，Humphrey和Schmitz也對其他治理模式進行了研究，他們發現，在市場型價值鏈中，工藝和產品升級較慢（源于得不到全球購買者的培育），不過功能升級的道路更加寬廣；而模塊型和關系型價值鏈提供了理想的升級條件，但是發展中國家很少成功，因為存在著較高等級的能力要求（Humphrey、Schmitz，2002）。

卓越（2009）通過對我國制造業企業進行問卷調查與計量分析檢驗了我國企業在不同價值網絡治理模式下的升級情況：俘獲型與層級型治理模式有助于企業較快地實現工藝升級和產品升級，但進一步升級的空間較小，因而不利于績效提高；均衡網絡型（即關系型）治理模式下產業升級速度稍慢，但功能升級和價值鏈升級的空間較大，有利于績效提高；NVC（專注于本土市場的國內價值鏈）中均衡網絡型治理對產業升級和績效提高沒有明顯的作用，而俘獲型和層級型治理更有利于企業的升級和績效提高。

龔三樂（2009）認為，處于全球價值鏈治理模式下的企業有不同的技術進步路徑。在領導型治理模式下，嵌入全球價值鏈的低端生產型企業進行自主創新的成本大且風險較高，因而應該多考慮采用引進的技術進步路徑；在模塊型治理模式下，嵌入全球價值鏈的低端生產型企業由于創新阻力小且得不到領導企業的技術支持，因此適宜采取自主創新行為；在關系型治理模式下，嵌入企業由于與領導企業關系密切，領導企業技術支持的力度較大，相對而言適宜采取模仿創新的戰略。

從現有研究不難看出，產品內分工的生產方式使得各國產業通過微觀企業而緊密聯系起來，結合在全球價值網絡內的企業的升級不可能不受到相關企業行為的影響，企業升級和產業升級問題變得更加復雜。同時，對這一問題的研究尚處探索階段，現有研究還存在很多不足。