六、思科創新與管理雙元能力的建設方法

企業創新與管理雙元能力的建設是一項長期而復雜的系統工程，它首先源自思維的雙元性，看到事物的兩個方面，做到既對立又統一、既矛盾又依賴、既短期又長期。在決策選擇、資源布局、結構設計、系統配置和日常運營上，在分離的過程中找到協同關系。使得所有的決策和行為雖然在短時期看來側重點不同，但從長期看都形成合力，持之以恒的話必然給企業帶來動態發展的核心競爭力。思科在雙元能力建設這一課題中，對四種悖論的處理主要采用了以下八種方法（參見圖1-2）：

（1）階段分離與整體協同。思科所在的互聯網行業是高速變化和快速競爭的領域，企業面臨著持續發展和保持盈利的壓力。資本市場對產品和服務的更新速度和盈利能力要求很高。因此，企業必須不斷迎接挑戰、擁抱變化、推進轉型。錢伯斯上任后，思科進行了七次大的轉型，似乎每一次轉型都是從一個相對成熟的市場進入一個新的快速成長型市場，從短時間看是對原有產業的分離，但從長期看，每次轉型都圍繞企業的長期愿景，跟隨互聯網的發展趨勢和新的應用不斷推進、深化和拓展，因此，在整體演化上是一個協同過程。

（2）外部分離與內部協同。思科的創新對外部知識和資源的依賴性很強，通過并購、獲取外部創意獲得激進式技術或增強性技術。它的并購之所以非常成功，是因為它對外部資源的整合協同能力非常強，對于并購過程有非常完整的目標分析、管理流程、監控體系和人才隊伍。所以，雖然并購對象原來獨立于企業存在，但一旦進入并購程序，在業務、市場和職能多層面的協同隨即高效啟動，確保外部知識和資源與思科的原有體系迅速整合在一起。

（3）戰術分離與戰略協同。思科通過創新體系確保企業一方面不斷進入新興市場，發展出新的技術和能力，增強差異化和技術產品體系的豐富性，提高滿足不同市場需求的能力，通過持續轉型不斷尋找快速成長型市場，避免過度關注漸進式創新所可能導致的錯過激進式創新機遇。另一方面，通過管理變革，用信息技術提升組織協作效率，提高供應鏈和價值鏈的管理能力，提高企業復制的速度和效率，提高組織的敏捷性和靈活性。

（4）業務分離與戰略協同。在業務層，思科采用分離的方式來減少悖論沖突帶來的負面影響。比如，思科在對學習悖論的管理中，為了避免組織內部對激進式創新的抗拒，通過采用外部創新和設立新興技術團隊的方式來推動激進式創新。在對學習悖論的管理中，業務層的分離實際上加大了激進式創新和漸進式創新的差異式。通過業務層的分離，思科的激進式創新得到了發展和增強，這就使得它與漸進式創新的差異加大了。因此，為了真正在組合內部避免這種沖突，發揮悖論兩個方面的協同作用，還需要組織在公司層面采用協同的管理手段消除悖論的沖突性，利用悖論之間的聯系使悖論中的兩個方面更好地發揮作用。學習悖論中，思科在公司層面采用產品組合的方法來發揮激進式創新產品和漸進式創新產品的協同作用，產品組合的框架才真正把激進式和漸進式創新產品之間的對立性消除，組織轉而能夠利用二者來創造組織的差異能力，做到同時提高短期利潤和確保長期成功。而這種效果是僅僅通過激進式創新產品和漸進式創新產品難以實現的。對思科的結構悖論、所屬悖論和績效悖論我們都可以做同樣的分析，可以發現，分離的管理手段的確需要配合更高一個層次的協同手段來完成組織對悖論的管理。

（5）地區分離與全球協同。思科針對全球新興市場與成熟市場的不同特點，采用的市場策略是不同的。在市場方面，強調多樣化的方式，通過目標管理形成不同市場的組合，以兼顧企業短期、中期和長期的收益；在投資上，采取橫向組合，而不是根據垂直體系進行布局；在文化、運營和管理體系上，強調全球一致性，利用統一平臺、統一模板對資源和過程進行全球協同式管理，以確保組織的整合效率。

（6）創新分離與運營協同。思科在創建創新與管理雙輪驅動的組織體系中，非常成功的一點是創新與運營的協同機制，激進式創新的產品商業化之后又轉換為漸進式創新的產品，使得規模經濟和市場收益最大化，由此積累的財富又繼續投資于創新。這種雙元循環能力對確保企業的長期可持續發展至關重要，企業的創新成果通過管理和銷售體系轉化為市場的成功，而以滿足客戶需求為核心的動力體系又把創新的輪子帶到一個更高或更新的空間，其創新成果在市場獲得初步成功后快速轉化為大規模的銷售，其過程的疊加和組合確保領先企業不會在任何一個點停滯下來。

（7）實體分離虛擬協同。雖然市場、工廠、員工和價值鏈是分離的，但思科通過信息系統和協作技術搭建全球化的業務平臺、溝通平臺和價值鏈平臺，將時間、空間、文化分離進行整合提升管理和運營能力，優化供應鏈和價值鏈管理體系。

（8）短期分離與長期協同。企業在發展過程中，受到市場波動的影響有起有落，相關利益者，特別是股東，對投資回報有比較急切的要求，有時候企業領導人面臨著股東對增長的巨大壓力，不得不做“瘦身”手術。同時，在企業轉型時，一些非核心業務也可能被削減。客戶的利益訴求是獲得盡可能便捷的一站式服務，要求企業產品大而全，員工的利益訴求除了實現自身價值外，還希望和企業共同分享企業成長后帶來的回報。思科通過主動或被動轉型滿足股東訴求，同時，將企業動力系統的啟動點鎖定于客戶需求，根據客戶需求進行并購等創新活動，創建新的平臺，在平臺上，員工有所作為并得到企業和客戶認可。把績效悖論中的沖突變成暫時的、隱性的，而使影響企業可持續發展的績效成為主導性指標。

在對思科案例研究基礎上，我們在圖1-3中，總結了思科公司在構建創新與管理雙元能力的過程中，通過對績效悖論、學習悖論、所屬悖論和結構悖論的積極管理，通過采用分離與協同的策略，實現了創新能力與管理能力的共同發展和整合互動機制，關鍵領導人的雙元思維和雙元領導體系在共同愿景、共同目標和高適應組織的引導下，不斷化解由于四種悖論所帶來的內部競爭和緊張關系，通過局部的、短期的、外部的分離來吸納新的創新機會，通過公司全球的信息系統、長期的愿景、內部的流程和對組合性投資實現管理體系的高效運營。在創新能力與管理能力的整合互動機制中，管理能力對確保創新的成功發揮著至關重要的作用。思科公司以績效悖論管理為核心，在兼顧長期目標與短期目標、可持續發展與高收益的基礎上，在創新體系、市場體系、文化體系與組織體系的設計中，考慮了創新與管理活動的不同特征和所需要的不同環境，發展了一種及兼顧兩者需求，又能在兩者需求基礎上能夠協同整合的組織能力，這對一個在高度動態競爭的環境中能夠保持鮮活的生命力和競爭力的企業來說非常重要。

在本書的第二部分，我們將進一步展現思科公司創新能力與管理能力中的關鍵要素，創新能力是通過戰略領導力、企業轉型與變革管理、創新體系、并購戰略和并購管理、戰略聯盟與合作伙伴管理五個章節來進行展開；管理能力是通過建立高適應性的企業文化、公司管控與風險管理、信息化與價值鏈管理、協作性組織與知識管理。這部分內容將以問題為導向，系統地展示思科公司在構建上述能力中的具體做法。