七、對中國企業的啟示

在2013年全球財富500強榜單上，中國企業占到95家，占19%，比2012年增加了16家，數量已經接近美國。在全球最具創新能力的企業中，中國有10家企業入選，其中騰訊排位最高，為第16位。中國企業經過30年改革開放與艱苦奮斗，已經取得了舉世矚目的成就。但是，未來的全球競爭將更加激烈，企業在從做大到做強再到做長、從依賴自然資源到智力資源的轉型中，還要遇到很多的挑戰與機遇。對于我國企業來說，要成為真正有影響力的全球性企業和世界性品牌，還有很長的路要走。那么，本書所做的針對思科的案例研究給我們帶來哪些啟發呢？筆者認為可以概括為四個方面。

第一，我國在打造全球性企業的戰略布局和投資中，需要進行全方位的能力建設，并在全球價值鏈中把握住高附加值環節。當前，在全球經濟競爭與較量中，企業全球化能力成為競爭的一個制高點。企業全球化不僅獲取資源，更重要的是贏得客戶和市場。企業全球化所面對的文化、社會、市場和人員的復雜度比在一個國家內運營企業要高出很多，因此，對管理復雜性的綜合能力要求也高很多。企業根據自身不同的戰略目標和能力，演化出四種國際化發展階段和對應能力：

第一個階段是多國型公司（multinational companies），企業具備了一定的戰略和組織能力，對于世界各國的不同環境能夠做出敏銳的反應。這些公司實際上在對自己各國的分支機構進行組合管理，各子公司具有很大的獨立性和自主權，如飛利浦、聯合利華等。

第二階段是全球性公司（global companies），這類公司在國際經營方式上主要受國際效率的驅使，其在戰略與經營決策上有很強的集權化傾向，將全球市場看成一個統一的整體，其產品的制造和策略的制定都是為了開發利用整個世界市場的資源，如松下、NEC、花王等日本企業，它們僅將全球視為大的市場或生產基地。在這一階段，集團公司有很強的管控能力，但對不同市場的適應能力和應對能力較弱。

第三階段是國際型公司（international companies），這類公司的策略主要是將母公司的知識和專有技術在海外市場進行轉化，適應當地需求進行生產銷售。母公司有很大的影響力和控制權，但比傳統的國際公司要少；子公司可以將來自總公司的產品及觀念調整、轉化以適應當地需求，但獨立性及自治性不如多國公司的子公司。這類公司如通用電氣、寶潔、愛立信等。在歐美經濟出現不景氣的情況下，這類企業出現了反向創新，即來自發展中國家的中等技術返回母公司，受到當地市場的歡迎。

第四個階段是跨國型公司（transnational companies），它一方面要對全球各地市場的需求和發展快速響應，制定針對各地市場的銷售和創新策略，同時，在集團層面還有統一的管控體系、資源配置體系和運營體系。思科的管理運營體系建設和優化始終追求一個目標，就是為企業的全球化提供可復制和可拓展的資源管理平臺與價值鏈體系，以實現在全球化管理中的高效、靈活性和快速響應能力。在這個過程中，信息化建設發揮了關鍵作用。美國的全球性企業在世界范圍內進行資源布局時，牢牢地把握價值最高的環節，通過對決策、技術、知識、創新、組織體系、信息管理等智力資源的持續投入開發，為企業帶來了高額回報（如思科的毛利在過去的15年里一直保持在64%—66%的水平）。同時，它們將制造業外包到發展中國家，思科通過電子程序化的記憶芯片，利用內置程序自動設置配置，自動檢測設備，自動進行質量控制和統計。思科的總制造成本占其銷售收入的1.7%，同時擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90%以上的交易是在網上完成的，大大降低了生產總成本。中國企業在推進全球化的進程中，領導人的全球化思維、企業的跨文化能力、對各國市場深入的理解力、全球運營管理能力和全球資源整合能力是需要重點培育的幾個方面。

第二，進一步加速信息文明的繁榮和發展，借助信息與通信技術應用所創造的價值，提升工業文明和農業文明的運營效率和管理能力。美國從工業文明向信息文明的轉型起始于20世紀六七十年代，在克林頓執政時期的國家信息基礎設施戰略（NII）到奧巴馬的數字生態系統建設創新戰略，在美國加州形成了全方位的信息技術創新環境和創新體系，在這里孕育的信息技術企業把握著信息文明建設所需要的核心技術和知識，誕生了一大批最具創新力的企業，并具有世界級的影響力，成為美國創新發展和經濟增長的重要引擎。與工業文明相比，信息文明發展幾十年的歷史仍然處于早期階段，存在著巨大的空間和市場。由于人們對于信息文明的商業模式、規律規則和價值仍然所知甚少，因此需要大量的探索和試錯才能尋求其規律和方法。在硅谷，通過營造鼓勵冒險試驗、年輕人創業、企業家精神、認可智力資本的價值、英雄不問出處和來路等文化氛圍，吸引了大量的風險投資和專業技術人員，形成了鼓勵參與創業、創新的社會風氣激勵機制，促進了產業的發展和繁榮。在我國，在農業文明、工業文明和信息文明同時發展轉型的過程中，人們對信息文明的價值尚存在很多不同的認識和觀點。信息產業作為戰略新興產業的重要組成部分，信息文明發展繁榮的最重要價值是改變我國農業、制造業和社會管理的傳統方法，充分利用信息資源的特性降低對能源、自然資源和資金的浪費與損耗，將其作為發展綠色經濟的杠桿，推動產業的轉型和升級。筆者在思科的最大收獲就是近距離地看到一個跨國企業是如何推進其全球戰略的。

第三，企業持續發展的動力來自企業內外部核心要素的互動機制。首先是企業家精神與客戶需求的互動與融合。企業家的戰略洞察力和前瞻性使他們不斷發現外部市場空間、需要解決的問題與客戶需求，為此調動企業資源不斷構建差異化的產品與服務體系，通過市場化渠道滿足客戶需求，獲得收益后支撐企業進入新的市場空間。這是一個持續不斷的循環系統，市場和客戶的外在動力轉化成企業的內在動力，以同一個方向運行，但螺旋式地增長。因此，要把企業還給企業家，從市場中打拼出來的企業家是真正的市場行家。其次是外部技術創新與內部技術升級的互動與融合。企業所處技術環境競爭的激烈程度決定了它創新的動力，競爭越是激烈，企業越是開放，技術投資的回報越高，企業技術創新的動力就越足。企業永遠不能把自己局限在一個自我封閉的體系內。在一個充分競爭的市場環境中，優勝劣汰的競爭機制促使企業不斷投資于它的未來能力，企業會評估哪些資源和能力對它未來生存發展的價值最大，在不是發展就是死去的選擇面前，能活下來的企業都是有強烈的危機意識和發展動力的企業。最后是外部相關利益者與企業內部員工的互動與融合。所有投資者都追求回報的最大化，不管投入的是資金還是聰明才智或是時間。企業家要滿足與平衡各方投資人的愿望，并承擔著很大的社會責任。企業家只有在各相關利益者不同的價值訴求之間達成共同目標，形成利益共同體，實現短期利益與長遠利益之間的動態平衡，才能將巨大的壓力變成動力。

第四，企業的核心競爭力源自創新與管理雙元能力建設中的動態協同。通過對思科案例的研究，我們看到，創新與管理是兼顧企業未來與現在、新與舊、變革與穩定、增量與存量的雙元組合，缺一不可。當企業安于穩定、無所作為時，在可見的未來，這種停滯與歇息的惡果就會顯現，因為市場、客戶和競爭對手不會等待，也不會停滯他們大踏步前進的步伐。雙元首先是一種思維方法，然后是管理行為，是經過長期的建設形成能力。創新充滿著風險、不確定性和試錯，它會否定主流、鶴立雞群、延遲回報，這通常是人們樂于規避的選擇。在創新本身承擔著壓力的情況下，如果激勵機制不包容、不鼓勵這些行為，創新就永遠是空談。而沒有創新的企業意味著失去未來。但是，創新同樣需要管理來平衡和協同，通過管理體系建設，將創新的風險降低、收益提高。因此，創新與管理像一對連體嬰兒，既相互獨立，又相互關聯和支持，需要在一個共生系統中健康成長。

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