五、組織悖論的管理策略與方法

2009—2013年，筆者連續四年與國資委派遣的央企高管一起，在北京大學光華管理學院與思科領導力研究院的支持下，到美國思科公司參與創新領導力的培訓，有機會直接參與到思科高管的授課及與我國央企高管的研討與對話過程，獲得了很多鮮活的一手資料，積累了大量現場錄音、錄像和三十余萬字的文字資料。并以此為基礎進行案例研究。

思科系統公司成立于1984年12月，是互聯網解決方案的領先提供者，總部位于美國加利福尼亞州的圣何塞。思科在超過120個國家有分支機構，在全球范圍內有超過65000名員工。從1984年創始人L. Bosack和S. Lerner為斯坦福校園網絡設計世界上第一臺“多協議路由器”到今天，思科已有30年的歷史，對于高科技行業而言已經算是長壽公司。在這期間，思科歷經多次技術變革，但是依然能夠穩坐網絡設備提供商的頭號交椅，而在這期間它的諸多競爭對手如北電、Linksys、阿爾卡特等公司卻逐漸衰弱。思科現任總裁錢伯斯1991年加入思科，1996年執掌帥印。2000年，思科市值超過微軟，成為世界第一大公司。雖然之后歷經了2002年IT寒冬、2008年金融危機等數次打擊，思科依然屹立不倒。2013年思科公司在財富500強排名第237位，營業收入超過530億美元。

思科所在網絡設備行業發展非常迅速，競爭也異常激烈，思科能夠成為這個市場的佼佼者緣于其超強的創新能力。它的目標是每6—12月就推出一個杰出的新產品，然后迅速推向市場。另一方面，思科卓越的管理能力相比創新能力也毫不遜色，在2008年的高盈利科技企業排行榜思科排名第3位。思科非常注重并且標榜自己卓越的創新和管理雙元平衡的能力，對于很多公司來說，創新和管理就像一對悖論難以兼得，而思科卻能夠讓這種平衡能力成為自己的核心競爭力。可以看到，思科和其他IT企業面臨著相同的環境：員工多樣化，利益相關者眾多，在創新和管理中保持平衡，在快速發展中保持靈活。這些因素都可能導致組織悖論的產生。在我們和思科的交流中也的確發現思科面臨多重組織悖論。

另一個方面，思科對于組織悖論的管理是成功的。在激進式創新方面，2009年，思科被《商業周刊》評為全球最佳創新公司；而在漸進式創新方面，思科不斷對組織自身和產品進行漸進式的改進，通過公開的資料，思科無論是利潤率、庫存還是新產品到達市場的速度都高于競爭對手，同時收入的總水平也穩居行業第一。基于以上兩個原因，本書以思科為案例研究對象既非常符合我們的研究主題，同時在管理實踐上也非常具有參考意義。

下面，我們就從四個方面剖析思科對組織悖論的管理。

（一）學習悖論的管理

思科作為電信設備企業，所遭遇的學習悖論包括：第一，為了保持企業的成長態勢，如何在服務于傳統市場的同時，發現和進入新興市場。第二，如何通過對激進性技術的研發投入，確保在新興市場居于領導者地位，同時，如何通過運營的效率提升來確保現有技術產品體系利潤的最大化，在創新與運營方面的投資如何組合。第三，企業通過哪些途徑獲取外部知識，同時將外部知識與內部研發和管理體系進行有效的整合。

1．接受方式

思科對學習悖論的接受體現在組織內營造一種同時關注激進式和漸進式創新的文化，從而克服心中對沿襲傳統的偏好和對探索新知的恐懼。思科高層領導人非常注重培育鼓勵突破的文化，鼓勵員工不盲從競爭對手，爭取做到與眾不同。思科高層同樣強調卓越運營的重要作用，卓越運營體現了對現有產品、流程的漸進式改進。思科認為，對企業平衡發展而言，創新和卓越運營是兩個不可或缺的輪子，二者必須兼顧，但卓越運營更加重要。

2．分離策略

（1）在市場策略上，思科在拓展和深化傳統市場的同時，通過不斷發現外部新興市場進行轉型和變革，與戰略聯盟和合作伙伴同時快速進入新興市場并獲得市場份額。

（2）從地域上看，思科清醒地意識到發展中國家與發達國家市場環境的差異，制定了與在成熟市場截然不同的市場策略，一開始并不將銷售設備和收入作為首要目標，而是把深度融入發展中國家大規模基礎設施建設和社會經濟改革作為核心戰略和目標。為此，思科高層經常拜訪政府決策層，特別是了解政府在通信、交通、健康醫療、能源和教育領域的關鍵領導人，掌握他們關注的核心難題和發展方向，并通過這種渠道提供有效的解決方案，從而全面深入地進入該市場。

（3）從產業上看，公司在30年的發展歷程中經歷了7次轉型，通過不斷發現與現有市場不同的新興快速成長型市場，組合資源和產品快速進入，通過這種方式確保企業的成長，擴展企業邊界，實現企業的動態演化。

（4）在創新上，思科通過引入外部資源（并購、全球采納創意）和內部分離策略應對組織內部創新不足的問題。思科將創新方向與市場趨勢結合起來，參照市場和技術生態系統的轉型方向，尋找能夠給思科帶來互補效應的激進式創新，以維系持續的技術領先優勢和技術體系的差異化。思科通過近160項并購，從外部的中小型企業中獲得激進式創新技術或與思科技術體系互補的成果，一方面通過新技術進入新市場，同時，不斷拓展和深化自身核心技術體系的差異化，分散大企業在研發方向上的風險，思科的并購成功率為75%。思科還采用“內旋式”并購的方式尋求激進式技術。所謂內旋式收購，是指思科會對該公司進行早期投資，在被投資公司的銷售額達到預設客戶數量和特定目標時，再出手購買該公司。在這個過程中，為了確保投資回報，思科在必要時會對被投資公司的管理進行監督，或派遣重要員工去候選企業提供指導，以確保被投資企業的成功。全球采納創意是指思科在全球范圍內通過數千個項目競賽，在世界各國的年輕人身上獲取創意，對于創意優勝者，提供高達25萬美金的獎勵。

思科對內部創新的新興技術團隊采用分離策略，支持其有相對獨立的辦公空間、文化氛圍、激勵機制和自主的選人標準，讓其與已有的成熟技術研發團隊保持距離。有時，還將新興技術團隊推出企業，讓其在共享思科基礎設施和資源的基礎上，保持相對的獨立性，不受干擾地完成創新項目。

3．協同策略

（1）全球市場管理策略的協同。筆者實地考察思科的最大收獲就是近距離看到一個跨國企業是如何推進其全球戰略，并如何有效實施戰略管理的。思科的管理運營體系建設和優化始終追求一個目標，那就是為企業的全球化提供可復制和可拓展的資源管理平臺與價值鏈體系，以實現在全球化管理中的高效、靈活性和快速響應能力。在這個過程中，信息技術的應用發揮了核心作用。

（2）運營層面的協同。在思科的大量并購案例中，關鍵環節是消化、整合和吸收并購結果。如果用“核心—外圍”模型來分析思科并購某企業動機的話，“核心”代表的是并購企業給思科帶來差異化的能力，包括技術、產品、人才和能力，對此，思科將給并購企業一定的獨立性和空間；“外圍”所代表的是被并購企業的職能部門被快速有效地整合到現有職能架構體系中，在這個過程中，思科將所需流程制度化，確保在并購中的關鍵要素和資源融入了執行過程中的每一步。

（3）市場能力與技術能力的協同。思科并不是從頭開發一個全新的技術產品，而是將收購、研發的新技術不斷與已有技術產品進行組合，形成產品體系來滿足客戶需求，產品之間有相互鎖定的關系，鎖定在一起形成差異化的綜合解決方案，并在此基礎上向服務提供商轉型。思科對于激進式項目和漸進式項目之間的資源分配采用的是類似于金融領域的“橫向投資組合”方式：不管創新項目到底是激進式還是漸進式，思科將每種產品的前景、可拓展性和利潤、風險等漸進式創新要素綜合起來考慮，并據此來對產品進行評價和篩選，決定最佳的“產品組合”。在思科的產品組合中，漸進式創新產品約占80%，以確保技術的延續性、覆蓋性、深入性和組合性，而另外約20%都是激進式創新產品，以確保思科能夠抓住市場變革的機會。思科不斷優化這個產品組合，以確保能夠既保證短期利潤，又保證有足夠的激進式創新產品以維持思科的市場地位。

（4）進入市場時與聯盟或合作伙伴的協同。對于并購不了的企業，思科通過戰略聯盟和合作伙伴關系，快速進入壁壘高的市場，與合作伙伴一起共同創造更大的市場。目前，思科產品14%由本公司直接銷售，剩余86%都由合作伙伴預定。戰略聯盟和合作伙伴給思科創造的價值拓展了思科的銷售服務渠道，通過相互支持快速抓住新的市場，實現以價值鏈為核心的各取所長和利益共享的目標。

（5）外部創意與內部產品化的協同。新興技術團隊并不僅僅負責創意的產生和管理，還負責將創意變成產品和服務推向市場。在市場達到一定規模的時候，將其納入公司已經成熟的銷售體系。創新團隊與運營團隊的結合確保公司能順利跨越市場鴻溝。同時，思科在獲取數千創意的基礎上，邀請企業內60位領導人從不同的視角對創意進行評價，以群策群力的方式對創意進行篩選，在選擇出有開發和應用價值的創意之后，思科就組成行動學習小組將創意轉化為產品，并提出針對性的客戶解決方案。

（6）并購技術與已有技術的協同。思科的收購是一項戰略舉措，并不盲目地以把企業做大作為核心目標，而是參照整個市場和技術生態系統，以維系持續的技術領先優勢和技術體系的差異化作為核心目標。在思科這個大平臺上，被收購企業的產品定位和發展方向不會發生大的改變，但銷售市場和渠道會被大大拓寬，產品不僅賣給小企業，還通過思科的合作伙伴和渠道賣給大企業。收購后的技術根據市場變化逐漸形成市場規模，新興技術要3—4年，有些則需要10年之久。

（二）所屬悖論的管理

2012年，思科總共有66639名員工，其中非美國本土的員工占到近50%，他們分布在全球120多個國家的思科分公司中。思科的大部分員工為技術員工與銷售員工，兩者約占員工數量的80%。這些“知識員工”普遍年輕、有個性、流動性強、有強烈的自我實現愿望，他們之間在國籍、信仰、成長背景、文化程度上的差異使得組織無論在人員構成還是文化觀念上都越來越多樣化，這無疑會削弱組織的一致性，使得員工之間難以配合。對于全球性企業來說，在文化上面臨的挑戰體現在兩方面：一是文化的內涵是追求一致性還是多元性，二是對領導人是統一標準還是區別對待。

1．接受方式

錢伯斯非常關注組織的多元性，部分原因是由于他早年在王安公司的工作經歷，他總結王安公司用人的弊端就是缺乏從外部吸引優秀人才的機制，這導致王安公司的思維越來越趨同和僵化，最終導致了公司的失敗。思科一方面保證全公司在核心的組織文化上的一致，另一方面能夠包容和接受各種多樣的文化。

2．分離策略

（1）企業不同發展階段對領導人要求不同。當全球市場處于不同發展階段時，思科高層對領導力提出了不同的特質與能力要求，如印度等新興國家處于起步階段，新想法、新創意和分散式決策很重要，企業面臨的主要挑戰是爭取上市，其文化要助推企業發展速度，決策制定采取分布式模式，領導力特質是“勇氣”和主動響應能力。當企業處于快速增長期時，企業要獲得更多的市場份額，企業文化的核心是擴大規模，人才成為關鍵因素，領導人的核心特質是毅力堅持，以及時響應能力。當企業達到成熟階段時，數據是關鍵要素，主要挑戰是獲取更多利潤，企業文化助推運營體系的可復制性，決策制定以授權為主，領導力的特質是堅韌，響應能力相對被動。當企業進入衰退期時，戰略是核心要素，主要目標是獲得現金流，企業應該擁有“一刀切”的鐵血文化，決策制定是集中式的。

（2）關鍵領導人必須具備在多元市場中的工作經歷。思科還有一套獨特的領導力培養策略，即在戰略性人力資源發展規劃中，把排名前20%的全球人才投放在新興市場中，全球化部門的領導人必須有3—5年的國外工作經驗。思科認為這是體驗新興市場、塑造前瞻性人才的重要契機，也是培養文化包容力、克服地域差異、提高人才環境適應力的良好途徑。這種必要的地域分類，對培養具有全球視野的領導人非常重要。

3．協同策略

（1）統一文化和統一語言體系的協同。思科作為一個跨國公司，文化的主流系統是以美國總部為核心的。通過統一核心價值觀形成統一話語體系，通過公司內部的多種跨國溝通平臺和機制，形成對企業核心價值觀和文化的共同理解與實踐，并用這種方式幫助企業跨越文化差異，達成對思科核心價值的認同和共識，增強企業的凝聚力。思科文化好比主菜，而世界各國的文化則相當于甜點。思科將其核心文化價值觀用世界各國的不同語言，以所有員工可以隨身攜帶的小牌子進行傳播，小牌子上印有12個企業核心價值觀。作為全球企業文化認同和傳播的一種方法，這項投資1萬多美元的做法對文化普及起到了非常積極的作用。

（2）通過共同目標文化進行跨部門協同。思科通過構造“協作型組織”來使多元的文化、員工產生協同作用。協作型組織首先是培養組織內的共同目標文化。共同目標文化的核心是提高企業透明度，提供真實可靠的信息，通過組合管理和群策群力增強執行力以及跨部門協作。思科的共同目標文化的內涵是透明的決策過程、創建組織的共同語言、領導層真誠可信、組合配置企業資源及明晰的問責制。

（三）結構悖論的管理

作為技術型企業，思科還要應對來自市場和技術的持續創新和挑戰，如何應對又快、又大、又廣的組織體系，對文化建設提出了很高的要求。思科的組織結構主要解決三個問題：如何應對環境的快速變化？如何應對全球市場和經營的多樣化？如何應對合作方和外包方的復雜關系？

1．接受方式

當組織變得龐大和復雜時，為了確保組織的有序運轉，組織的結構會趨向于穩定性和注重效率。思科在組織內創造高適應性文化來讓組織減少心理上對穩定性的依賴，從而創造出一種接受不穩定性、追求靈活性的包容心態，真正形成高適應性的企業文化，這種文化既強調快速反應和靈活性，又重視效率對組織的重要作用。

2．分離策略

（1）雙總裁制度。通過設立負責市場和運營的雙總裁，在戰略領導力上為創新與管理的雙元能力保駕護航。2013年，思科設立了負責工程和服務的總裁以及負責運營的總裁。前者負責創新和市場拓展，而后者主要負責內部運營與管理。這兩位總裁都在錢伯斯的直接領導下工作，兩位總裁下面設有對應的組織結構，在專業分工上進行分離。

（2）制造業的分離。為了避免在快速發展過程中組織結構變得過于臃腫，思科還非常注重通過外包將需要注重效率的業務轉移到組織外部。事實上，思科的生產框架是一個全球化框架，思科產品制造的95%是被外包出去的。通過將非核心部分的業務外包給合作伙伴，思科能夠提高自身的靈活性。

3．協同策略

（1）全球創新平臺的協同。對于一個制造型企業來說，增加成功創新的比例成為當務之急。隨著成熟客戶需求的提高和新興市場對本地化產品需求量的增加，思科在不斷尋求一種快速研發新產品和新技術的方法。思科為了解決全球分布式研發的問題，采用了美國參數技術公司（PTC公司）開發的產品生命周期管理系統，以實現全球產品開發的同步，管理全球創新流程的一致性；通過高速檢索和數據管理，提高全球分布式研發的效率；通過可靠和高效的產品生命周期管理，實現和改善全球新產品研發的可視化；通過快速的數據轉移，使全球設計中心和遠程研發中心的工程師們高效工作，對關鍵性的數據設計、應用給予全面的安全保密。

（2）通過信息系統對制造業企業進行協同。在思科的整個價值鏈中，共有1000多家供應商，大約2.5—3萬人為思科工作，但是在整個價值鏈中，思科確保其利潤率在10多年的時間里保持在64%—66%之間，這說明其在價值鏈中處于核心優勢地位。思科的客戶價值鏈比較長，因而統一的運營體系和IT系統就非常關鍵。思科信息化的目標是在各個企業之間實現無縫融合并確保運營的一致性，并使思科的價值鏈具有不斷延伸和可復制的能力。對于制造企業，思科通過自己研發的信息系統，實現對生產過程的動態監控，以確保質量和效率。

（3）利用信息技術實現溝通和運營的協同。思科內部主要有三套系統來支持協作型組織：一是思科最新研發的將視頻通信與溝通體驗融為一體的遠程視頻會議技術——網真系統（telepresence），這套系統可以幫助思科的員工在全球范圍內暢通無阻地進行交流。二是思科的Jabber（通信系統與高層交流）系統，它幫助一線員工與總部高層實現實時對話。三是集成工作經驗平臺（IWE）將員工的工作經驗和知識進行整合和分享。思科采用信息技術打破部門之間、事業部之間、上下級之間、公司與客戶之間的溝通和協作壁壘，促進組織內部信息的無障礙流通，提高組織對環境和市場的響應速度，提升管理跨度。

（4）通過信息系統復制實現全球市場協同。思科不斷引入新的信息技術來支撐企業運營，在提高效率的同時提升組織的靈活性。信息系統應用的最大價值在于，可以快速地復制到不同國家、不同產業和不同部門，而且復制的成本會越來越低，這樣可以支持企業推行規模較大和速度較快的擴張計劃，而不會帶來管理的混亂和失控，同時確保企業整體運營的一致性、規范化和標準化。

（四）績效悖論的管理

思科對于績效悖論的管理，就是營造一種包容各個利益相關者的文化和價值觀（盡管他們的目標可能存在沖突），這讓組織不再僅僅關注于自身或股東的利益，而是放在一個更大的視界里來思考。

1．接受方式

作為一個上市公司，思科必須關注股東的利益，同時，其產品分銷于全球，它提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學和政府部門建立互聯網的基礎，用戶遍布電信、金融、零售、政府部門和教育機構等，客戶的利益也需要給予高度關注。同時，思科有超過80%的收入來自于合作伙伴，其6萬多員工的利益也需要兼顧。有時，這些利益相關者之間存在著矛盾關系，如何平衡各方利益，對公司管理層而言是很大的挑戰。錢伯斯要求高層領導人將平衡多方利益作為自己的核心職責之一。

2．分離策略

（1）股東壓力導致的企業瘦身與分離。2011年，全球金融危機導致市場走低，思科在資本市場上遇到巨大壓力，未能兌現17%的增長速度，同時，來自中國企業的競爭，也給思科帶來了巨大壓力。同年8月，思科宣布裁員7000人，另有約3000名員工將會提前退休，合計占思科員工總數的14%。而裁員涉及的部門既包括消費業務部門，也包括核心的業務部門。企業瘦身使員工成本降低10億美元，瘦身過程花費6個月時間。在瘦身過程中，省下的成本投資到企業5個戰略核心領域。在組織結構體系上，將全球銷售格局從按新興區域劃分集中到按三大洲劃分，以減少不必要的冗余人員與協調成本。

（2）選擇合作伙伴時的分離。思科在想要進入一個大的新市場之前會考慮尋找合作伙伴，因為合作伙伴可以使思科進入市場需要的成本大大減少，在選擇合作伙伴時思科會優先關注潛在合作伙伴的市場份額和區域優勢，但是也不完全依照已經擁有的市場份額來選擇合作伙伴。

3．協同策略

CEO的核心職責之一是平衡各方利益，在這個過程中，領導人要成為一個非常好的溝通者，善于與人溝通，認真聽取客戶、員工、股東、合作伙伴、媒體的反饋意見，承擔起企業的社會責任。他特別談到，CEO在尋找平衡的過程中既要考慮利益相關者之間的關系，又要平衡長期和短期目標之間的關系。

分享合作伙伴利益時的協同。在戰略聯盟中，思科也會擔心利益分配不均或合作伙伴影響自己的市場地位等潛在的沖突。思科對此問題的解決辦法是在合作之前，雙方制定一個需求清單，從而知道對方想要什么，思科是如何打算的，思科又能為合作伙伴提供怎樣的價值。這種方式可以很好地避免在以后的合作中由于一開始利益沒有分配好而對合作關系造成影響，從而使雙方可以更專注于利用自身技術和市場上的優勢為對方帶來更多的價值。