第3章 企業組織結構規劃

企業組織結構規劃要點

? 組織結構基本概述

? 組織結構類型體現

? 組織結構設計范本

? 組織結構設計工作內容

? 組織結構設計工作原則

? 組織結構描述分析法

高層管理類組織結構、責任與權力

? 董事會組織結構、責任與權力

? 總經理組織結構、責任與權力

? 副總經理組織結構、責任與權力

? 戰略管理部組織結構、責任與權力

? 企業管理部組織結構、責任與權力

財務采購類組織結構、責任與權力

? 財務部組織結構、責任與權力

? 結算部組織結構、責任與權力

? 資產部組織結構、責任與權力

? 審計部組織結構、責任與權力

? 投資部組織結構、責任與權力

? 證券部組織結構、責任與權力

? 采購部組織結構、責任與權力

? 倉儲部組織結構、責任與權力

? 運輸部組織結構、責任與權力

? 船運部組織結構、責任與權力

項目技術類組織結構、責任與權力

? 工程部組織結構、責任與權力

? 項目部組織結構、責任與權力

? 材料部組織結構、責任與權力

? 造價部組織結構、責任與權力

? 技術部組織結構、責任與權力

? 生產部組織結構、責任與權力

? 研究部組織結構、責任與權力

? 產品部組織結構、責任與權力

? 設計部組織結構、責任與權力

? 設備部組織結構、責任與權力

? 裝配部組織結構、責任與權力

? 質量管理部組織結構、責任與權力

行政服務類組織結構、責任與權力

? 行政部組織結構、責任與權力

? 后勤部組織結構、責任與權力

? 物業部組織結構、責任與權力

? 客服部組織結構、責任與權力

? 電腦部組織結構、責任與權力

? 網絡部組織結構、責任與權力

? 法律部組織結構、責任與權力

市場管理類組織結構、責任與權力

? 市場部組織結構、責任與權力

? 公關部組織結構、責任與權力

? 廣告部組織結構、責任與權力

? 調研部組織結構、責任與權力

? 銷售部組織結構、責任與權力

? 直銷部組織結構、責任與權力

? 零售部組織結構、責任與權力

? 促銷部組織結構、責任與權力

? 接單部組織結構、責任與權力

? 電子商務部組織結構、責任與權力

組織結構執行流程

? 組織結構設計實施原則

? 組織結構中的日常考核

? 組織結構的診斷

? 組織結構中的實行效果

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3.1 組織結構規劃要點

組織結構是組織對工作任務進行分工、分組和協調合作的框架；是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”；是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。本節主要介紹組織結構規劃的各項具體內容及要點。

3.1.1 組織結構基本概述

組織結構基本概述包含以下4點內容。

1．組織結構的含義

組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系，它描述的是組織的框架結構。任何一個組織的存在都有它的目標。組織的目標是通過組織的各種活動實現的。

組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是內部分工協作的基本形式或者結構框架。在管理學中，可以從靜態和動態兩個方面來理解組織結構的含義。靜態方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態方面，指的是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。

2．組織結構設計的目的

企業組織結構設計是為實現企業的戰略任務與經營目標服務的。企業組織結構設計的目的是根據組織的需要(即總目標和總任務)而制定的，其目的是要明確組織的目標和任務，勾畫組織必須完成的全部任務，并為組織任務的完成提供制度保證和支持，規定組織任務完成的方法、方式，確保組織任務的高效完成。

在設計方面，企業高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個管理部門，每個職能部門的職責權限是什么，應該建立幾個管理層次，每一級的管理層次又起著什么作用。這種對管理層次和部門的劃分，以及各部門和崗位相應的職能職責、職權等問題，就是組織結構問題。

3．繪制組織結構圖

繪制組織結構圖應明確以下內容。

1) 組織結構圖的種類

組織結構圖有如下幾種。

? 組織結構圖：說明公司部門及職能科室、業務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。

? 組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。

? 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。

? 組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。

2) 繪制框圖應注意的事項

繪制框圖應注意如下事項。

? 明確企業各級機構的職能。

? 將所管轄的企業內容一一列出。

? 將相似的工作綜合歸類。

? 將已經分類的工作逐項分配給下一層。

3) 組織結構設計后的實施原則

組織結構設計后的實施應遵循如下原則。

? 命令管理系統一元化的原則。

? 明確責任和權限的原則。

? 優先組建管理機構和配備人員的原則。

? 分配職責的原則。

4．企業組織診斷、調整、變革與整合

組織結構診斷是針對企業組織結構存在問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的重要步驟和科學方法。

1) 組織結構診斷

組織結構診斷包括以下內容。

? 組織結構調查。

? 組織結構分析。

? 組織決策分析。

? 組織關系分析。

2) 組織結構變革

組織結構變革包括以下內容。

? 組織結構需要變革的先兆：企業業績下降、管理效率低下、員工士氣低落等。

? 組織結構變革的程序。

3.1.2 組織結構類型體現

表3-1所示為組織結構類型體現表。

3.1.3 組織結構設計范本

表3-2所示為小型通信企業組織結構范本。

表3-3所示為中型家電企業分公司組織結構范本。

表3-4所示為大型房地產企業組織結構范本。

表3-5所示為大型零售企業區域分公司組織結構范本。

3.1.4 組織結構設計工作內容

組織結構設計工作有以下3個內容。

1．單位、部門和崗位的設置

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同部分。這種關系不能倒置。

2．職責、權力的界定

進行各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定，是對各個部分目標功能作用的界定。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。

3．角色相互之間關系的界定

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定，就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代。這三個角色問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。因此要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

3.1.5 組織結構設計工作原則

企業設計組織結構應堅持以下原則：任務與目標原則、專業分工和協作原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合原則、穩定性和適應性相結合原則。

依據組織結構設計的任務與目標原則，要堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整、對人員進行調配也是對組織結構設計原則的靈活運用。

表3-6所示為組織結構設計工作原則。

3.1.6 組織結構描述分析方法

表3-7所示為組織結構描述分析方法。

3.2 高層管理類組織結構、責任與權力

本節主要介紹企業高層管理類組織結構、責任與權力的內容及各部門結構圖。

3.2.1 董事會組織結構、責任與權力

表3-8所示為董事會組織結構、責任與權力表。

3.2.2 總經理組織結構、責任與權力

表3-9所示為總經理組織結構、責任與權力表。

3.2.3 副總經理組織結構、責任與權力

表3-10所示為副總經理組織結構、責任與權力表。

3.2.4 戰略管理部組織結構、責任與權力

表3-11所示為戰略管理部組織結構、責任與權力表。

3.2.5 企業管理部組織結構、責任與權力

表3-12所示為企業管理部組織結構、責任與權力表。

3.3 財務采購類組織結構、責任與權力

本節主要介紹財務采購類組織結構、責任與權力的內容及各部門結構圖。

3.3.1 財務部組織結構、責任與權力

表3-13所示為財務部組織結構、責任與權力表。

3.3.2 結算部組織結構、責任與權力

表3-14所示為結算部組織結構、責任與權力表。

3.3.3 資產部組織結構、責任與權力

表3-15所示為資產部組織結構、責任與權力表。

3.3.4 審計部組織結構、責任與權力

表3-16所示為審計部組織結構、責任與權力表。

3.3.5 投資部組織結構、責任與權力

表3-17所示為投資部組織結構、責任與權力表。

3.3.6 證券部組織結構、責任與權力

表3-18所示為證券部組織結構、責任與權力表。

3.3.7 采購部組織結構、責任與權力

表3-19所示為采購部組織結構、責任與權力表。

3.3.8 倉儲部組織結構、責任與權力

表3-20所示為倉儲部組織結構、責任與權力表。

3.3.9 運輸部組織結構、責任與權力

表3-21所示為運輸部組織結構、責任與權力表。

3.3.10 船運部組織結構、責任與權力

表3-22所示為船運部組織結構、責任與權力表。

3.4 項目技術類組織結構、責任與權力

本節主要介紹公司項目技術類組織結構、責任與權力的內容及各部門結構圖。

3.4.1 工程部組織結構、責任與權力

表3-23所示為工程部組織結構、責任與權力表。

3.4.2 項目部組織結構、責任與權力

表3-24所示為項目部組織結構、責任與權力表。

3.4.3 材料部組織結構、責任與權力

表3-25所示為材料部組織結構、責任與權力表。

3.4.4 造價部組織結構、責任與權力

表3-26所示為造價部組織結構、責任與權力表。

3.4.5 技術部組織結構、責任與權力

表3-27所示為技術部組織結構、責任與權力表。

3.4.6 生產部組織結構、責任與權力

表3-28所示為生產部組織結構、責任與權力表。

3.4.7 研發部組織結構、責任與權力

表3-29所示為研發部組織結構、責任與權力表。

3.4.8 產品部組織結構、責任與權力

表3-30所示為產品部組織結構、責任與權力表。

3.4.9 設計部組織結構、責任與權力

表3-31所示為設計部組織結構、責任與權力表。

3.4.10 設備部組織結構、責任與權力

表3-32所示為設備部組織結構、責任與權力表。

3.4.11 裝配部組織結構、責任與權力

表3-33所示為裝配部組織結構、責任與權力表。

3.4.12 質量管理部組織結構、責任與權力

表3-34所示為質量管理部組織結構、責任與權力表。

3.5 行政服務類組織結構、責任與權力

本節主要介紹公司行政服務類組織結構、責任與權力的內容及各部門結構圖。

3.5.1 行政部組織結構、責任與權力

表3-35所示為行政部組織結構、責任與權力表。

3.5.2 后勤部組織結構、責任與權力

表3-36所示為后勤部組織結構、責任與權力表。

3.5.3 物業部組織結構、責任與權力

表3-37所示為物業部組織結構、責任與權力表。

3.5.4 客服部組織結構、責任與權力

表3-38所示為客服部組織結構、責任與權力表。

3.5.5 電腦部組織結構、責任與權力

表3-39所示為電腦部組織結構、責任與權力表。

3.5.6 網絡部組織結構、責任與權力

表3-40所示為網絡部組織結構、責任與權力表。

3.5.7 法律部組織結構、責任與權力

表3-41所示為法律部組織結構、責任與權力表。

3.6 市場管理類組織結構、責任與權力

本節主要介紹公司市場管理類組織結構、責任與權力的內容及各部門結構圖。

3.6.1 市場部組織結構、責任與權力

表3-42所示為市場部組織結構、責任與權力表。

3.6.2 公關部組織結構、責任與權力

表3-43所示為公關部組織結構、責任與權力表。

3.6.3 廣告部組織結構、責任與權力

表3-44所示為廣告部組織結構、責任與權力表。

3.6.4 調研部組織結構、責任與權力

表3-45所示為調研部組織結構、責任與權力表。

3.6.5 銷售部組織結構、責任與權力

表3-46所示為銷售部組織結構、責任與權力表。

3.6.6 直銷部組織結構、責任與權力

表3-47所示為直銷部組織結構、責任與權力表。

3.6.7 零售部組織結構、責任與權力

表3-48所示為零售部組織結構、責任與權力表。

3.6.8 促銷部組織結構、責任與權力

表3-49所示為促銷部組織結構、責任與權力表。

3.6.9 接單部組織結構、責任與權力

表3-50所示為接單部組織結構、責任與權力表。

3.6.10 電子商務部組織結構、責任與權力

表3-51所示為電子商務部組織結構、責任與權力表。

3.7 組織結構執行流程

企業組織結構執行流程是企業建立內部運行秩序，實現各項構成要素配置的組合形態，它的形式是復雜多樣的。企業的生產經營基本流程是決定組織結構形式的根本因素，除此之外，對組織結構風格和設計思路的影響主要有以下5個方面的因素。

(1) 人員結構的影響。

(2) 企業文化的影響。

(3) 社會文化的影響。

(4) 企業組織自身演變歷史的影響。(5) 其他企業組織結構模式的影響。

本節主要介紹組織結構的執行流程。

3.7.1 組織結構設計實施原則

1．公司組織結構實施的原則

公司組織機構實施的原則有以下3點。

(1) 在公司的組織機構中，要實行決策權、執行權和監督權三權分離的原則。

(2) 要把公司組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密聯系起來。

(3) 公司組織機構的成員必須具備一定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。

2．公司組織結構設計的原則

為了使組織機構形成一個系統整體，有效、順利、合理地發揮作用，需要遵循如下原則。

(1) 明確責任和權限。責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務，即完成工作的質量和數量的程度。權限就是完成職責時可以在一定限度內自由行使的權力，即應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予不帶權限的責任，也不應當行使沒有責任的權限。為了履行服務，必須明確每個人應負的責任，同時也明確其應有的權限。管理人員(上級)應盡可能地把責任委托給下級，并授予其所需的權限，這樣組織就有靈活性，同時也有利于下屬主觀能動性的發揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給了下級，也應當負起“監督、指導、檢查”的責任，不能一推了之。

(2) 命令管理系統一元化。一個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需時間、工作內容、上下級的能力以及標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作可管轄10～30人；如果內容不變，但經常需要做出決定，則可管轄5～8人。

(3) 分配職責。分配工作、劃分職責范圍時要避免重復、遺漏、含混不清，主要遵循以下5條原則。

① 相同性質的工作要歸納起來進行分析。

② 分配工作要具體、明確。

③ 每一項工作不要分得過細，應由許多下級一起承擔。

④ 量材使用。

⑤ 經常檢查，拾遺補闕，防止出現缺口。

(4) 優先組建管理機構和配備人員的原則。組織機構應優先物色管理人員。建立組織機構時，為了達到目標，要確定工作崗位的要求，并選擇最合適的經濟管理人員。

3．影響組織結構設計的因素

在組織結構設計過程中，以下6方面的因素也會對企業組織結構的形式產生相當的影響，是在設計企業組織結構過程中必須要考慮的。

(1) 企業文化。企業文化與戰略一樣，是全局性的，一經形成，必將對企業的各個層次起到決定性的作用。企業文化從精神、物質上對企業各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結構作為企業文化的傳播載體，勢必受到文化的先導性影響。

由于各個企業因其文化結構的差異，因此企業文化借以存在、表現、傳播的具體形式也不同，在組織結構設置時就必須考慮到本企業的文化特征。組織結構設置中的一些要素，如部門職責的確定以及部門和部門之間的關系確定等，都要考慮企業文化的影響。如果企業擁有積極向上、誠信進取、較為強勢的文化，可以考慮采取相對分權的組織結構形式；如果企業文化相對弱勢，則要考慮采用相對集權的組織結構形式。

(2) 企業的發展階段與企業規模。處于初創期、成長期、穩定發展期或衰退期的企業需要不同的組織結構：初創期企業規模較小，生存是主要問題，這時的企業要以市場為導向，內部結構要求簡單高效；成長期企業渡過了生存危機，以發展為重，組織結構設置要考慮夯實內部管理基礎、建立良好管理體制的要求；當企業進入穩定發展階段時，由于業務的擴張、人員隊伍的增加，要求企業采取相對分權的事業部制等組織結構形式；對于處于衰退期的企業，面臨的是穩步退出的問題，企業的組織結構則要考慮有計劃地逐步縮編或者轉型。

(3) 企業的人力資源狀況。企業組織結構設計要結合人力資源現狀，主要是考慮因人設崗和因崗設人的問題。因崗設人在企業內部很正常，但是因人設崗也有其必要性。根據我們的經驗，在以下3種情況下可以采取因人設崗。

① 在企業內部，一般來說中高層管理人員或資深技術人員的流動性較弱，一般員工的流動性較強。因此對于中高層管理人員和資深技術人員在必要的情況下可考慮因人設崗。

② 對一些知識型的企業，人才是企業競爭成功的關鍵因素，可以考慮采用因人設崗。

③ 組織規模較小，組織內的崗位數量少，崗位調整的成本低，可以采用因人設崗。

(4) 領導人的管理風格。企業主要領導人的管理能力和管理風格對企業的組織結構形式會產生較大的影響。如果企業的管理者喜歡集權且具有較強的管理能力和充沛的精力，企業則要考慮采取集權管理的組織結構形式；若企業的管理者只對某一管理領域有濃厚興趣，比如說新產品開發，則要考慮采取相對分權的組織結構形式。

(5) 企業的贏利模式。企業的贏利模式不同，企業內部的組織結構就有極大的差別。比如，營銷企業以渠道、市場為主，組織結構設置的重點在市場與銷售；以OEM(代工)為主的制造企業則靠生產制造能力制勝，這類企業就要求圍繞生產制造這一核心來設置企業的組織結構；一體化企業，組織結構設計則需同時考慮生產制造、產品研發、市場以及銷售等相關職能。

(6) 其他因素。其他要考慮的因素主要有企業所在行業的特征以及企業的產品特征等，比如在一家水泥企業集團組織結構設置的案例中，產品受到運輸半徑(銷售地區與生產基地的距離)的限制，在設置其組織結構時，就要考慮到這一情況。

3.7.2 組織結構中的日常考核

組織結構中的日常考核主要包括以下3個內容。

1．日常考核內容

組織機構建立后，必須重視日常考核。因為它的建立是從理想出發，實際是否滿足需要還應當認真加以考核。日常考核是指對功能執行程度的分析，即檢查建立的機構在多大程度上執行了規定給它的功能，包括機構是否完全執行了功能要求、有無事故發生、有無拖延的情況并找出產生拖延的原因、有無浪費或損失(無形的、有形的)、有無新的方法與經驗。

2．工作效率的考核

工作效率的考核不僅應考核下層，也應考慮中層和上層。主要包括以下5點內容。

(1) 決策機構的反應速度：即從接到一項要求或一項情報后，到開始正式研究的時間。

(2) 決策效率和效果：即接到相關情報后做出決策的時間以及由于采取了該項決策給企業帶來的收益。例如，企業原生產產品1，現在根據預測分析，生產了產品2，多收入多少，這是決策的效果。

(3) 執行效率：即在某個問題決定后，從開始執行到取得執行結果的時間。為了形成對比，可按決策執行的復雜程度進行分類，并根據實際數據，定出標準。

(4) 文件審批效率：即一項報告或其他文件在轉到負責人手中后到批復的時間。這也是根據問題的復雜程度、重要性和需要調查研究的時間定出的幾種標準。對于重大問題應計算延誤損失。

(5) 文件傳遞效率：是指文件從發出單位到達承閱單位的時間。主要是企業內部文件的傳遞效果。對于一個正常運行的企業，例行工作必須保持最好的效率。

3．企業機構間的協調關系

除了應考核各層次的工作效率之外，還應檢查企業機構間的相互協調關系。企業機構的建立必須保證企業整體活動的協調，具體考核組織機構間的協調關系應檢查以下兩種關系。

(1) 制造協調關系，即零件制造：只有當一切制造條件都具備時才能開始。一個條件不具備也不應列入計劃，因為計劃規定的必須是現實可行的，這是最基本的要求。反之，有些單位必須按期提供所承擔的制造條件，用以約束自己的行動。

(2) 總裝協調關系：是指產品總裝配的協調。包括產品總裝配所需要的一切條件，如零件、部件以及協作件。

3.7.3 組織結構的診斷

組織結構的診斷是針對企業組織結構存在問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的重要步驟和科學方法。

1．組織結構診斷的內容

組織結構診斷包括以下內容：組織結構調查，組織結構分析，組織決策分析，組織關系分析。

2．組織結構變革

(1) 組織結構需要變革的先兆：企業業績下降、管理效率低下、員工士氣低落。

(2) 組織結構變革的程序：企業組織結構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。但是，組織結構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。組織結構變革應該解決好以下5個結構。

① 職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織結構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能。

② 確定各職能間的比例與相互之間的關系。

③ 層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。

④ 部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向上需要設置多少部門。

⑤ 職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。