第一節 人力資源管理機理

企業人力資源管理是經營管理的子系統，作用在于從員工隊伍建設的角度提高企業效益，為此必須理解企業效益與員工隊伍的關聯方式，從中找到發揮作用和管理改進的途徑。其重點在于把握兩個方面的內容：一是企業生產經營活動對于人力資源提出了什么要求；二是為了滿足這種要求應該采取什么管理措施。在此基礎上可以把握企業人力資源管理的作用機理。

一、企業人力資源的作用

企業人力資源是能夠促使企業效益實現和提升的勞動能力，通過員工隊伍狀況體現出來。理解企業人力資源的作用，也就是理解企業短期效益和長期發展如何受到員工隊伍狀況的影響。為此需要分析企業效益的性質和來源，把握企業效益的影響因素和形成途徑。

(一)企業效益

企業是以提高投入產出效益為中心目標的微觀效益組織，通過為社會提供適銷對路的產品和服務實現這一目標，其中降低成本費用和提高銷售收入是兩個基本途徑。對于企業的投入產出過程，需要從不同角度進行分析和刻畫。

1．企業效益的性質

企業效益是微觀經濟效益，來自于產出大于投入的新增收益，來自于企業成員有計劃的分工協作，是企業成員共同努力的整體效果。對此需要從以下三個方面把握。

(1) 價值性。企業效益是投入產出效果。所謂企業投入，是指企業產品和服務生產銷售中耗費的資源，包括人力資源、物力資源和財力資源，構成生產經營成本。所謂企業產出，是指企業通過產品和服務的生產和銷售獲得的收入，重點在于獲得收入高于成本的新增價值，特別是利潤。經營利潤是企業效益的集中體現。

(2) 歸屬性。企業是微觀效益主體，以實現利潤為活動目的和生存基礎。利潤不僅是企業新增價值，而且是企業剩余權益，只有在滿足一系列條件的情況下才能實現。其中包括滿足顧客的消費要求、員工的薪資要求、債權人的利息要求、國家的稅收要求等。利潤作為投資者的報酬，只有滿足這些不同方面的要求之后才能實現。因此企業效益不僅歸于投資者，而且歸于勞動者等各個方面的企業利益相關者。

(3) 綜合性。企業是有計劃的分工協作體系，企業效益產生于不同部門、不同員工的共同努力之中，是各方面努力的綜合結果。在企業效益的最終結果中，每個企業成員都很難指出哪一部分是自己的成果，但能夠指出自己做了什么工作，并對工作的重要性進行比較。企業效益來自對這些工作的貢獻，因此對于企業效益的刻畫，不僅包括企業的最終整體成果，而且包括企業工作過程不同階段、不同部分的具體成果。也就是說，企業效益是一個綜合性、多元化的概念，需要從多角度理解和刻畫。

2．企業效益的結構

由于企業效益是以利潤為中心的多方面內容綜合，來自企業成員的共同努力，因此對于企業效益的考察，要考慮其不同層次的內容，其中企業整體績效、部門或團隊績效和員工個體績效是三個基本層次。

(1) 企業整體績效。企業整體績效相對于企業組織目標而言。作為在市場競爭中生存發展的微觀效益組織，企業必須具有生存發展的能力，包括如何提高產品和服務、占領目標市場、實現銷售收入、獲得經營利潤等。這些方面需要從多角度進行刻畫，例如銷售收入規模、市場增長速度、新產品和服務開發效率等。這是企業效益的整體指標。

(2) 部門或團隊績效。企業的生產經營活動通過內部分工協作進行，其中部門和團隊是分工協作的基本單位，不同部門和團隊分別承擔分工協作某一領域或某一環節的工作，以自己的工作業績為企業做出貢獻。因此部門和團隊績效不僅是企業績效的組成部分，而且是企業績效的形成原因。例如生產部門的績效、銷售部門的績效、研發部門的績效等。不同部門或團隊的績效，與工作責任相關，首先是完成自身任務的情況，同時包括對其他部門或團隊的支持與配合。

(3) 員工個體績效。企業內部分工協作的最終主體是員工，不同員工在不同部門和團隊發揮作用，為企業績效做出貢獻。員工績效強調的是員工對于企業的貢獻狀況，既包括工作成果也包括工作投入。也就是說，對于員工績效的考察，不僅要看員工做了什么，還要看員工在怎么做，以此促使員工為企業績效做出更大的貢獻。與此相應，員工績效指標既包括任務績效，即工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工履行工作職責過程中表現出的積極性和主動性。

3．企業效益的刻畫

對于企業效益的刻畫需要具體指標，從不同角度出發會采用不同的指標。從實際情況看，有三種指標的運用比較廣泛。

(1) 財務指標。財務指標即將財務業績作為企業效益的主要刻畫方式，例如企業利潤、企業價值、企業投資回報等。這種方法能夠集中體現企業效益的價值性特點，客觀刻畫企業生產經營活動的經濟價值，但側重于對活動結果的描述，對結果的成因刻畫不足。

(2) 非財務指標。非財務指標即將生產經營活動過程作為業績評價的重點，例如產品質量、交貨速度、新客戶增長等。之所以采用這種指標，是因為能夠較好地刻畫企業效益的形成過程，把握企業的運行態勢和發展趨勢。從企業成長性看，企業的可持續發展不能僅僅依靠一時一地的盈利，而要依靠收益的長期穩定增長。因此，企業必須注重市場開拓、內部管理、新產品的開發、員工的積極性和主動性等。與此相應，非財務指標的應用，關注生產經營過程的考核與評價，能建立起事中過程評價機制。

(3) 綜合指標。綜合指標即將財務指標與非財務指標聯系在一起，通過考察指標之間的關系對企業績效進行刻畫。在綜合指標體系中，通常包括財務指標、市場指標、管理指標和員工指標。其中，財務指標刻畫最終目標和結果，市場指標刻畫服務對象和效益來源，管理指標刻畫生產經營過程，員工指標刻畫企業學習與成長的發展動力。綜合指標的特點，在于將戰略、過程和人員聯系在一起，提供了動態分析與靜態評價相結合的企業效益刻畫方法。

(二)企業效益來源

企業效益是生產經營活動的結果，受到諸多因素的影響；不同因素之間相互作用，形成企業效益賴以產生的因果鏈。其中作為生產經營活動主體的員工具有重要地位，是資源要素的配置者和分工協作的工作者，員工能力的發揮狀況對于企業效益具有最終影響。

1．企業效益的影響因素

企業效益是有計劃分工協作的投入產出狀況，通過要素資源的優化配置實現，集中體現為如何為社會生產適銷對路的產品和服務。對此需要從市場機會、資源配置、工作效率三個方面來分析。

(1) 市場機會。生產經營是利用市場機會進行資源配置，從而實現微觀效益的活動，以把握市場機會為起點。所謂市場機會，是指供不應求的市場狀況。由于供不應求，能夠以較高的價格銷售產品和服務，因此能夠獲得超額收益。供不應求的市場狀況有多種原因，有的是因為產品絕對短缺，有的是因為某種產品具有特殊價值，獲得了顧客的青睞。因此把握市場機會并非僅僅被動地跟著市場走，還包括主動地推著市場變。與此相應，對于市場的引導力和推動力，成為影響企業效益的首要因素。正如日本經營之神松下幸之助所說：“衡量一個企業經營好壞的標準，主要是看其銷售收入的增加和市場占有率的提高程度。”

(2) 資源配置。滿足市場需要的方式是提供適銷對路的產品和服務，產品和服務的生產銷售需要耗費一定的要素資源，如何把作為要素資源的生產資料，以低成本高效率的方式轉變為適銷對路的產品和服務，需要科學合理的設計與實施。這涉及兩個方面的內容。一是技術方面的內容，即把什么樣的資源要素用什么樣的方式結合起來，才能成為適銷對路的產品和服務，或者說，產品和服務的使用價值是如何生產出來的，需要什么樣的資源條件，二是經濟方面的內容，即以什么方式獲取資源要素并加以整合與使用，才會獲得較高的新增價值，或者說，向誰以什么價格獲取資源，用誰以什么方式使用資源，才能低成本高收益。兩個方面結合起來，使資源配置成為一個極為復雜的過程。

(3) 工作效率。進行產品和服務的生產需要分工協作。企業是一個有計劃的分工協作體系，這一體系的優越性體現在兩個方面。一方面，能夠發揮不同工作者的比較優勢，開發適銷對路的產品和服務，并把產品和服務生產的技術要求加以有效實施，提高整個生產經營活動過程的科學性與合理性；另一方面，能夠減少分工協作中的交易費用，包括信息收集、價格協商、過程控制、風險防范等方面的資源耗費，使生產經營活動過程得以以低成本高效率運行。但有計劃的分工協作體系也有成本，特別是決策失誤和工作協調成本。在這種體系中，員工在統一指揮下分別承擔特殊環節的工作任務，難以從最終產出中區分出自己提供的成果內容，并以此獲得相應的報酬。因此，如何發揮員工的積極性和主動性，提高分工協作效率，具有重要意義。

2．企業效益的形成途徑

在生產經營活動中，市場機會、資源配置、工作效率等因素密切相關，相互銜接，形成前后相關的因果鏈條，決定著企業效益的狀況。對此可以從三個環節來理解。

(1) 企業經營效益來自顧客需要的滿足。在市場競爭中，企業必須善于發現供求缺口，把它轉化為經營機會，采取有效的資源配置方式，為市場提供適銷對路的產品和服務，從而占領市場、滿足客戶的需求。在此過程中，企業提供的產品越適銷對路，越能得到顧客的青睞，從而獲得較高的收益，否則就會虧損破產。獲得客戶認同的方式不僅是商品銷售，還體現在企業形象和企業品牌上。只有那些能夠不斷提高聲望的企業，才能夠持續擴大市場份額，創造豐厚的財務利益。

(2) 滿足顧客需求的能力依賴管理機制支持。為了滿足顧客的需要，必須進行有計劃的生產經營活動。生產經營的效率如何，決定著企業的市場競爭能力。而高效率生產經營的基礎，在于企業內部的分工協作體系。只有依靠有序的業務流程、靈敏的信息系統、規范的職能管理、迅速的技術創新，才能及時捕捉顧客需求并加以有效滿足。也就是說，企業經營效益來自于合理的分工協作體系，合理的分工協作體系來自于高效有序的計劃管理工作。

(3) 機制活力來自員工的學習與創新。管理工作的本質是用人辦事，只有獲得員工認同的管理才是有效的管理。其關鍵在于，如何把企業組織目標與員工個體目標結合起來，使員工從對于企業要求的被動服從轉變為積極參與。在此過程中，要不斷適應市場供求關系的變化，調整分工協作的方式，提高自身的工作能力。只有如此，企業才會具有不斷滿足顧客需要的創新能力和動力。在知識經濟時代，學習與創新能力是組織發展的根本動力，它與員工技能的擴展和提高、員工協作方式的調整與改進、員工與企業之間心理契約的建立和發展相關。

3．企業效益的實現機理

企業通過有計劃的資源配置和分工協作創造微觀效益，在此過程中只有一種資源是活資源，即體現在員工隊伍中的勞動能力。如何提高員工的勞動效率，以人力資源盤活其他資源要素，是企業效益的最終源泉。為此需要建立合理的組織規則和管理機制。

(1) 企業產出來自員工投入。企業生產經營活動需要投入多種資源要素，包括人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、時間資源等，其中人力資源具有特殊地位和作用。這是因為，生產經營活動過程的實質內容，是把原材料資源轉變為適銷對路的產品和服務，這主要依靠員工對于生產資料的加工和改造實現，因此員工的勞動投入是企業各項資源投入中的唯一活資源，從根本上決定著企業生產經營的產出狀況。因此在一定意義上可以說，企業產出來自員工投入。

(2) 員工投入來自行為目標。員工之所以加入企業，在有計劃的分工協作體系中進行勞動投入，是因為期望由此獲得更高的工作報酬，這是員工在企業中的行為目標。企業的生產經營活動不能離開員工的行為目標，否則就失去了重要的動力來源。但又不能簡單地把員工目標作為企業目標，而是要把員工目標與企業生存發展的需要結合起來，使員工自覺地按照有計劃分工協作的要求而努力工作。能夠轉化為員工行為目標的企業工作要求，是企業效益賴以實現的依托。

(3) 行為目標來自工作激勵。如何塑造與企業發展相適應的員工目標，是企業經營管理必須解決的一個根本問題。隨著知識經濟的發展，員工主動性對于企業生產經營的影響越來越大，員工目標的引導工作也越來越重要。這一工作的基本方法在于工作激勵，即為員工的價值實現創造條件。工作激勵與員工監督相對應。員工監督的含義是，按照企業生產經營的要求建立規章制度，對員工的違規行為采取懲戒措施。工作激勵的含義是，不是把規章制度作為懲戒的依據，而是作為引導的依據，為按制度努力的員工提供價值提升的途徑。在具體實踐中，這種激勵靠工作考評、薪資獎酬、職業晉升體現出來。

(4) 工作激勵來自組織規則。工作激勵不僅是員工的勞動報酬，而且是促進員工與企業共同發展的杠桿。關鍵在于，要把員工報酬的支付依據與企業發展的組織需要結合起來，使之成為制度化的付酬依據。也就是說，什么樣的人是企業所需要的人才，什么樣的行為符合企業發展需要，什么樣的工作業績對于企業效益最為重要，要制定明確穩定的評價尺度，為員工在企業中發展建立制度化途徑，這樣才能引導和推動員工與企業共同發展。科學合理的員工價值評價尺度，作為激勵員工努力工作的組織規則，對于加強企業活力、提高企業效益具有根本意義。

(三)企業效益提升的源泉

影響企業效益的因素很多，其中人力資源具有特殊地位。從員工角度提升企業效益的基本方式有四種：用好員工能力、引導員工態度、協調員工關系、促進員工創新。從這四個方面開展工作，能夠在同樣的市場環境、資源條件和技術設備基礎上，創造出不同的企業效益。

1．員工的工作能力

員工能力是員工使用生產資料為社會提供適銷對路產品和服務的能力。由于產品和服務的生產銷售是一個復雜的分工協作過程，每個員工承擔的是某一環節的工作，因此所需的工作能力具有專業性。不同員工的專業能力狀況，不僅受先天素質和稟賦的影響，而且受其后天訓練的影響。能否使具有特定素質和稟賦的員工，在合適的分工協作環節中開展工作，不僅對其工作業績情況，而且對其能力發展狀況，都具有重大影響，是員工能力使用的關鍵。在此基礎上，形成了人事匹配的管理要求。

2．員工的工作態度

員工態度指員工對于生產經營活動中工作要求的行為取向，通過積極性、主動性和價值觀體現出來，對于員工能力的使用狀況具有直接影響。由于員工能力存在于員工身體之中，平常時只是作為潛能存在，只有作用于具體對象時才會轉化為現實能力，因此員工對待工作要求的態度，具有極為重要的中介作用。只有員工愿意接受工作要求并為此而努力時，其能力才是真正發揮作用的資源要素，才會轉化為真正的企業人力資源。因此，員工態度的引導和塑造，與員工使用的人事匹配一樣，是企業效益提升的又一直接源泉。

3．員工的工作關系

員工關系是指員工在生產經營活動中的分工協作方式。在產品和服務生產的分工協作過程中，一方面，不同工作人員有不同的工作能力和工作態度；另一方面，不同工作環節有不同的工作任務和工作難度。為了提高分工協作的效率，不僅要求工作人員的特點與工作環節的特點相銜接，而且要求不同的工作人員之間相銜接，包括對于工作任務、工作方式、工作過程、工作責任、工作權利等各個方面的相互理解、適應和支持。只有這樣，分工協作才能由任務之間的傳遞轉變為人員之間的配合，從而提高生產經營活動的工作效率和工作質量，使企業效益得以提升。

4．員工的工作創新

員工創新是指員工對于生產經營活動內容和形式的主動改進，例如產品和服務改進、生產技術改進，工作流程改進等。企業的生產經營過程，是員工使用生產資料創造產品和服務的過程，本身就需要工作的主動性和創造性。只是在工業時代，標準化的大規模生產要求嚴密的專業分工，使每個員工的自主空間大大縮小，紀律要求大大加強。知識經濟改變了這種狀況，在迅速變化的環境條件下，要求企業具有更大的靈活性。與此相應，如何發揮員工的能動性和創造性，對于企業效益提升具有了更為重要的意義。

上述四個方面的內容，體現著人力資源對于企業效益的影響方式。由于生產經營活動各個環節都離不開上述內容的影響，都只有在上述內容的影響下才能運行，因此人力資源是企業效益產生和提升的源泉。

二、企業人力資源的改進

企業的生產經營活動離不開人力資源，不同企業的生產經營活動需要不同的人力資源，這種需求通過員工數量、質量、結構、行為等不同方面體現出來。只有合理地滿足這些方面的要求，才能保證企業生產經營活動的正常進行。因此，如何處理企業的人力資源供求關系，是企業經營管理工作的一個基本任務，需要采取專門的工作措施。

(一)企業人力資源需求

一定的生產經營狀況需要一定的人力資源，也只能容納一定的人力資源。對于企業人力資源需求的分析，也就是對于企業生產經營所需員工隊伍狀況的分析，其關鍵在于，從既有環境條件和生產資料狀況出發，分析什么樣的員工隊伍狀況能夠提高企業的投入產出效益。為此不僅要分析員工隊伍的數量、質量和結構，還要分析員工進行分工協作的行為方式，把握員工與企業之間的相互關系。

1．對于員工數量的需求

不同企業具有不同的生產經營內容，采取不同的分工協作方式，需要不同類型的不同數量員工分別承擔不同環節的工作任務；因此企業的人力資源需求首先表現為對于員工數量的要求。在一定的環境和資源條件基礎上，按一定的方式從事生產經營活動，對于人力資源數量的需求具有客觀性，通過分工協作的崗位設置體現出來。不同生產經營方式需要設置不同性質和數量的工作崗位，要求相應類型和數量的員工上崗工作。在簡單協作情況下，員工數量要求可以通過勞動量的測算來確定；在工業化分工協作情況下，員工數量可以通過生產設備的運行要求來測算；在知識經濟情況下，員工數量的測算更為復雜，往往直接依據于企業的市場開發目標和分工協作組織能力。

由于對于員工數量的要求來自于生產經營活動狀況，因此會隨著生產經營的變化而變化；更重要的是，在同樣的環境條件和資源要素基礎上，可以采取不同的方式開展生產經營活動，這時對于員工數量的要求也會不一樣，因此員工數量分析是一個復雜的工作。例如，當企業處于不同發展階段、采取不同競爭戰略時，對于不同類型員工的數量會提出不同要求。其中，處于快速發展期、正在擴大經營規模的企業，會比穩定成熟的企業需要更多的員工。

2．對于員工質量的需求

員工隊伍不僅有數量上的差異，而且有質量上的不同。所謂員工質量，包括三個層面的含義。一個層面是指員工的職業差異。在社會上，勞動者往往具有一定的專業技能，在特定的領域中參加分工協作，由此構成勞動者的職業分類。不同職業的勞動者，由于受到的教育程度不同，具有的知識與技能不同，因此體現出不同的質量水平。企業對于員工數量的需求，總是對于一定職業類型的員工數量的需求，從而體現出企業的員工隊伍質量。從一個企業中不同職業類型的員工數量關系，大致可以確定該企業的人力資源質量。另一個層面是指同樣職業類型中員工技能水平的差異。例如同樣的車床操作工，有熟練工和非熟練工，有操作技師和普通操作工。同類職業員工所具有的不同技能水平，也體現著員工隊伍的質量差異。一個擁有高質量操作技師的企業，運用同樣的生產設施會生產出更多、更好的產品和服務，比不具有熟練技師的企業能創造出更大的效益。第三個層面是指員工素質的差異。也就是說，不僅員工的顯性工作技能存在差異，而且未來技能發展的基礎和做好工作的潛力也存在差異。其中，知識結構好、工作責任心強的員工，具有更高的質量水平。

在實際工作中，企業對于員工質量的要求具有差異性，并不是高技能水平的員工越多越好。與對于員工數量的要求一樣，員工質量要求也依據企業生產經營狀況的不同而不同。在不同行業進行生產經營活動的企業，對于員工的職業類型和技能水平具有不同的要求。進一步看，即使同一行業的企業，由于采取不同的競爭戰略，對于員工質量也具有不同要求。例如，以大規模生產降低成本的企業，與以差異化生產引領市場的企業，會產生不同的員工質量要求。因此企業對于員工隊伍的質量要求是一種適配性要求，符合企業生產經營特點的員工隊伍質量，才是合理的員工隊伍質量。

3．對于員工結構的需求

不同類型的不同數量員工以不同方式進行分工協作，從而產生一定的員工隊伍結構。企業對于員工隊伍結構的需求，是對員工數量和質量之間關系狀況的需求，不僅與企業生產經營活動的方式有關，與企業內部分工協作體系的特點有關，而且與企業的發展戰略、管理政策以及企業所處的勞動市場環境有關。就企業的發展戰略和管理政策而言，是依靠高質量的員工隊伍生產高質量的產品和服務，從而在行業中成為開拓者和創新者，還是依靠比較容易構建的員工隊伍生產低成本的產品和服務，在成熟市場上獲取穩定的收益，會要求不同的員工隊伍結構。就企業所處的勞動市場環境而言，由于勞動市場總是通過具體的職業市場體現出來，不同職業市場的供求關系往往具有不同的情況；當某種職業的勞動者供不應求的時候，另一種職業的勞動者可能供大于求。由此會出現不同的勞動力轉讓價格，引導企業選擇對自己更為有利的低成本高效益的員工隊伍結構。

與員工隊伍的數量和質量一樣，企業對于員工隊伍結構的需求也是不斷變化的。當企業戰略轉型和組織調整時，這種變化尤其明顯。在知識經濟條件下，勞動者的知識與技能水平普遍提高，分工協作方式也出現了顯著變化，對員工隊伍結構提出了新的要求。其中一個顯著特征，是要求員工隊伍形成更具有主動性和創造性的隊伍結構。

4．對于員工行為的需求

對于員工隊伍數量、質量、結構的要求，都是為了更好地推動企業的生產經營活動，使員工在有計劃的分工協作體系中，更好地承擔工作任務、履行工作責任、行使工作權利，從而提高企業的投入產出效益。因此，數量、質量、結構的要求，最終要落實為對于員工行為的要求，即對于員工如何在企業中開展工作的要求。

關于企業對于員工的行為要求，可以從三個方面來把握。一是員工從事生產經營活動的行為方式。從這個方面看，員工行為要求具有較強的技術性。也就是說，必須按照一定的操作規程、協作方式、業務標準開展工作，生產出高質量的工作成果。例如，對于車床操作工的行為要求，與對于產品銷售員的行為要求，具有明顯的技術性差異。二是員工相互之間分工協作的工作關系。作為有計劃分工協作體系的成員，每個員工都承擔著特殊的任務，發揮著特殊的作用，但這些工作都不是獨立完成的，需要其他員工的配合。如何與其他員工一起工作，相互溝通、協調與支持，對于提高分工協作效率極為重要。因此，在企業對于員工行為的要求中，協作行為的內容極為重要。三是員工對待企業目標和工作要求的行為取向。員工作為勞動能力的轉讓者，關心自己的勞動轉讓報酬情況，只有當轉讓報酬比較符合自己的期望，在勞動市場中具有競爭力時，才會把企業當成實現自身價值的依托，產生組織歸屬感和承諾感，自覺地為實現企業目標而努力。這是企業活力的來源，能夠大大提高企業人力資源的價值。因此，企業對于員工行為方式的要求，更重要的是對于員工與企業之間關系狀況的要求。在實際工作中，這種要求的良好狀況通過員工的工作積極性和主動性體現出來，可以用員工的工作滿意度和離職率加以刻畫。

(二)企業人力資源供給

依據生產經營活動對于員工隊伍狀況的需求，采取相應措施及時有效地加以應對和滿足，是企業人力資源供給的任務，包括數量相稱、質量匹配、關系協調、行為恰當等不同方面的內容。

1．調整員工數量

當生產經營活動所需勞動力不足時，需要進行人員數量的調整和補充。這一過程要從實際情況出發，對人員補充的方式進行選擇和優化。

(1) 人員短缺的絕對性和相對性。所謂絕對性，是指人員不足的職位必須以增加新員工的方式予以充實；所謂相對性，是指人員不足與現有人員的使用方式和工作效率有關，可以通過對于現有人員的重新配置和培訓開發來解決。

(2) 人員短缺的迫切性和持續性。所謂迫切性，是指工作人員的不足直接影響了生產經營活動的正常運行，需要馬上解決。這往往與生產經營過程中的崗位人員空缺相關。所謂持續性，是指人員短缺是長期問題還是短期問題，是需要補充崗位人員，還是通過加班等方式就能夠解決。短期人員短缺不宜采用招聘員工的方式來處理。

(3) 人員短缺的性質與程度。有兩種不同性質的人員短缺，一是缺乏人手，有崗位但沒有人員上崗；二是缺乏人才，重要崗位缺乏合適的工作人員。兩種不同的人員短缺需要不同的處理辦法。對于第一種短缺，往往要到外部勞動市場進行招聘；對于后一種短缺，常常可以采取內部選拔與晉升的辦法。

(4) 人員短缺的范圍和規模。不同職位工作人員的絕對空缺，需要招聘從事不同職業的勞動者加以補充，因此面對著不同的職業市場。在不同行業中發展的企業，人員短缺的規模與頻率也大不一樣，從而要求采取不同的人員招聘和補充方式。例如，IT企業的員工流動頻繁，員工招聘成為人員數量調整的最經常工作，需要建立高度程序化的招聘工作流程。

上述四個方面的人員供給要求，要求企業采取相應的人力資源工作措施，包括招聘甄選措施、培訓開發措施、考評激勵措施等。這些措施都需要進行相應的資源投入，由此構成人力資源供給的成本費用。

2．提高員工質量

當企業的工作崗位不缺員工，但現有員工的工作效率不高，難以實現企業生產經營目標時，往往出現了員工質量問題。對此僅僅依靠數量調整是不夠的，需要進行質量改進。

(1) 職業類型的改進。這是關于員工隊伍質量的重大改變要求，通常發生在行業情況急劇變化或者企業生產經營方式轉型時。不管哪一種情況發生，都需要對企業內部的分工協作方式進行重大調整。其中有些類型的崗位增加了，有些類型的崗位減少了，不同崗位之間的銜接方式改變了。這就要求員工隊伍的構成相應改變，增加某些職業類型的工作者，減少另一些職業類型的工作者。例如，當企業引入新的生產設備或提高技術設備的自動化程度時，就必須增加研發人員的數量、工程技術人員的數量，減少一般操作人員的數量。其結果是，員工隊伍的整體數量沒變，但不同職業類型的員工數量變了。這是員工隊伍結構的變化，也是員工隊伍質量的提升。

(2) 技能水平的提高。同樣的分工協作方式，同樣的生產設施運行，在不同技能水平的員工手中，會出現不同的生產經營效率。這時候需要的，不是改變員工的職業類型，而是提高員工的職業工作技能，包括操作的熟練程度、處理實際問題的工作經驗、對于分工協作程序與方法的了解與適應等。這些方面的員工技能水平的提升，往往與員工所在企業的組織環境和工作特點相關，通過邊干邊學的方式實現。一支與企業特定需要相符合的熟練員工隊伍，是企業在工作中培養出來的專有人力資本，對于企業持續發展具有極為重要的意義。

(3) 潛在能力的開發。員工能力不是一成不變的，會在工作中不斷提高與發展，但具有不同稟賦與素質的員工，對于企業生產經營方式和自身工作性質具有不同態度的員工，其工作能力的提升空間與改進速度有很大差異。如何根據企業生產經營的特點，發現符合企業發展需要的員工，激勵員工結合企業需要開發自己的潛能，發揮自己的主動性和創造性，是提高員工質量的重要途徑。企業是否擁有一支適應性強、創造力強的員工，對于企業能否獲取競爭優勢具有極為重要的戰略價值。

在實際工作中，提高員工質量的途徑和調整員工數量的方式一樣，涉及多種人力資源管理措施，其中外部招聘和內部培養是兩種基本手段。外部招聘的優越性在于，能夠較快地改變員工隊伍的職業結構，從而高效率地重新配置和使用員工勞動能力。為此需要明確用人標準，依托勞動市場對員工隊伍進行改組。但外部招聘不能解決企業所需專用技能的問題，因此在組建員工隊伍的時候，就要考慮員工技能提升和改進的需要，為內部培養打下基礎。與此相應，員工培訓是提高員工質量的又一基本途徑。當企業生產經營對員工能力提出特殊要求，尤其是這種能力不能從外部勞動市場獲取時，內部培養就具有特殊的意義。由于內部培養的目的是通過員工能力和素質的改進，提高未來的生產經營效益，為此需要投入一定的資源條件，因此員工培訓開發成為人力資源投資的重點。在知識經濟條件下，人力投資成為企業獲取集中優勢的關鍵。

3．引導員工行為

員工作為分工協作的行為主體，是參加生產經營活動的利益相關者，體現經濟合作的行為規則。也就是說，在使用員工勞動能力時，不能像使用原材料、設備等物力資源一樣，按照生產經營需要進行自由支配，而是必須考慮員工自身的意志和愿望，通過溝通、協商的辦法來落實管理者的意圖，推動員工的工作行為。與此相應，進行企業人力資源供給，不僅要組建一支一定數量和質量的員工隊伍，而且要對這支員工隊伍的行為方式進行引導和激勵，使之在生產經營活動中有效地發揮作用。

在什么條件下，員工才會把自己的能力納入生產經營活動之中，為完成企業交付的工作任務而積極努力呢？條件是員工對于勞動報酬的期望，能夠通過完成企業交付的工作任務加以滿足。不僅如此，這種滿足方式還應該是穩定的、有規則的、可以預期的。只有這樣，員工才知道應該如何進行工作，能夠如何通過自身努力提高勞動報酬的水平。因此，為了建立企業生產經營所需的員工行為方式，需要建立一系列的工作規則和報酬規則，并使之聯系起來，形成員工價值創造、評價與實現的機制。

隨著生產經營活動日益復雜，分工協作環節越來越多，如何建立員工行為引導和激勵機制，成為人力資源供給面臨的戰略性問題。這是因為，在復雜多樣的分工協作過程中，每個員工的工作內容和形式，所需的工作方式和技能，都各不一樣，如何對這些不同的工作和員工進行比較，確定什么樣的工作對于企業更為重要，什么樣的員工在企業中的發展空間更大，需要權衡多方面的因素。這不僅涉及單個員工的行為引導，而且涉及員工之間的關系引導；不僅需要把高度分化的工作組合在一起，確定制度化的分工協作方式，而且要把高度差異化的員工結合在一起，建立具有凝聚力的員工協作團隊。

在實際工作中，員工行為引導問題是一個綜合性問題，需要人力資源管理各項職能的綜合應用，其中人員甄選具有基礎作用，考評激勵具有中心地位，培訓開發提供長期保證。因此，進行員工行為引導，要從人力資源成本耗費和長期投資兩個層面，進行系統的綜合布局、統籌安排和長期規劃。

4．改進員工結構

人力資源供給是一種資源投入活動，需要考慮投入產出效益。也就是說，進行人力資源供給，不僅要滿足生產經營活動的需要，而且要低成本高效率地滿足這種需要。這就要對各種人力資源供給方式進行分析、比較和綜合，尋找最為經濟有效的供給方式和供給方式組合。在此過程中，員工結構調整具有重要意義。

所謂員工結構調整，是對員工的數量、質量、行為進行綜合分析和統一安排，選擇最為有效的結合方式，采取措施加以實現。在數量上，不僅對員工不足情況進行彌補，而且對員工剩余情況采取措施，包括有針對性地辭退和裁員。采取這些措施時，不能影響骨干員工隊伍的建設，不能妨礙員工能力和潛力的開發。在質量上，不僅加強對低技能員工的培訓與開發、對高技能員工的引入和激勵，而且對技能狀況與企業需要不符合的情況采取措施，包括為剩余人才的使用提供特殊空間。在行為上，不僅強化當前生產經營所需要的工作要求與行為規則，而且鼓勵員工為企業的長遠發展發揮積極性與創造性。通過這些方面的努力，不僅提高員工進行生產經營活動的工作效率，降低員工隊伍建設、使用與開發的相對成本，而且為不同類型的員工更好地實現自己的工作愿望和發展需要，提供與之相適合的路徑。

調整人力資源結構作為一項綜合性工作，往往要與企業的發展戰略結合起來進行統一安排，屬于戰略性人力資源管理的內容。

(三)企業人力資源管理

企業人力資源供求關系需要加以有計劃銜接，人力資源管理由此產生。企業人力資源管理的任務，是通過改進員工隊伍狀況提高企業效益，促進企業與員工共同發展。在此過程中，提高企業效益是最終目標，改進員工隊伍狀況是直接任務，促進企業與員工共同發展是關鍵措施。

1．人力資源管理的最終目標

提高企業的生產經營效益，是企業人力資源管理的最終目標，各種管理措施圍繞這一目標展開。為此需要解決投入和產出兩方面的關系問題。

(1) 人力資源投入。企業所需的人力資源必須有償獲取，包括從外部勞動市場招聘員工和在企業內部進行員工調配、激勵和培訓開發。如何以較低的人力資源投入構建高質量的員工隊伍，并使之有效地支持各項生產經營活動，是企業人力資源管理的基本線索。隨著知識經濟的發展，企業的人工成本費用比例越來越高，在很多企業中已經占據運營成本的一半以上，而企業的持續發展還要求進行有計劃的人力資源投資，以此改進員工隊伍的質量和行為方式。與此相應，關于人力資源投入的管理工作任務，在企業經營管理中的地位也越來越重要。為此需要在勞動市場的約束下，選擇恰當的員工隊伍結構和企業用工方式。

(2) 人力資源產出。在相似的員工隊伍數量和結構基礎上，進行力度大致相同的人力資源投入時，如果采取不同的員工使用方式、激勵辦法和開發措施，會出現不同的人力資源產出，包括工作效率與效果的產出。因此，如何對人力資源投入方式進行優化，采取科學合理的人力資源獲取、使用、激勵與開發辦法，對于提高企業經營效益具有極為重要的意義。企業作為一個有計劃的生產經營組織，應該能夠通過工作體系的合理設計、員工責權利的恰當安排、分工協作方式的不斷改進，使同樣力度的人力資源投入產生更大的生產經營效益。在此過程中，涉及選人、用人、留人、育人等一系列環節。

提高人力資源投入產出比，是從人的角度提高企業效益的基本途徑。不同的企業對此有不同的管理重點，有的企業更為關注成本控制，有的企業更為關注效率提升，由此產生出不同的人力資源管理模式。

2．人力資源管理的直接任務

建立生產經營所需的員工隊伍并不斷加以改進，是企業人力資源管理的直接任務，也是從員工角度提高企業效益、促進企業發展的特殊途徑。這一特殊性把人力資源管理與企業經營管理的其他職能系統區分開來，形成了特殊的工作方式和工作措施。把握企業人力資源管理的直接任務，需要從兩個層面入手。

(1) 如何改進員工隊伍狀況。對于員工隊伍狀況的要求，不是來自人力資源本身的性質，而是來自企業生產經營活動的需要。因此，確定人力資源管理的直接任務，必須把握生產經營活動對員工隊伍狀況的要求，包括數量、質量、結構、行為方面的要求。如何把握這一要求，是一個極為復雜的問題，不僅受生產經營活動的技術結構影響，而且受企業發展戰略和管理政策影響，還要考慮外部勞動市場的供求狀況。因此，進行企業人力資源管理的前提，是理解企業經營管理的任務與方法，只有這樣，才能在進行人力資源管理決策時腳踏實地，符合企業的實際需要。在實際工作中，關于企業人力資源管理直接任務的分析，積累了大量工作經驗，形成了一些具有普適性的分析指標和分析方法。

(2) 如何提高員工隊伍改進工作的效率。在界定企業所需的人力資源狀況之后，怎么采取措施來有效地對實際狀況進行改進，是人力資源管理直接任務的又一層要求。也就是說，如果確定了員工隊伍狀況的改進要求，例如數量要求、質量標準、行為特征、整體結構之后，采取什么措施才能低成本高效益地實現這一改進要求，也需要深入分析和選擇。這不是目標選擇，而是實現既定目標的措施與方法選擇，屬于操作層面的任務。但對于措施與方法的選擇也需要一定標準。例如，以外部招聘方式解決員工數量不足的問題時，要從招聘結果的有效性、招聘過程的效率性、招聘投入的積極性等方面，對不同的招聘途徑和招聘方式組合進行分析和比較，選擇最有效的工作措施。

上述兩個層面的內容，體現了企業人力資源管理的直接任務。概括地說，第一個層面的內容，是建立符合需要的員工隊伍并使之有效運行；第二個層面的內容，是選擇恰當的方式方法建立符合需要的員工隊伍。

3．人力資源管理的具體措施

不管是實現企業人力資源管理的最終目標，還是完成企業人力資源管理的直接任務，都需要采取相應的措施。人力資源管理措施作為企業經營管理的特殊措施類型，與人力資源本身的特殊性相關，強調對于人力資源這種活資源的引導與開發。其中員工隊伍從何而來、如何使用、怎樣激勵、如何開發，是四個方面的基本問題，企業人力資源管理各項措施圍繞這些問題展開，并在有計劃地分工協作體系中以一定的責任權利界定方式加以明確，由此產生企業人力資源管理的主要職能和職能系統，其中如下職能具有基礎地位。

(1) 用工政策與人力規劃。用工政策是人力資源管理的立足點，體現企業進行員工管理的基本原則，包括對于員工使用與開發、責任與權益的基本態度。人力規劃是用工政策的實施方案。通過人力資源規劃，應把企業需要什么樣的人力資源、如何獲得這些資源、從哪些方面采取資源配置措施等問題，加以明確的預先安排，作為人力資源管理各項具體工作的指導和依據。

(2) 職位分析與人員配置。職位分析的作用在于把生產經營活動落實到具體崗位，規定明確和穩定的職位工作責任、權利、待遇，以及相應的人員任職資格；這是因事用人的直接依據。人員甄選是根據職位任職資格與企業的人員需要，在可能范圍內尋找合適的任職人員，其任務是以合理的成本從職位申請人中選拔最符合企業需要的員工。

(3) 員工培訓與職業發展。員工培訓的任務是采取各種合適的措施，提高員工的知識、技能和素質，促使所聘用的員工不斷提高素質與能力，以適應企業當前與持續發展的要求。由于員工素質與能力的發展也就是員工職業生涯的發展，與員工的職業理想和職業追求有直接關系，因此員工培訓與職業開發密切相關。

(4) 績效管理與工作考評。工作考評的意義在于，把企業目標與員工目標結合起來，推動員工為實現工作目標、提高工作業績而努力。在此過程中，如何制定符合企業需要又能夠激勵員工努力的工作目標，并不斷加以強化和付諸實施，具有關鍵作用。在此基礎上，通過對員工的工作結果和工作表現進行比較和評價，可以分出優劣高低，為員工價值的實現提供依據。

(5) 薪資分配與工作激勵。薪資分配與工作激勵，是指根據員工對于企業的貢獻為員工提供回報，其中貨幣報酬具有基礎地位。薪資分配作為員工價值的基本實現方式，體現企業對于員工價值的評價方式。合理的薪資分配方式不僅能夠使員工價值得到實現，而且能夠促進員工理解和接受企業價值觀，對員工行為起到極大的引導和激勵作用。相應地，在薪資分配中，薪資項目、薪資水平、薪資關系、薪資調整等問題，需要謹慎處理。

(6) 人員調配與勞動關系。人員調配是對企業與員工之間關系的動態處理，目的是為企業與員工建立雙向選擇、雙向促進的途徑。在市場經濟條件下，企業與員工之間的合作往往不是終身合同，二者之間可以根據情況變化不斷調整結合方式，進行雙向選擇，包括企業辭退員工，也包括員工離開企業。這些變化常常與雙方利益的矛盾相關，處理是否恰當對于企業和員工都會帶來眾多影響。良好的勞動關系是企業競爭力賴以實現的重要條件。相應地，協調員工與企業之間的關系，是人力資源管理必須處理的全局性問題。

企業人力資源管理的具體工作，就是通過上述職能的合理使用，改進員工隊伍狀況，提高企業經營效益，促進骨干員工與企業共同發展。

4．人力資源管理的作用機理

概括上述內容，可以對人力資源管理影響企業效益的作用機理做出如圖2-1所示的示意圖。

圖2-1的基本含義是：企業經營效益依靠員工隊伍來實現，對于不同經營效益的追求，需要不同的員工隊伍狀況；員工隊伍狀況依靠人力資源管理措施來改進，對于不同員工隊伍狀況的要求，需要采用不同的人力資源管理措施。其中員工隊伍狀況是人力資源管理措施影響企業經營效益的中介變量，通過人力資源需求與供給兩個方面體現出來。在這一作用過程中，企業戰略與組織起調節作用，一方面調節人力資源管理措施對于員工隊伍狀況的影響；另一方面調節員工隊伍狀況對于企業經營效益的影響。按照圖2-1進行企業人力資源管理，需要集中解決以下四個方面的問題。

(1) 什么樣的員工隊伍狀況是合理的？解決這個問題是企業人力資源管理的起點，需要從企業生產經營方式和戰略發展需要中尋求回答。對于這一方面的分析和處理，屬于戰略人力資源管理層面的任務。

(2) 現有員工隊伍狀況存在著什么樣的差距？解決這一問題有兩種路徑。一是根據企業生產經營的需要，明確人力資源狀況應該達到的指標，然后衡量實際的人力資源狀況，找出二者之間的差距，作為工作改進的依據。二是從企業生產經營的實際狀況出發，分析所存在的問題及其產生原因，從中確認屬于人力資源管理應該解決的內容，作為工作改進的依據。從實際工作情況看，后一種分析方法應用得較為廣泛。前一種分析方法的使用，也常常需要與后一種方法相結合。

(3) 如何采取措施才能有效地改進現有狀況？這要對人力資源管理措施進行比較和選擇，力圖找出最有效的管理措施與措施組合。對于不同管理措施的比較，可以從有效性、現實性、操作性、經濟性等角度進行。需要注意的是，這種選擇必須在對員工狀況改進目標有明確認識的前提下進行，否則就會迷失方向，變成為了體現人力資源管理而進行人力資源管理。

(4) 進行管理措施選擇時如何考慮戰略與組織的影響？同樣的人力資源管理措施在采用不同戰略的情況下，會對員工隊伍狀況產生不同的影響。例如，對于員工技能的培訓措施，在低成本戰略情況下不僅不能提高員工隊伍質量，而且可能加速技術性員工的流失。同樣的人力資源狀況在不同的企業戰略影響下，對于企業效益可能具有不同的意義。例如，較高的員工流動率對于低成本戰略的實現，可能具有積極作用。因此，對于員工隊伍狀況的考察和評價，以及對于人力資源管理措施的選擇與應用，必須結合企業的戰略與組織狀況進行。