選人用人能力，是領(lǐng)導(dǎo)能力中最重要的組成部分。下屬的積極性能否很好地發(fā)揮出來，是衡量一個組織有無生機和活力的根本標準，而能否合理地選拔和使用下屬，也是判斷一名領(lǐng)導(dǎo)者水平高低的重要尺度。

3.1領(lǐng)導(dǎo)者識人的原則和標準

“何代無賢，但患遺而不知耳”，是唐太宗即帝位后與右仆射封德彝對話中的一句。這句話的意思是，每一個時代都有賢才，關(guān)鍵在于知。而知賢才，首先要能識別。但是，識別人這一工作，自古以來都是非常困難的。人之所以不同于其他動物，在于他的復(fù)雜性。人的智商、情商以及在實踐中的選擇能力，其他動物是無法比擬的。實踐證明，看準人，并加以妥善使用，事業(yè)則無往而不利；看不準人，就會用人不當，即使再好的事情也會做的一塌糊涂。

識人問題上的復(fù)雜性和困難性是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握識人的原則和方法。

3.1.1識人的原則

識人主要在德才兩個方面。德是指個人人品、倫理道德和政治品德。在這里堅持正確的政治方向是首要的、根本的。才是指才智、才華、才干等等。德才是識人的依據(jù)，在領(lǐng)導(dǎo)工作中，兩者辯證統(tǒng)一，無德則不能服人，無才則不能領(lǐng)導(dǎo)其所屬人員做好工作。只有德才兼?zhèn)?，才能率眾完成其所肩負的任?wù)。以德才兼?zhèn)渥鳛橹松迫蔚臉藴?，是中國文化的傳統(tǒng)。在歷史上按此原則識人并加以使用的，都有一番業(yè)績。比如諸葛亮，他不但有知人的思想，而且在實踐中得到了體現(xiàn)，其中對待蔣琬就是一例。

3.1.2識人的方法

一是用歷史的方法識人，即看一個人，要把他同過去聯(lián)系起來。二是把一個人與一定的環(huán)境和在一定環(huán)境中的關(guān)系聯(lián)系起來。其實質(zhì)就是要堅持用全面的、歷史的、動態(tài)的理念和方法。只有全面地看人，才能正確地評價人，做到看人從大處著眼，取人的長處，克服他的短處；只有在不同的歷史時期有不同的側(cè)重地識人，才能把一個人的歷史情況和現(xiàn)實表現(xiàn)結(jié)合起來觀察。認識一個人不要憑一時一事，而要從歷史上、一定的環(huán)境中進行全面考察，綜合分析，運用辯證的、發(fā)展的眼光去看問題，以避免識人過程的片面性。

識人雖難，但只要掌握了一定的原則和方法，并有一定的相應(yīng)程序相配合，識人的難度也就迎刃而解了。只有對人有全面的、正確的認識，才能正確地選擇和使用人，做到知人善任，把每個人都安排到適當?shù)膷徫弧?

3.2領(lǐng)導(dǎo)選人的方法

選人是用人的第一步。我國封建時代利用科舉考試選人?，F(xiàn)在西方有些國家通過人才評定中心選人，在評定中心里模擬了各種工作環(huán)境，并由有經(jīng)驗、有地位的管理專家、心理學(xué)家、科技權(quán)威等擔任評定員。評定員對候選人在模擬的環(huán)境里進行工作的情況和表現(xiàn)進行觀測，對候選人的知識、技能和素質(zhì)進行評估，然后“會診”，得出一致的結(jié)論。這樣，就基本可以斷定這個人能否勝任某項工作。中國是一個擁有十幾億人口的大國，需要的人才數(shù)量很多，何況工作千差萬別，評定中心評定的人選，也不一定能保證滿足各種各樣的需求。目前，適合我國國情的選人基本方法，有以下幾種。

3.2.1考試選人

這是通過試卷來測檢人才水平高低的一種方法。它包括論文試卷和測驗或筆試。論文試卷是以長篇文章的論述測試應(yīng)試者對某種問題的看法，以及所具有的知識、才能和觀念等的一種方法。它的優(yōu)點是可以測知候選人的文字表達能力、思維能力、想象力和聯(lián)想力；它的不足之處是，評分缺乏客觀標準，命題范圍不夠廣泛，也不能測出記憶能力，等等。測驗或筆試是以問答題、選擇題、填空題或改錯題等來考驗其記憶能力和思考能力的一種方法，它的優(yōu)點是評分公正，抽樣較廣，免去模棱兩可的答案，可測出人的記憶力，試卷易評閱；它的缺點是，不能測出應(yīng)試者的推理能力、創(chuàng)造力和文字表達能力。

3.2.2當面考察

“不知言，無以知人?！泵鎸γ娼徽?，能使領(lǐng)導(dǎo)者對考察對象產(chǎn)生直接的親身感受和較深的體驗，從中窺見其思想水平高低，見識深淺，了解其工作的經(jīng)歷，受教育情況，有何專長、興趣、志向、氣質(zhì)以及應(yīng)變、表達能力等。如欲考察其學(xué)識，可問之以各種知識；欲考察其應(yīng)對能力，可問之以各種機敏性的問題；欲考察其社會成熟度或性格的穩(wěn)定性，可施之以壓迫式的面談。壓迫式面談是有意地施加壓力，使對方焦慮不安，以探究其在這種壓迫情況下，到底如何應(yīng)付。有效的面試是成功的選人之法。

3.2.3招聘求才

招聘作為一種求才的方法，歷來為人們所稱道。戰(zhàn)國時燕昭王設(shè)“黃金臺”，三國曹操發(fā)布的“招賢令”，諸葛亮設(shè)的“招賢臺”，明朝朱元璋的“招賢榜”，均收到了發(fā)現(xiàn)人才、廣聚人才的效果。當今，隨著我國經(jīng)濟體制和政治體制的不斷完善，以及人才機制的建立，各地、各部門實行公平、公正、公開原則廣泛招聘人才，使被埋沒的人才得以重用，產(chǎn)生出巨大的效益。當然，在實行招聘人才的同時，應(yīng)更有效地利用本地區(qū)、本單位的人才，充分發(fā)揮他們的作用也是一種好辦法。

3.2.4動態(tài)考察

領(lǐng)導(dǎo)者將被考察者置于動態(tài)情形之下，運用多種評價技術(shù)，觀察被考察者的組織能力、決策能力、創(chuàng)造能力以及應(yīng)急能力，稱為動態(tài)考察法。其主要方式有兩種。

①公文測驗

主試人給應(yīng)試者一些日常工作必須處理的公文，包括電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，并限時處理完。如美國電話電報公司要求應(yīng)試者在三小時內(nèi)處理，通過動態(tài)中的測試和實地操作，可以觀察應(yīng)試者是否抓住了主要矛盾和關(guān)鍵問題，處理問題是否果斷，是否善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從中測出應(yīng)試者能力的優(yōu)劣。

②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

將6~12個應(yīng)試者組成一個小組，不明確召集人，要他們討論一項業(yè)務(wù)或人事安排問題。通過討論，可以看出誰具有領(lǐng)導(dǎo)能力并能駕馭整個會議說服他人達成一致決議，從而對每個應(yīng)試者的領(lǐng)導(dǎo)能力與說服能力做出評價。

3.2.5試用考察

領(lǐng)導(dǎo)者在正式任用所選人才之前，最好給他一段試用考察期，經(jīng)過試用確實稱職者方可正式錄用。這種方式的優(yōu)點是，可以避免由于被考察者的巧妙偽裝而造成的主觀判斷失誤；也可以使其他下屬口服心服，便于將來合作；還可以使被選用者熟悉工作，獲得經(jīng)驗，以便在正式錄用后工作上更加得心應(yīng)手。

3.2.6綜合選拔

這種方法主要用來選拔高一級領(lǐng)導(dǎo)人才。它包括上述各種方法，從而克服單一方法的缺點，吸收上述方法的優(yōu)點。全面考察、選拔人才，實行層層遴選、優(yōu)中選優(yōu)、逐輪淘汰，大體分以下步驟：

①通過測試式筆試和論文式筆試，擇取知識面廣、記憶力強、具有較高判斷力、推理力強者參加下一輪競爭。

②將第一輪產(chǎn)生的優(yōu)勝者，置于動態(tài)情景之中，現(xiàn)場考察，對于周圍的環(huán)境及存在的主要問題，限定時間，寫出應(yīng)答對策，以觀察應(yīng)試者分析解決實際問題的能力，從中選出優(yōu)勝者參加第三輪競爭。

③優(yōu)勝者參加公開的答辯競選。主持人提出一系列涉及理論和實際工作規(guī)則的、難度大的問題，要求應(yīng)試者立即答出，以觀察應(yīng)試者的應(yīng)變能力、邏輯推理能力、思維反應(yīng)能力、語言表達能力，考察應(yīng)試者的氣質(zhì)、風(fēng)度及對聽眾的反應(yīng)。通過答辯競選排出應(yīng)試者的名次，選出前幾名，由人事部門再全面考察權(quán)衡，最后確定人選。

④試用期能圓滿完成任務(wù)、確實稱職者，則可正式予以任用。

3.3選拔人才的程序

領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的用人決策，是駕馭好一個組織的最基本的手段。因此，必須通過科學(xué)而嚴密的步驟，有效地選拔人才。

3.3.1分析崗位職缺

這是選拔人才的起點，也是關(guān)鍵的步驟。它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚每個空缺的職位所需要的人才是什么。為此必須從分析工作需要入手，根據(jù)工作要求，缺什么樣的人，就選什么樣的人?？傊蚴逻x人，不能因人設(shè)事。還要根據(jù)不同的職缺要求和側(cè)重點來確定選拔人才的目標。整個選人的過程，都要緊緊圍繞職缺和目標進行。

3.3.2制定選人標準

關(guān)于選人的具體標準，每個國家可能不同，但也有共性。如日本選人的標準是學(xué)歷、經(jīng)歷、能力、忠誠和健康五條。我們國家強調(diào)德、才、資。德，是指品質(zhì)。才，是指才能，即具備勝任工作的能力。資，是指資歷，包括學(xué)歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗和工作成績?？傊?，要德才兼?zhèn)洹?

3.3.3擬定選拔方案

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)職缺要求，制定選拔方案。它包括確定選拔對象、規(guī)定選拔內(nèi)容、采取具體的方式和方法、擬定具體的時間程序。

3.3.4確定選拔對象

候選人必須有一定的數(shù)目。沒有一定數(shù)目的考慮對象，就不會有充分的選擇余地，所選的人才也不一定合格，更不用說優(yōu)選了。

3.3.5組織進行考察

領(lǐng)導(dǎo)者要組織人員到候選人的原單位了解詳情，討論每個候選人的情況，并對候選人進行全面考察。如采用觀察法，就是實際觀察候選人的工作業(yè)績；采用參與法，就是請候選人參加某項實際工作，看一段時間再說；采用日記法，就是請候選人把每天的工作記錄下來，從中分析他的能力；采用列表法，就是將工作內(nèi)容列一張表，請候選人考慮能勝任多少條；采用問卷法，就是把問卷發(fā)給候選人，請他回答有關(guān)問題。通過考察，可以大體了解候選人的智力、性格、技能、興趣、動機、愿望等特性。在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者還要親自與候選人進行面談，以便進一步考察驗證。

3.3.6做出任用決策

任用人員時必須經(jīng)過集體討論，認真地研究這些候選人的優(yōu)缺點。

同時從幾名候選人中，進行反復(fù)比較推敲，優(yōu)中擇優(yōu)，最后做出人事決策，任命中選者（聘用）。

3.4領(lǐng)導(dǎo)者用人的原則

用人原則、用人制度是企業(yè)用人成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者要做到合理使用和安排下屬，需要掌握下列原則。

3.4.1量才而用，人盡其能

人才有不同層次和類型，在用人的時候，必須做到職能相稱，量才使用，既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、專長與崗位、職務(wù)和責(zé)任一致起來。古人說：“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智能難為謀，生才貴適用，慎勿多苛求?！边@里的意思就是強調(diào)人盡其才，適才適所，適人適職，避免出現(xiàn)因人設(shè)事的虛職。

3.4.2克服所短，用人所長

領(lǐng)導(dǎo)者的用人之道是用其所長，避其所短，寧用有缺點的人才，不用所謂無缺點的庸才。對于那些才華橫溢、智能超群，同時也可能缺點突出、爭議很大的人，領(lǐng)導(dǎo)者要有膽識和氣魄，力排眾議，態(tài)度鮮明，容其所短，大膽重用。無論哪個領(lǐng)導(dǎo)者，如果要求用人沒有缺點，其結(jié)果必然導(dǎo)致庸才云集，敗壞事業(yè)。所謂樣樣都好的人，則往往不過是平平庸庸，無所作為的人，而強人往往都有顯著的弱點。一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果只看別人的短處，則無一人可用；若看到別人的長處，則無不可用之人。當然，領(lǐng)導(dǎo)在用人之所長時，并非完全不看人之所短，更不是任其發(fā)展，而是對其短處作具體分析。其短可能礙其長，則要注意在用其長時提防其短；若其短不礙其長，則可不必理會。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)盡力為人才施展其長處創(chuàng)造條件。

3.4.3用人不疑，疑人不用

領(lǐng)導(dǎo)者要充分信任所用的人，大膽地讓他工作，使他獨立地負起責(zé)任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人產(chǎn)生心理上的安全感，使人的積極性得到充分發(fā)揮；用人信而不疑，使人對組織、對其工作的集體產(chǎn)生歸屬感和認同感；用人信而不疑，能增強人們的自信心，從而加強主動性與創(chuàng)造性；用人信而不疑，會使人產(chǎn)生期待感，它能激發(fā)人的進取心，增強其克服困難的力量。同時，上級信任下級，下級也會信任上級，相互信任就會產(chǎn)生一種向心力，上下和諧一致地行動。

對人才信而不疑，關(guān)鍵是在有人進讒言之際。古今中外，都有這種現(xiàn)象：因為謠言傳進了用才者的耳中，或者有人給用才者寫來一封匿名信，從而動搖了用才者對人才的信任感。領(lǐng)導(dǎo)者要做到對下屬信而不疑，需要把握好以下幾點：

①不要聽信讒言，要有識人識事的慧眼，識破讒言。

②對進讒言者要教育，造成嚴重后果的要繩之以法。

③對受害者要澄清事實。在沒有查證落實之前，不能輕易地懷疑、處置受讒言所害的人。

3.4.4不分親疏，任人唯賢

任人唯賢還是任人唯親，是兩條對立的用人路線。我們必須堅持任人唯賢，反對任人唯親。任人唯親是自私心重、心胸狹窄、目光短淺的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以事業(yè)為重，打破“親疏”的界限，堅持從實際出發(fā)，大公無私，不拘一格，任人唯賢，實事求是地去選拔和使用人才。

3.4.5容才納賢，高風(fēng)亮節(jié)

大度容才也是領(lǐng)導(dǎo)者容才納賢的氣魄和度量。

①容人之長

一些領(lǐng)導(dǎo)者對一般的人才可以任而用之，可對八斗之才、拔尖之才，尤其是超過自己的高才卻容忍不了，認為其對自己的權(quán)力和中心位置構(gòu)成了威脅。于是，嫉妒之心油然而生，壓才之舉隨之而行。殊不知，這是愚人之見。真正的優(yōu)秀人才必然會脫穎而出，任何人也壓不住。高明的領(lǐng)導(dǎo)者，對高才是喜不是憂，是扶不是壓，是求不是棄。因為他懂得，高才是事業(yè)成功的希望。

②容人之短

人才雖有所長，也有其短。有的優(yōu)點突出，缺點也突出；有的恃才自傲；有的不拘小節(jié)；有的怪僻陋習(xí)；人才之間還有各種矛盾。因此，領(lǐng)導(dǎo)者既要用其長，也要容其短。

③容人之言

這是指要聽取賢才的各種主張和意見，鼓勵他們講話，尤其能聽取他們講出不合自己口味的意見。這是因為，既然是人才，必有自己的真知灼見，必然對自己的見解充滿自信心，對上司的意見不會隨聲附和，往往固執(zhí)己見。有的人才還往往不懂世故，不顧情面，不分場合，秉公直言。領(lǐng)導(dǎo)者容人之言，也是發(fā)揚民主的表現(xiàn)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當接賢納諫，廣開言路。

④容人之冒犯

容人之中，容人之冒犯最難。某些領(lǐng)導(dǎo)者如“老虎的屁股摸不得”，“太歲頭上的土不能動”，一摸即跳，一動就怒，你稍有冒犯之舉，他就伺機報復(fù)，以“兵”相敬。真正有遠見、有度量的領(lǐng)導(dǎo)者從不給冒犯者“穿小鞋”，對合理的冒犯，引咎自責(zé)；對不合理的冒犯，也能以事業(yè)為重，從大局出發(fā)，毫不介意。因為他知道，這些“膽大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，這正是難得的人才，是事業(yè)希望之所在。

3.4.6德才兼?zhèn)洌ＷC質(zhì)量

堅持質(zhì)量原則，有利于將組織成員導(dǎo)向良性競爭的軌道。用人要講究質(zhì)量，要用獨當一面的優(yōu)秀人才，要用值得信任、能夠拿得起放得下的人才。這種人才才是有質(zhì)量的人才。一個單位，只有任用了有質(zhì)量的人才，工作方能得到有效的推進，事業(yè)才能得到健康的發(fā)展。

人才質(zhì)量的要素是德與才。二者缺一不可，也不能相互替代。有德無才，難擔大任；有才無德，其才足以售其奸，重用了有更大的危險。德才相比，德又是首要條件。德才是一個不可分割的有機統(tǒng)一體。宋代史學(xué)家司馬光說過：“才者，德之資也；德者，才之帥也?！笔聦嵈_實如此，一個人具備了相應(yīng)的才能，方有得力的依托以顯示其德行。同樣，一個人具有高尚的德行，方能使才按正確的方向得以施展。德才二者的辯證關(guān)系是：德，是才的方向和靈魂，是才發(fā)展的內(nèi)部動力；才，是人得以發(fā)展和成功的基本條件，也是德得以發(fā)揮的憑借。

3.5領(lǐng)導(dǎo)用人能力的培養(yǎng)

人的優(yōu)點和缺點、長處和短處，是對立的統(tǒng)一。金無足赤，人無完人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對人才的要求不要太苛刻，不要太計較，不要求全責(zé)備。要知道，世界上沒有十全十美的人才，只有追求十全十美的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不成熟的、不明智的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的用人能力不僅體現(xiàn)在眼光上，也體現(xiàn)在思想上，體現(xiàn)在胸懷上。

3.5.1用人要容人

任何人都有優(yōu)點和缺點，上至偉人，下至百姓，莫不如此，在用人問題上，究竟任用何類人，就成為一個十分關(guān)鍵的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的用人之道就是用其所長，容其所短。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果只注意一個人的短處，而不注意其長處，只設(shè)法去克服人的缺點，而不設(shè)法發(fā)揚其優(yōu)點，這個領(lǐng)導(dǎo)者注定是一個失敗者。在國外，一些成功的大企業(yè)對本企業(yè)聘用的經(jīng)營人員提出一個原則：不犯“錯誤”的人很可怕，在受聘的一年之內(nèi)，允許犯一次以上的“合理錯誤”，如果做不到這一點，此人第二年就被解聘。他們認為，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理錯誤”，則意味著此人沒有創(chuàng)造性、競爭性而保守平庸，心理素質(zhì)和工作能力都成問題，不可能有所建樹。同時，這些企業(yè)家認為，更重要的一點是：一個不敢冒風(fēng)險的經(jīng)營人員在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多。風(fēng)險越大，往往希望越大，獲得的利潤越高。這條原則的確定，使經(jīng)營人員感受到上級敢于承擔責(zé)任的寬容態(tài)度，同時也激發(fā)了自己的想象力，增強了自信與冒險精神，在別人智力輻射不到的空白地帶一舉取勝。

在實際生活中，一部分領(lǐng)導(dǎo)者往往錯誤地認為，別人的長處會對自己構(gòu)成威脅，對人的長處視而不見，棄之不用，甚至壓制。其實這是一種錯誤的做法。美國鋼鐵之父卡內(nèi)基之所以成為鋼鐵巨人，就是因為手下有一大批能力強的人為他工作。我國歷史上劉邦之所以成就霸業(yè)，奪得天下，建立西漢王朝，就是因為手下有一批在某些方面超過他的文臣武將，他自己也說：“運籌帷幄，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”領(lǐng)導(dǎo)者不一定樣樣勝過別人，現(xiàn)實中誰也做不到。但他必須具備超群的用人能力，將那些超過自己的人組織到自己的旗下。做到這一點，就是領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

3.5.2用人要信人

大凡有才之士，都有較強的自尊心、自信心、成就感和榮譽感，有獨立處理問題的能力和解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)者要充分信任他們，對他們的行為不要指手畫腳，隨意干涉；要放手讓他們在職權(quán)內(nèi)獨立地處理問題，使他們有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。信任人、尊重人，可以給人一種安全感和精神激勵。如果領(lǐng)導(dǎo)者想用某人，又存戒心，對他總是將信將疑，處處設(shè)防，他的自信心和自尊心必然受到傷害，同時也會產(chǎn)生一種不安全感，這樣就會出現(xiàn)一種離心力。輕者消極怠工，變相對抗；重者則另投他處。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對于人才，既然要用，就不要輕易地、毫無根據(jù)地懷疑。如果有懷疑，在問題沒弄清之前，就不要任用他，否則，將會造成難以挽回的損失。如太平天國時期，天京事變后，洪秀全雖大膽起用石達開，但又怕石達開步楊秀清的后塵，便派兩個親信進行監(jiān)督，石達開覺察后，擔心洪秀全會以對付韋昌輝的辦法向他開刀，便率30萬太平軍，離開天京，終使太平天國遭受慘重損失。軍事作戰(zhàn)中，雙方常常使用挑撥離間計，以至于造成對方內(nèi)部相互猜疑，互不信任，直至自相殘殺。在日常工作中何嘗不是這樣，種種流言蜚語引起人們相互猜疑，從而導(dǎo)致內(nèi)斗。從古至今，人們在用人問題上獲得了無數(shù)成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)，得出“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也”，這是值得借鑒的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬應(yīng)當坦誠相待，用人不疑。

3.5.3智能職級要相稱

領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，必須做到職能相稱，量才使用，適得其所。也就是說要使職級與智能相一致，讓高智能者獲得高職級，達到大材大用，小材小用，人盡其才，各得其所。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就能有效地開展各項工作。若使那些智能低者處上，智能高者處下，則必然出現(xiàn)以下不正常的現(xiàn)象：一是智能高者積極性受挫，難以實現(xiàn)抱負，并使工作不能正常進行。二是智能低者感到不便于領(lǐng)導(dǎo)，或因自愧不如而不愿領(lǐng)導(dǎo)，遇事繞著矛盾走；智能高者也感到“名不正，言不順”，從而使各種人際關(guān)系、工作關(guān)系不能正常發(fā)展。三是雙方產(chǎn)生敵對心理和行為，或因才智低者職位高，才智高者不服而導(dǎo)致才智低者以權(quán)力相對付，從各方面制造麻煩，刁難對方?；蛞虿胖歉哒呗毼坏?，就以其才智相抗衡，從各方面阻撓工作的進行，一來一往，無休無止。領(lǐng)導(dǎo)者整日陷于矛盾糾紛之中，分散精力，也顧不上各項工作的處理。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在用人中若不注意職級與智能相符的原則，從一開始便會種下內(nèi)耗的禍根，使其所領(lǐng)導(dǎo)的工作效率低下。

3.5.4組合搭配要合理

領(lǐng)導(dǎo)者在選配班子時，首先要考慮其成員能否達到心理相容，即氣質(zhì)和性格是否相容，這一點也很重要。人們的氣質(zhì)和性格差異很大，有外向型的、內(nèi)向型的、急性的、慢性的，對于這些不同氣質(zhì)、性格的人才，在選配人才時，要注意合理搭配。如果搭配不當，下一步工作就很難取得成效。如果班子成員全是由性情暴躁的人組成，其素質(zhì)無論多高，也勢必造成內(nèi)耗，從一開始便注定是一個火藥庫。相反，如果全是慢性子脾氣，這個班子一定是議論多于行動，議而不決，決而不行。所以選配領(lǐng)導(dǎo)班子一定要注意不同氣質(zhì)和性格的合理搭配。慢性子的人和急性子的人結(jié)合在一起，這樣就能使人才既處事穩(wěn)妥又保證效率，勇于進取又能配合默契?！凹薄薄奥毕嘁耍皠偂薄叭帷毕酀?，這是用人的一大訣竅。另外，在人才組合上還要注意人才互補?；パa就是在配備領(lǐng)導(dǎo)班子時，使不同特長的人相互補充，組成一個較好的人才結(jié)構(gòu)，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)群體的最佳功能。如果一個大單位的班子里既有經(jīng)驗豐富的老同志，又有開拓創(chuàng)新的年輕人；既有理工方面的專業(yè)人才搞技術(shù)革新、發(fā)展經(jīng)濟，又有精干的行政管理人才提供適宜的環(huán)境給予保證，有了這樣的人才組合，就能分工明確，緊密配合，各顯其長，互補其短，確保各項計劃的實現(xiàn)。

3.6使用人才的基本方法

合理選擇人才，只是調(diào)動人的積極性的起點。在使用人才的過程中，若出現(xiàn)用人不當或失誤，同樣會挫傷員工的積極性。因此，只有通過合理的用人環(huán)節(jié)，才能真正調(diào)動所選人才的積極性。在用人過程中，要著重把握以下方法。

3.6.1 用人要用當其時

用人應(yīng)當抓住時機。每一個人，特別是出類拔萃的人才，都會有他一生的輝煌時期。這一輝煌時期是用人者和人才共同造就的，也就是說，人才之所以能發(fā)出光彩，與領(lǐng)導(dǎo)者對他的起用是分不開的。所謂用當其時，其實是指怎樣把握人才的起用時機。一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者要起用某一人才時，應(yīng)注意把握兩個基本條件。

①起用的時期，就是該人才一生中才華橫溢、精力最充沛的時期，因而也正是能夠最充分地使用人才、使其發(fā)揮作用的時期，這樣，該人才就可能為本組織系統(tǒng)做出巨大的貢獻。

②起用的時機，應(yīng)是最能激勵人才成長、進步的時期，只有在人才把自己的成長與組織的前途緊密聯(lián)系起來的時候，才能使人才的創(chuàng)造性和潛力得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時候，就應(yīng)該大膽地、及時地把人才提拔到重要的崗位上去。

3.6.2用人要用當其位

要想合理使用人才，就必須將人才放在最能充分施展其才華的位置上。有多大力，挑多重的擔，這是古人反復(fù)闡述的用人之道。現(xiàn)在，我們有了更為系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，比如管理學(xué)、人才學(xué)等，使得我們對用當其位有更深刻的理解。在這里，用當其位，是指人才的能力與崗位的要求相適應(yīng)，在個人素質(zhì)與群體素質(zhì)相吻合、人才的成才軌跡與成才目標相一致的基礎(chǔ)上，把好鋼用在刀刃上，為各類人才搭建發(fā)揮其能力的平臺。

3.6.3用人要用當其長

這是指在使用人才時，要揚長避短。金無足赤，人無完人。每一個人才都有其長處和短處。領(lǐng)導(dǎo)者要充分研究和把握人才的優(yōu)點和長處，使之在適當?shù)穆毼簧习l(fā)揮作用。人盡其才，物盡其用。

3.6.4用人要用當其愿

在條件許可的情況下，盡可能考慮被起用者的興趣、愛好和個人志愿，合理安排他的工作。這樣處理比違背他的意愿、單純靠運用行政手段，強迫他去從事某項工作，會獲得更好的人才效益和社會效益。這就要求我們充分尊重每個人的選擇權(quán)，并熱情鼓勵大家勇于“自薦”，在用人過程中要授以職權(quán)，用人不疑；盡量滿足人才在成才和目標選擇方面的正當要求，努力為他提供必要的工作條件、物質(zhì)條件和心理條件，推動他進入最佳心理狀態(tài)，盡快成才。