管好下屬，帶好隊伍，是領導者的重要職責之一。人是生產力中最活躍的因素。領導者的主要管理活動更多地體現在管理下屬上，也就是管人工作上。管好了人也就管好了團隊，也就管好了企業。

4.1領導管人的原則

人都是有感情、有理性、有尊嚴、有需求的，領導者管人必須堅持人本主義與工作兼顧的原則，既要維護人的尊嚴，滿足人的需求，又要提高工作效率，推動事業進步。一個部門的領導者能否充分調動下屬的積極性，能否充分發揮下屬的特長和主觀能動性，能否妥善處理各種矛盾和沖突，直接關系到能否帶領大家順利實現組織目標。

4.1.1充分調動下屬的積極性

一個團隊有沒有戰斗力，這個組織能否創造出優異的業績，在很大程度上都取決于這個組織內部人員的工作情緒和向心力。因此，高明的領導者總是想方設法地調動下屬的積極性，增強團隊的凝聚力。

（1）注重人與人之間的關系

戴夫·帕卡德1912年出生于美國科羅拉多州的普韋布洛，1936年與比爾·休利特一起創立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。他們當時工作的車庫被確立為硅谷發祥地的紀念標志。惠普公司經過幾十年的發展，成為生產計算機與電子產品的國際性大公司，屬世界第三大電腦公司，帕卡德曾于1969年被任命為美國國防部副部長，1993年帕卡德從公司退休，1996年3月26日去世。戴夫·帕卡德年輕時酷愛體育運動，教練曾經對他講，兩個爭奪冠軍的球隊，其水平、實力相當，在這種情況下，默契配合極為重要，特別是在那些瞬息萬變的比賽中。這個道理似乎誰都懂，但是只有真正在運動場上實踐過的人才會真正理解這一原則的重要。帕卡德把這些話銘記在心，努力促成人與人之間互相信任、互相關心和密切配合，并使之成為他經營管理思想的重要特征。幾年后，第二次世界大戰結束了。惠普公司在戰爭期間發展迅速，此時已經成為擁有200萬美元資產和200名工人的大公司。但是，危機已經到來。

戰爭一結束，許多軍事項目迅速停建，電子設備在軍用市場上的總銷售量迅速下降，由軍事工業帶動的民用品市場也迅速萎縮，惠普公司的業務一落千丈。面對市場的衰退，帕卡德不得不辭退了100多名工人。看到許多一起創業的朋友馬上就要失去工作，淪為失業者，帕卡德的心都碎了。他深深懂得，失業對工人意味著生活水平的迅速下降和自尊心的巨大傷害。眼見人們陸續地默默離去，帕卡德心中發誓：一定要渡過難關，把公司搞上去，把這些工人重新請回惠普公司。這次解雇工人給帕卡德留下了終生難忘的印象。以后，惠普公司即使在最困難的時候也堅持不辭退員工，這在硅谷一帶絕無僅有。隨著美國經濟新的一輪經濟周期的展開，惠普公司又恢復了昨日的輝煌，公司又重新擁有200多名員工。到20世紀40年代末，惠普公司資產已接近千萬，成了硅谷中的明星企業。1959年，正當惠普公司在帕卡德領導下蒸蒸日上時，他注意到公司員工的熱情似乎不高，這是為什么呢？帕卡德有些迷惑不解。惠普公司的股票1957年公開上市以來，股價節節攀升，成為華爾街的寵兒，難道在這樣的公司工作還有什么怨言嗎？當帕卡德委婉地問公司的一名檢測人員時，這位員工告訴他：“是的，我為在這樣一個大公司工作感到自豪。但是，作為一名員工，我卻并沒有感到是企業的主人。工薪的確在上升，但老板還是老板，伙計還是伙計。”聽了這一席話，帕卡德陷入了深思。應該讓大家都成為公司的主人，這樣工作起來才會齊心協力，才會一心把公司搞好。第二天，帕卡德在公司主持的記者招待會上正式宣布，惠普公司為調動員工的積極性，為把公司獲得的巨大利益也分配到辛勤工作的員工那里，將推行員工持股計劃。這就是后來風靡美國的ESOP（員工持股計劃），他把公司股票分階段按工作時間分給員工。員工作為公司主人后，立即面貌一新，惠普公司銷售、生產各方面呈現出一片新的氣象。

（2）用溫情換取人心

德克薩斯州一家著名電視機廠經營不善，瀕臨倒閉。老板焦思苦慮，最后終于決定請日本人管理這家工廠。日本人來到這家工廠之后，所采取的兩項措施看似“雕蟲小技”，但令美國人驚訝不已。

①新任經理把職工召集在一起，不是指責嘲笑他們，而是邀請他們聚首喝咖啡，還贈送給每人一臺半導體收音機。經理說：“你們看看，這么臟亂的環境里怎么搞生產呢？”于是大家一齊動手，清掃、粉刷了廠房，使工廠的面貌為之一新。

②經理一反資方與工會對立的傳統，主動拜訪了工會負責人，希望“多多關照”。此舉使工人們很快解除了戒備心理。經理不僅雇請年輕力壯的人，而且把以前被該廠解雇的老工人全部召集回來，重新雇用。

這樣一來，工人們的感恩戴德之心油然而生，生產效率急轉直上。七年后，這家由日本人管理的美國工廠，產品的數量和質量都達到歷史最高水平。

（3）重獎創造性工作的員工

惠普公司一位聰明能干、積極努力的工程師查克·豪絲幾年前正在研制一種新型顯示監視器時，上級通知他放棄這個努力。他通過廣泛調查，預見到這種顯示器必然有巨大的潛力。因此，他沒有理會上級的指示，繼續進行這種新產品的研制，不顧上級多次要求他停止這項工作的壓力。他說服他所在部門的研究與開發經理把這種監視器投入了生產和市場。結果，惠普公司銷售了17000臺這種監視器，贏利3500萬美元，豪絲也因超乎工程項目的正常職責范圍，表現出異乎尋常的創造性的工作而受到重獎。

（4）提高下屬工作效率

如何提高下屬工作效率是領導者和管理者都十分關注的課題。解決好這一課題可以在如下方面做出努力。

·禮遇你的員工。他們有獨立的人格，切勿對其頤指氣使。

·器重他們的才干，推崇他們所做的事，調動他們的工作情緒。

·確知每一個員工一天標準的工作量。

·避免強迫過度的工作。

·用標準工作量來衡量工作。

·讓每一個員工了解廠方對他們的期望。

·讓每一個員工了解如何適應環境。

·當他們的工作量增加或超出標準時，適時地獎勵他們。

·工作量落后時，鼓勵他們，啟發他們。

·當某人工作量未達到標準，你的鼓勵又不生效時，迅速采取懲戒行動。

·嚴密監督接班或午餐時間員工的接替。

·防范惰性和不守紀律的風氣的產生與蔓延。

·預先周詳計劃該分配的工作，促使全體人員安于所事，才不致發生勞逸不均的失調情形。

·不斷改進工作方法。

·舉辦在職人員訓練。

·遴選賢能者作為儲備人才。

·征求員工提高生產力的意見，給予建議者應得的榮譽。

·請員工對工廠的內部情形保密，預先告訴他們各種泄密行為對工廠和對他們本人可能發生的影響及其損害。

·交付新工作時，對于承辦的員工表示信心。

·培養對技能的榮譽感。

·讓大家打成一片，愉快合作。

4.1.2全面發揮下屬的能動性

上下級之間，如果情感狀態和諧一致，或者基本適應，他們就能共同發揮更大的潛能，創造更大的效率。相反，如果相互不適應甚至對抗，則會大大降低他們的工作效能，甚至把自己的才華和精力都淹沒到無窮無盡的不適應或對抗的情緒中去。這種人為的浪費，實際上是一種怠工，是十分令人痛心的。上下級之間情感的不適應，要進行及時的調節和控制。作為領導者，有一些自我控制是必須努力做好的。例如與人為善、不傷害下級的自尊心，不搞兩面派，從善如流，樂于接納新事物，容納他人，肯于授權，樂于致謝，承擔責任等等。具體說來，領導者應強化如下幾個方面的訓練。

（1）不沉迷于權力

領導者的權力是進行正常管理的重要因素。然而，如果領導者只對權力津津樂道，不去調查研究，不去學習先進科學文化知識，不去提高效率，就會使下屬在表面服從中滋長不滿情緒，影響積極性和創造性的發揮。

（2）充分信任下屬

充分信任下屬就是說要“用人不疑”。要使下屬感到你相信他，使他具有一種不做好工作就忐忑不安的心情。俗話說，“種瓜得瓜，種豆得豆。”領導如能付出代價，精心培養下屬，高度信任下屬，并給予幫助和支持，必然會獲得下屬的絕對忠誠和愛戴。

（3）挖掘下屬的潛力

挖掘下屬潛力的辦法是給下屬“下任務、壓擔子”，為下屬制訂合適的具有挑戰性的目標。當下屬向領導說“想不到我真完成了這項任務”時，就是領導應該繼續發掘下屬的新潛力和優勢的時候。

（4）鼓勵下屬去創新

領導要引導和鼓勵下屬成為本系統、本行業中出類拔萃之人才，成為勇攀高峰的專家，為他們創造條件，排憂解難。當他們因為創新而取得成績時，應該及時給予肯定和獎勵，為有這樣的下屬而自豪。

（5）要有容人之量

自以為高明的領導者，大多不屑于協助下屬，不去幫助他們晉升，這對整個事業來說，也是一種損失。領導者要支持和幫助下屬勝于支持和幫助自己，盡管這樣做起來有些難度。但經過如此努力，上下級之間的不適應情感就可以消除或減緩，從而形成一個團結有力的組織。有了這種上下一致、密切配合、強有力的領導集體，工作效率一定會獲得大幅度的提高。

4.2領導管人的方法

在職場中，領導者管理下屬是一項很重要的工作。下屬性格迥異，能力不同，如果用簡單生硬的方法實施管理，是不可能做到有的放矢的，也不可能收到良好效果。在這里，我們將成功領導者的管人方法匯總在一起，以供后來者借鑒和學習。

4.2.1運用表揚的力量

美國著名成人教育家卡耐基這樣寫道：“歷史全是由夸贊的人來做的令人心動的注腳。”確實，表揚的力量是不可小視的，它不僅給人送去溫暖和喜悅，帶來需要的滿足，還能激發人們內在的潛力，徹底改變他們的人生。

（1）表揚別人的益處

有人做過這樣的實驗：把學生分成三組，對于第一組的學生凡事都采取表揚和鼓勵的態度；對于第二組的學生則非常冷漠，不聞不問，放任自流；對于第三組的學生總是批評。一段時間下來，第一組的學生進步最快，第三組的學生有較小的進步，而第二組的學生幾乎沒有進步。由此可見，人人都渴望受到重視，得到表揚。

然而，人們卻又往往吝惜自己的語言，就像著名心理學家杰絲·雷耳評論的那樣：“稱贊對溫暖人類的靈魂而言，就像陽光一樣，沒有它，我們就無法成長開花。但是我們大多數的人，只是敏于躲避別人的冷言冷語，而我們自己卻吝于把贊許的陽光給予別人。”中國人更是不習慣當面說人家好話，喜歡以一種非常含蓄的方式來表達自己的感情，諸如“嚴是愛﹑松是害”，“打是親﹑罵是愛”等，都是要求人們從行為中去慢慢體味其中蘊含的感情。

事實上，和人交往取得成功的第一步，就在于你看別人的方法以及你由此表現出來的態度。那些冷淡的批評和瞧不起人的眼光、言語，只會挫傷別人。無論是孩子還是成人，名人還是乞丐，他們內心里都渴望得到別人的承認，被人接受。為什么我們就不能拋開自己的惰性，自覺尋找他人行為中的優點，坦誠地向他人表示接受，把溫暖的陽光給予別人呢？讓我們一起來學學這位銀行家吧。有一個乞丐，他每天都坐在銀行大門旁乞討。銀行家每天經過這里時，總要給他投一些小錢，同時還在乞丐腳下放一支鉛筆，并說：“你是一個商人呀！”突然有一天，乞丐不見了，銀行家也逐漸淡忘了他。此后的某天中午，當銀行家在一家酒店用餐時，從旁桌走來一位西裝筆挺的先生，激動地向銀行家說：“還記得我嗎？”銀行家定睛一看，是那個乞丐。“我現在已經是一個推銷商了。我從推銷鉛筆開始，現在我推銷各種各樣的辦公用品。謝謝你，是你教會了我自尊，讓我意識到自己應該是一個商人。”這個銀行家是多么善于發現他人的優點啊，更為重要的是，他按照他所看到的優點，坦誠地像對待一個真正的商人那樣接受乞丐，對待乞丐。讓乞丐看到了自身的價值，感覺到自己的重要，從而徹底地改變了自己。如果沒有銀行家的重視與承認，乞丐很可能至今仍坐在銀行門口靠乞討為生。

用你的態度和語言來贊賞你的下屬，用表揚的陽光照亮你下屬的生活，所有工作都會有意想不到的效果。

（2）掌握表揚的方法

針對不同的事情，不同的人物，不同的需要，領導者要學會使用不同的表揚方法。

①以肯定的方式進行表揚

人人都渴望得到別人的表揚，無論在事業上還是生活上，他們都希望通過別人的贊賞來肯定自己。在日常生活中，特別是在一些特定的時刻（如成功地完成某件事，特殊的紀念日等），以肯定的方式進行表揚更具感染力，讓被表揚者終生難忘。

某市某酒店經理就非常善于運用肯定表揚法。在接待一個由一流藝術家組成的藝術團體時，經理發表了一篇熱情洋溢的歡迎詞：“世界上有兩種富翁：一種是物質的富翁，一種是精神的富翁。諸位藝術家閣下是精神的富翁，你們擁有不能用金銀珠寶來計算的精神財富。同時，有良知的人們，不一定給物質的富翁鼓掌，但一定為造詣濃厚的藝術家們鼓掌，這掌聲就是你們的價值。我們非常傾慕你們的富有，假如來世我再投生，我愿走進你們的行列，做一名光榮的藝術家……”全體藝術團員成為歡迎詞報以長久的雷鳴般的掌聲。團長激動地緊握經理的手，連聲感謝這一番激動人心的鼓勵，最后引用了詩句：“世界確有真情在，人海茫茫有知音。”

②以目標來實施表揚

渴望得到他人的表揚是人性深處一個基本的特性。當你真心表揚一個人的時候，使人感受到一種價值，一種成功感。這正是在于幫助人們樹立一個目標，并鼓舞他們向著那一目標不懈地努力。

前面提到的銀行家與乞丐的故事中，銀行家就運用了目標贊賞法，為乞丐樹立目標——做一個商人，使乞丐在他善意的贊賞中奮發起來，終于成為一個商人。

③采取反向方式來表揚

反向表揚與上面兩種方法最大的差異在于被贊賞者的行為本來是應當受到批評和指責的。但是，批評挑剔是人們最難以接受的方式，而且無論怎樣的批評，對于激發人們的熱情都是非常有限的。反向表揚法的要訣就在于找出對方行為中值得贊賞的地方，并給予肯定，對其錯誤則表示理解，不予評價。某公司開發出“肯定強化計劃”，尋找每個員工的優點，加以肯定。這一計劃在各部門實施，尤其是在三個營業額最低的分公司實施。兩年后，這三個分公司的營業額從最低水平一躍而達到最高水平。這正是反向贊賞法產生的效果。

總之，人與人、人與群體、群體與群體之間都是渴望相互交往的。在社會交往中，人們不僅希望愛和歸屬的需要能得到滿足，還希望他人能夠尊重自己的人格，希望自己的能力和才華得到他人公正的承認和表揚。同時，他們尊重的需要一旦得到滿足，就會成為持久的激勵力量。

4.2.2把握批評的分寸

古人云：人非圣賢，孰能無過？有過而不接受批評，只能在錯誤的道路上越走越遠，因此，無論何人從事何種工作，在適當的時刻接受一定的批評和建議不僅是必然的，而且是必要的。如果能在領導活動中恰當地運用批評則同樣能激發人的積極性，因為批評與表揚一樣都是一種激勵方式，只不過在形式上一正一反，但在目標上卻是一致的。

批評是為了提醒和改變對方，而非樹立對立面或引起對方反感。因此，領導者應該盡量避免和減少批評產生的負面作用，以達到理想的批評效果。

（1）在表揚中滲透批評

正如理發師總是先給顧客抹上肥皂沫，然后再為他刮胡子一樣，批評只有被對方內心接受，方才有效。如果下級明知批評有理，卻時時為了自己的面子而推托或口是心非，為什么不在批評之前給他“抹上肥皂沫”呢？任何一個下級都不會只有錯誤而沒有長處、成績，那么何不先表揚后批評呢？這時，被批評者會覺得領導的批評是善意的，對問題的分析是全面的，而且不會產生委屈的感覺，更不會對領導產生抱怨或抵觸情緒。有句諺語說得好，你不能只雇用一個人的一只手，得雇用他整個人。一個人本身不可能只有長處，還會有某些缺點，關鍵是我們如何去看待。作為領導者，不要只盯著別人的缺點，要看他的長處。人就如金剛石原坯，不加雕琢時只是一塊石頭，只要雕琢，不管是誰，都有發出燦爛光輝的優良品質。孔雀開屏美麗非凡，但同時把丑陋屁股暴露無遺，如果站在孔雀的后面，就只能看到其丑陋；如果換個角度站到孔雀前面，便可以欣賞到孔雀開屏的美麗。因此，為了使我們的贊賞發自內心，領導者應當努力去發現別人的長處，給人以真誠的賞識。

（2）不當面揭短

作為領導者，在希望改變自己下級的時候，請不要忘記保全他的臉面，這也同樣會給領導工作帶來巨大收益，既達到批評目的，又不會招致任何怨恨。“人要臉，樹要皮”，敏感的下屬注重自己的名譽，對直截了當的批評深惡痛絕。如果領導者在談話中能巧妙含蓄地提醒他們注意自己的錯誤，往往會取得意想不到的效果。

查爾斯·施瓦布是美國鋼鐵大王安德魯·卡內基的助手，他去世后，卡內基親自為他寫了墓志銘：“這里安息著一位知道如何將那些比自己聰明的人團結在身邊的人。”施瓦布是怎么做的呢？

一天中午，查爾斯·施瓦布路過他的一個車間，發現工人在抽煙，而就在他們上方，掛著一塊寫著“禁止吸煙”字樣的牌子，老板怎么告誡他的伙計們呢？痛斥一頓嗎？指著牌子說：“你們不識字嗎？”不，都不是。老板深諳批評之道，他走到這些人眼前，遞給每人一支雪茄，說：“年輕人，如果你們愿意到外邊去吸煙，我將非常感謝。”膽戰心驚的工人們心里有數，知道他們壞了規矩，但他什么也沒有說。他們感到了自己的重要，保住了自己的面子，也因此而更加敬重自己的上司，領導贏得了敬重，下屬得到了尊重。

（3）既激勵又約束

贊揚未必總伴隨著批評一起出現，然而作為一個領導者的武器，兩樣缺一不可。僅會使用“獎”或僅會使用“罰”的領導者，必然不是一個好的領導者。恩威并舉，一向被人們認為是領導者制勝的法寶，即：激勵與約束必須同在。有時領導者對下級所犯的錯誤實在是忍無可忍了，認為有必要給他們一個教訓，不妨爆發一次，特別是在眾目睽睽之下。然而，此時領導者必須確認自己是正確的，而且不能過于苛刻，這電閃雷鳴的一擊會給部下留下深刻印象，從而更好地樹立領導者的權威。當然，有些時候受到批評的下屬可能會對領導者產生不滿情緒甚至抱怨、痛恨，因此事情過去以后領導者一定不要忘記給予補償。史載古代伊利亞特王國有一名將叫作瓊尼斯，這位將軍治國甚至可以說是百般挑剔。某日他巡視軍營，發現一名下級軍官軍容不整，立即召集手下全體軍官，當著大伙的面對他一頓痛斥，聲色俱厲，全軍上下為之肅然，被批評者也覺無地自容。然而兩天以后，此人被召到將軍的辦公室，瓊尼斯對他笑臉相迎，溫言撫慰，自我檢討自己當日過于嚴厲，這名下級軍官當時就改變了自己對長官深惡痛絕的看法，表示堅決效忠上司。這位古代將軍的批評手段的確不凡，通過公開批評的“雷霆一擊”，不僅嚴整軍紀，而且在部下心目中樹立了自己的威嚴形象；此后又以暗中單獨召見并道歉的辦法，化解了被批評者對自己的怨恨。因此，僅僅有寵愛，不可能有事業的成功，也不可能達到培養人和教育人的目的。僅有嚴厲，也不能使人心服，反而會使人見而生畏，不敢跟隨。

（4）批評要坦誠相見

領導者應該是勇于并且善于批評的。在某些場合，對某些人來說，毫不掩飾、直接的批評能產生更有利的影響。如有些自信心強的人，認為贊揚加批評是撫慰弱者的手段，出于自尊的要求，他會打斷贊揚式的開場白；有的人生性耿直，認為贊揚的話很像是花言巧語，不如直來直去痛快；有時，被批評者的領悟能力使他對其他形式的批評反應遲鈍，或者是因為過多地滋生了自滿情緒，對贊揚感到乏味；有的人希望別人對他講話少一些客氣、禮貌，并且來得更親近些。總之，一位領導者明白地表示不滿意，單刀直入地提出批評也是必要的工作方式，不過需要慎重使用，注意場合與對象。

劉鄧大軍千里躍進中原，在搶渡淮河時，后有敵兵追擊，但渡河工具只有十幾只小木船，劉伯承同志問有關同志能否架橋或徒涉，答稱根本不行。劉伯承便夜乘小船到河中用竹竿測量水深，發現有的河段可以架橋，又從其他人員那里了解到有的河段可以徒涉。他嚴肅地批評有關人員：“粗枝大葉就要害死人！”在搶渡淮河時，敵人前堵后追，劉伯承果斷命令部隊：“狹路相逢勇者勝！”迅即渡河。

“粗枝大葉害死人”“狹路相逢勇者勝”，劉帥這兩句名言，至今廣為流傳，成為人們用來自勉的格言警句。劉帥面臨危急情況，堅毅果敢，對一些不負責任的同志進行了命令式的批評，從而渡過危機。領導者要從中借鑒的是分析情況、因事而異，當然，在今天的領導關系中，這種命令式的直接批評并不常用，直接批評的方式一般指的都是批評語言針對批評對象的直接運用。這種坦率的批評形式，使雙方在一種開誠布公、誠實坦率的關系溝通中，分享彼此的真情實感和印象。但在現實中，還有很多主觀和客觀的因素妨礙著人們坦率地表達自己的意見，例如性格差異、關系親疏、生活經驗、處世哲學等都會影響坦率的批評，也會影響對待坦率批評的態度。所以說坦率批評要看條件，不要讓對方產生誤解，要雙方都喜歡并接受這種方式時才可采用。

（6）采用非語言方式批評

有些錯誤，可能很難用語言恰當地描述給犯錯誤者，此時，最好的辦法是采用非語言方式的方法批評下屬，這樣反而更能起到深刻、持久的效果。

①獨出心裁的批評方法

在一次會議上，參加會議的人怎么也不能取得一致意見，每個人都在反駁別人，堅持自己的提議，并千方百計地證明著自己的正確，情緒非常激昂，問題卻糾纏不清。可是這位主持會議的領導并不著急，因為這種會議已不是第一次，這次他已經想出了應付的辦法。會議進行了兩個小時后，他建議休息一下，讓房子透透光。重新開會后，他并沒有請大家繼續發言談話，而請大家再聽一遍所有的提議、論據和反對意見，于是他打開了錄音機——原來在參加會議的人不知道的情況下，全部發言都被錄音了。發言的人聽著自己的發言和反駁，發現剛才自己認為十分明確、很有說服力的言辭，竟是如此漏洞百出，強詞奪理，因此大家都低下了頭。這時會議主席提議繼續討論，結果發言談話都變得簡短明確，更負責任了，大家的意見很快便一致起來了。有趣的是，以后這位領導者主持的會議也都開得頗為順利，因為參加會議者都認為錄音機又打開了。

看來，批評者的任務并不是批評，更重要的是設法使犯錯誤者認識到自己的錯誤。麥當勞快餐公司在創建期間，雷·克羅克總裁曾一度對快餐店的帶班經理不滿，因為按照他的標準，這個經理沒有花足夠的時間到外面柜臺為顧客服務。于是他向各地發了一項指示：“鋸掉所有經理人員的椅子靠背。”因為克羅克認為，長久地坐在沒有靠背的椅子上可能會讓那些經理們覺得有點不舒服。各公司立即執行了雷·克羅克的指示。那些經理當然注意到了雷·克羅克的這一舉動，因為他們從無靠背椅看到了總裁對與顧客保持直接接觸是多么重視，他們自然不會等閑視之。

②采用以身作則的批評方法

你可以贏得一場戰爭，但未必能贏得真正的和平。你也許早已忘了傷害過誰，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。因此，一位聰明的領導者在批評別人的時候，首先應該對自己與別人都有一個正確的認識。要想到自己應承擔的責任，想到自己的不足，同時以理解的態度去看待對方的過失，考慮一下自己在同等條件下是否也會出現過失，不要以一貫正確的口吻去批評別人。尊重他人，從我做起，這樣的領導者在糾正他人的錯誤時，得到的一定是肯定和欽佩。

商業家約翰·華納梅克是費城一家大商場的經理。一次他來到商場，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員為她服務，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑地把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了店員去包裝，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但我們應該能猜到，這些只顧自己說笑的店員完全沒有怨言地改正了他們的錯誤，因為他們的上司在提醒錯誤的同時，保住了他們的面子，他們也會給上司面子，把自己的工作做得更好。

③意味深長的批評方法

比爾·克里奇是美國空軍戰術指揮部四星級上將，他在一次視察中，偶爾經過一間年久失修、破破爛爛的軍需部辦公室。由于當時搞軍需的在空軍中被人看不起，地位比較低，所以碰到這種辦公室并不奇怪，可是克里奇將軍為解決這一問題已經下了很大的功夫。他走了進去，屋里一位軍士的一把軍用灰色椅子吸引了他的注意力：這椅子已經破了，多處用電工膠帶粘著，只有三條腿，第四條腿架在一塊木頭上。克里奇當即命令助手將這把椅子裝箱運回弗吉尼亞州的戰術空軍指揮總部。隨后這位將軍舉行了一個盛大的儀式，將這把椅子“獎給”了負責后勤的一位三星級將軍，并且宣布從現在開始他就使用這把椅子，直到整個軍需工作走上正軌為止。

總之，正確有效的批評，既可采用語言批評方式，也可運用非語言行為方式，無論采取哪種方式，都要使受批評者懂得領導者批評的意思和態度，心平氣和地接受批評意見，并認真改正。這樣不僅能收到批評的效果，領導者批評的目的也就達到了。

4.2.3處理沖突的技巧

盡管人與人之間的沖突是不可避免的，也是大量存在的，并且有些是積極的，但作為領導者，切不可因此就“視而不見”或“聽而不聞”，必須以認真的態度去預防、緩和、解決沖突，并引導它們向有利于組織目標的方向發展。

在一個組織中，人們為實現一定的組織目標，自然要產生與這一目標相適應的思想和行為。然而，千人千面千顆心，人們的思想和行為又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行為方式，在統一的組織目標之下，其思想和行為大致可分為合作和獨斷兩類。

合作是指一方當事人希望滿足另一方當事人的程度，而獨斷則是指一個人（一方當事人）追求滿足自身需要的程度。根據人類行為的基本范圍，我們可以導出五種特定的解決沖突的途徑：對抗、和解、回避、合作與妥協。

（1）以對抗方式處理沖突

對抗意味著獨斷和不合作，它是指一方當事人以犧牲對方利益為代價而追求自身的利益。當人們使用這種以權力為中心的方法時，他們是依靠權力的作用達到他們自身的目的，而完全不考慮“對手”的處境。這種方法包括爭論、威脅、降職及進行經濟制裁等。慣于采用這種方法的領導者通常認為只要能擊敗對手、贏得這場沖突的勝利就是成功。這種做法的結果通常導致敵意的增長和關系的破壞，不利于領導工作的開展和領導能力的發揮。

（2）以和解方式處理沖突

和解是指不獨斷和合作。它與對抗相反，是對抗的對立面。在和解的時候，往往是一方完全讓著另一方，即一方在滿足對方的利益的時候完全不顧自己的利益。和解者經常表現為慷慨無私及寬容，當他們與對方有異議時，也經常是服從對方的要求。采用這種方法來處理沖突的領導者，往往是很討厭沖突的人，他們甚至會為了關系的融洽而否定自己的目標、立場和原則。

（3）以回避方式處理沖突

回避是不獨斷也不合作。當人們采用這種方法時，就表現為既不追求自身的目標，又不追隨對方的目標。事實上，他們甚至沒有導致直接沖突的發生。領導者采用這種方式來處理沖突，通常有幾方面的原因：他們也許是信奉傳統的觀念，認為沖突是有害的，所以在任何情況下都應該避免沖突；也許是更希望避免沖突所帶來的影響（如壓力等）。回避可能表現為巧妙地阻止問題的發生（避開問題）；也可能表現為重新安排時間，對有爭議的問題進行討論，直到達成共識；或者是從危險的處境中完全退出。

（4）以合作方式處理沖突

合作是一種以解決問題為中心的處理沖突的方法，它與回避沖突是相對立的。以這種方法處理沖突，要求沖突的當事人在共同工作解決他們的分歧時，要表現得既協作又武斷。這種方法可以確保所有當事人所強調的目標都能獲得完全滿意的實現。合作經常涉及創造性地解決問題，并制定一種雙方都能接受的綜合的解決辦法。這種方法要求沖突當事人一起工作，達到如下目的：明確問題；找出可能的解決辦法；以幾種一致同意的標準為基礎，評價這種選擇；決定一種解決的辦法；實施這一決定并對解決的結果進行評估，以確保這一問題被圓滿地解決。

（5）以妥協方式處理沖突

妥協是合作和獨斷的中間物。與合作方法一樣，它也是一種以解決問題為中心的方法。采用這種方法的目的是找出一種互相都能接受的解決方法，以滿足所有當事人的目標。正如這種方式的名字所顯示的，這種方法是抗爭與和解、合作與回避之間的一種折中。盡管妥協者愿意比抗爭者犧牲得更多，但他們不愿像和解者那樣，為了使沖突雙方間的關系融洽而放棄所有的利益，而且妥協者也比回避者更愿意直接地面對問題，但在尋求互相滿意的解決辦法時，又遜于合作者。妥協可能會表現為互相讓步、替代物的勻換（比如，如果我放棄這一目標，那么你必須承認另外一目標），或者通過一個調解人來和解。

一個領導者總會選擇他自己喜愛的方法來處理其所面臨的沖突。然而，正如每一劑良藥都不可避免地有其副作用一樣，每一種沖突的處理方法也都有其優勢和劣勢。因此，有效的高水平領導者應該根據實際沖突情況的不同，選擇使用不同的處理方法，以使其效果最佳。

4.2.4激發潛能的良方

工作過程中，有無成就感是決定一個人對本職工作熱愛程度的關鍵因素。一個容易取得成就的崗位，帶給人的是活力，是激情；而崗位本身的呆滯、機械、重復，往往會扼殺原本很優秀的人才。因此，從一定意義上說，作為領導者，一個最為根本的工作目標就是創造所屬部門或機構的成就，激發部屬從事這項工作的積極性。

（1）滲透理念，輪崗換位

一個優秀的領導者，應該深深懂得每一個機構的分量，并能將自己的理念滲透給該崗位的從業人員。這樣至少能顯示出領導者對該崗位工作的重視程度。當然，一個機構或單位總有其核心部門，絕大多數工作或業務是由這些核心部門的人員承擔的。而一些輔助部門則承擔相應較少或較不引人注意的工作任務。為使內部激發出活力與生機，就有必要形成輪崗換位的機制。若鐵板一塊，久而久之便如死水一潭，不見活水流動，必然不利于整體工作。

（2）善于交流，及時肯定

領導者與部屬之間不能彼此隔絕，而應該經常交流、探討，這樣一來，既可以增進彼此之間的了解，又可以促進工作。集體內形成一種自然的親和力，一種融洽而又富有人情味的環境，會給部屬以極大的鼓舞。“我干的這項工作到底有多大意義，領導能給它打多少分？”這是每一位下屬都想弄清楚的問題。有的領導者只是布置任務時說一下，工作中間強調一下，而對完成這項工作有何意義，如何搞好這項工作，上級的想法怎么樣，還有什么具體的意見或建議需要交流，則根本不說。這樣下屬當然也不會重視，心理上便產生了懈怠，如此豈能干好工作？即便勉強干完，也會因質量不高而多次受批評，并因此更加灰心喪氣。所以說，領導者與部屬的交流是非常重要的。

（3）穩健授權，強化責任

成就感的取得，一方面來自于領導者的首肯，另一方面，也是最重要的一個方面，則來自于公眾對這一部門乃至該崗位職責的趨同理解。當獨立于該部門之外的社會公眾對該部門的求助或期望值升高時，該部門員工的成就感就會相應地增加；相反，若社會公眾對該部門的求助或期望值降低，該部門員工的成就感就會相應地減少。一個優秀的領導者必須充分挖掘并發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的強大職能分解到各個工作機構當中，從而給部屬帶來工作的刺激——這是對一個人工作能力、水平的最好檢驗，即只有在大量具體工作的實踐過程中方能顯出一個人的能量到底有多大。而就目前來講，工作與權力相聯系，只要工作正常運轉，權力便會日益穩固。而越是如此，對具體的工作者來說，其成就感就越強。

（4）正視現實，公平相待

作為一個部門，設立一定的級別等級是十分必要的。按照一般理解，高一層次的職員，其經驗及智力均是高于低一層次的。然而，當前的實際情況并非如此，一些部門主要領導者的工作能力及學歷層次不及下屬的大有人在，對此必須正視。采取的對策是：一個部門對外應以級別之高低而相應接待并處理各類事務；對內則應平等相處，共同提升，增強活力，而不可仍以對外之“外交面孔”對內，內部各級同事之間皆應公平相待，熱誠相處，多搞活動，聯系情感。此外，還應在薪金及獎勵方面對公認的評估較為優秀的部屬給予傾斜，這樣才能調動員工的工作積極性，增強本部門或本機構的活力。

（5）防止怠工，培訓升遷

在一定的紀律約束下，部屬自覺、自愿、自動地參與是產生質量、效率、效益的基本條件，離開了這些基本條件，光有紀律約束也不會有多大作用，一個很現實的問題是消極怠工所造成的損失要大得多。一個明智的領導者，總能想方設法防止因部屬情緒上的原因而造成的怠工。但這并不是靠一兩條規定的出臺就能做到的。有遠見的領導者不能僅僅滿足于維持最起碼的管理秩序，而應力求建立起富有特色的競爭機制。單位能否給予部屬一定的培訓升遷機會，是部屬能否對本職工作或單位的未來產生濃厚興趣的重要一環。高明的領導者正是通過不斷提供這樣的機會，促使部屬產生自我價值實現的沖動，從而達到自己欲求之目的。

4.2.5理順情緒的藝術

我們常說，事業興衰，系于人心。人心順了，一順百順；人心亂了，必有后患。作為領導者，要時刻密切關注、重視理順下屬的情緒，掌握下屬的思想脈搏，切實做好穩定人心、鼓舞人心的工作，從而推動事業向前發展。

（1）要熱心關注民情

關注民情，了解群眾是理順下屬情緒的前提和基礎。一方面，要掌握群眾的思想脈搏，只有真正了解下屬的所思、所想、所愿、所盼，才能對癥下藥，有的放矢地做好理順下屬情緒的工作。這就要求領導者經常深入基層，認真傾聽下屬呼聲，熱情關注下屬情緒變化，不要因為下屬的生活問題是“小事”就不屑一顧。“百姓之事無小事”，下屬正是從領導者對他們身邊的小事的關注、關心和關愛中，感受到上級對他們的關懷。下屬是通情達理的，領導者只要與他們打成一片，關心他們，往往一件小事就可以把他們感化。

（2）要切實尊重民意

有些員工情緒不順的原因是部門領導者作決策、辦事情違背了下屬的意愿，損害了下屬的利益或者超越了下屬接受的程度，引起了下屬的不滿。比如，有的部門財務管理混亂，部門領導不是強化管理，而是渾水摸魚，從中漁利；有的部門領導只想個人升遷，為了多出政績，快出政績，不考慮群眾的承受能力，亂上項目，亂鋪攤子，搞脫離實際的達標、升級等等，結果“政績工程”變成了債務包袱；還有的部門領導有心辦好事，下屬也擁護，但由于不按決策程序辦事，不做科學論證，不計投資風險，把大事辦成了“大患”。這些違背下屬意愿的做法，都是與管理宗旨相背離的，都不利于理順下屬情緒，安定民心。要做好理順下屬情緒的工作，一定要尊重下屬的意愿，順應下屬的要求，像毛澤東同志所說的那樣，要根據“群眾的實際上的需要，而不是我們腦子里幻想出來的需要”，根據“群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心”的原則去制定各項決策，實施這些決策措施。領導者對下屬的意見要作認真的分析，去粗取精，去偽存真，避免被一些膚淺的，甚至是錯誤的意見所左右。在做出重大決策時，要堅持民主科學決策，即使下屬支持的工作、擁護的事情，也要避免頭腦發熱，盲目行動，不能超越部門財力和下屬的承受能力去搞達標、升級等形式主義的項目和形象工程，要“造福”下屬而不能給下屬“造孽”。要堅持辦多數人受益的事，使越來越多的下屬得到實惠，越來越多的下屬心情舒暢；堅持辦下屬最急需的事，使下屬意見最突出的問題得到及時解決，讓受益者感到滿足，暫時不受益者看到希望，這樣就能提高大多數下屬的前景預期，使下屬對未來充滿信心，始終保持一種不斷追求、積極進取的精神狀態；還要堅持辦力所能及的事，使下屬看到組織的努力，體諒組織的困難，形成艱苦奮斗、顧全大局的好風尚。

（3）要善于疏導民心

隨著改革的不斷發展，新的經濟體制的建立和完善，以及社會競爭的激烈、利益摩擦的加劇，一部分人出現情緒波動，發生各類事端及矛盾是在所難免的。因此，要學李冰治水的經驗，“深淘灘，低作堰”，理順員工的情緒。

一要引導好積極情緒，要因勢利導，把員工的積極情緒化做投身于改革和發展的動力。

二要善于轉化消極情緒，對下屬的片面要求，領導者要實事求是地向下屬講清當前存在的困難和問題，爭取員工的理解和支持，單靠壓服、處罰、打擊是無濟于事的。有些下屬的意見本身是對的，但因反映意見的方式欠妥，情緒激動，就常常被視為“刁民”。下屬這種急躁情緒，反映了下屬要求解決問題的迫切心情，是對領導者充滿信心的表現。作為領導者，一定要多從自己一方找原因，多做員工的疏導說服工作，努力把消極的情緒轉化為積極的情緒。

三要拓寬下屬發表意見的渠道，盡可能地反映民意，疏導民心，緩解矛盾，減少沖突，維護穩定。

四要不斷改善風氣。一個部門的風氣好壞，可直接左右一方下屬的思想和行為。理順下屬情緒，改善風氣很重要。

4.3管理不同下屬的手段

俗話說，“林子大了什么鳥都有”，作為一個單位或部門的領導者，你手下這些“鳥”鳴叫的聲音有高低，飛翔的距離有遠近，食物要求也各有差異，那么怎樣對待它們，才會真正地做到有的放矢，收到預期的效果呢？這要針對不同的人區別對待才行。

4.3.1怎樣管理老資格下屬

在日常工作中，有些領導者不善于管理工齡比自己長、年齡比自己大的下屬。他們有的在處理這些下屬的問題時喪失了原則，有的對這些下屬失去了控制，有的對這些下屬的管理缺乏力度，結果給工作帶來了不良后果。那么，作為領導者，如何才能管理好這些老資格呢？

（1）要有良好的人格形象

“身教重于言教”。在工作中，領導者要特別強調以人格力量影響下屬，管理那些工齡、年齡比自己長的下屬更應強調人格力量。由于受“論資排輩”等傳統心理的影響，一些相對年輕的領導者往往被“老資格”的下屬認為資歷淺和缺乏經驗，對他們常常有一種不信任感。如果年輕的領導者不注意自己的言行，放松對自己的要求，就會被認為“不知天高地厚”，從而容易被這些所謂“老資格”的下屬看不起，降低了自己的威信。領導者必須時時處處嚴格要求自己，要求下屬做到的，自己首先做到；要求下屬做好的，自己首先做好，并積極出主意、想辦法，幫助下屬做好。要知道，良好的人格形象是贏得下屬尤其是那些“老資格”下屬信任與尊重的重要條件。

（2）要有謙虛的態度

一般來說，工齡長、年齡大的下屬，都有比較豐富的工作經驗，具有對本單位情況比較熟悉的優勢。因此，作為領導者，要充分看到這些下屬的閃光點，看到他們的特長，看重他們的經驗，看清他們的優勢，充分相信他們，遇事主動同他們商量，尊重他們的意見，虛心向他們請教，發揮好他們的作用，從而調動他們的工作積極性。

（3）要有寬廣的胸懷

有些工齡長、年齡大的下屬心理上不太容易平衡，對一些問題的看法易失之偏頗。有的受虛榮心影響，說話行事不愿意遵照上級領導的意圖，喜歡另搞一套，以便表現自己；有的喜歡擺老資格，管得嚴一點，批評多一點，就要發脾氣。碰到這些情況，領導要放下架子，主動找他們談心，以寬廣的胸懷待人，做到小事不計較，大事能論理。只要不是原則性問題，只要是有利于團結的，自己吃點虧也無所謂。

（4）要有一副熱心腸

工齡長、年齡大的下屬，自身的實際困難往往比較多，作為他們的領導者，應該主動去做工作，了解他們的困難，幫助他們拿出解決困難的辦法，樹立戰勝困難的信心。在他們工作任務繁重或工作中遇到難題時，領導者要多關心、幫助他們；當他們生病或有其他實際困難時，領導者要主動去關心他們。領導者要靠一副熱心腸去贏得這些“老資格”下屬的心。

（5）要有堅持原則的公心

少數工齡長、年齡大的下屬由于不能正確看待個人的成長和進步，平時抱怨多，有時還會犯這樣或那樣的錯誤。對這樣的下屬，領導者既要尊重、關心，更要講原則，該批評的要批評，該處理的要處理；在批評處理時要充分發揮群眾和組織的力量，以防止引發個人之間的矛盾；講原則時還要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有別，尤其在職務的晉升、工資獎金的評定、工作成績的評估等敏感問題上，一定要充分發揚民主，堅持公平合理的原則，力求消除下屬特別是工齡長、年齡大的下屬心中的誤會和不滿。

“桃李不言，下自成蹊。”只要領導能夠以身作則，身先士卒，就能贏得多數人的信服，讓年長的下屬在內心里承認你是一位好領導。

4.3.2怎樣管理原來是你上級的下屬

當你走馬上任時，你該如何對待那些曾經教育過你，幫助過你，提拔過你的原來的上級？曾經管你的人，現在又要聽命于你，該如何開口？他們會嫉恨你嗎？會不會說你“翻舊賬”，“忘恩負義”？別人會怎么想，怎么說？這一連串的問題肯定會令你頭痛。

要管理這些下屬，關鍵是要適當地協調情與理之間的比重。中國自古就是一個注重感情的國家，常常出現“情大于法”“法外施恩”的例子。道理上你身為領導應該完全有權力調動下屬們照你的意圖為單位服務，但在感情上你曾是他們的部下，所以應該對他們的意見給予格外的尊重。在你們意見一致的情況下，這個問題還容易解決，可是當你們之間出現隔閡，對同一問題的看法產生分歧的時候，是聽你的還是聽他們的？這就是處理這類下屬最令人頭疼的問題。下面為你提供一些意見，幫助你把握處理問題的火候。

（1）對他們做到足夠尊重

無論怎樣，你要做到對他們足夠的尊重，即使是在他們某些行為過激的情況下，你也必須忍耐。盡量保持心平氣和的態度與之交談，不要因為自己一時按捺不住情緒而最后追悔莫及。他們畢竟是前輩，曾是你的領導，即使出現了特別嚴重的情況，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如你可以溫和地說：“您曾經是我的領導，您的意思我會仔細考慮，但是您也在我的職位上做過，您一定會理解我的難處，體諒我工作中的失誤！”

（2）與他們保持一定的聯系

正因為他們曾經是官居高位，才會讓你有許多經驗可以借鑒。工作上，不妨向他們多多請教，畢竟“姜還是老的辣”，對于他們的意見，你千萬要仔細斟酌。如果你持的是否定態度，一定要拿出十分可信的理由來，否則固執的他們也絕對不會接受。生活中，你也可以與他們保持一定的私交。周末陪著他們出去釣釣魚、聊聊天，也算是表示一下你對他們的關心，同時聯絡一下感情，讓他們感覺到你仍是一如既往地尊敬他們，會讓他們感覺欣慰一些。

（3）陳述對立意見

前面講了，總會有些時候，你要以一個領導者的身份與原上級共事，尤其是在雙方爭論問題的時候，更要注意分寸，不要擺官架子。但這并不意味著你一定要遵從他們的意見，相反，你在充分掌握了正當理由之后，應該據理力爭，對原則性問題絲毫不讓步，并要有耐心、有信心說服他們服從命令。因為畢竟你是領導，也是最終的責任承擔者，你理應有權支配整個事態的發展并享有最終決定權，這就是“理性大于情感”的時候。

（4）以大局利益為出發點

美國的一位教授作過一項調查，被調查的75家企業均為初創時相當成功，而傳到第二代時卻沒落了。原因有二：其一是老爺子們在身心都不能再擔當重任的時候仍然不能主動退位，或即使退了位仍在公司中頤指氣使。其二，第二代年輕人怯于提出任何讓位要求，他們擔心受到打擊，遭到別人的唾罵，結果最終使企業倒閉。

實際上，報答原上級的最好方法是繼承他的意志，發展公司業務；而對于他個人也可以用其他手段來表示尊敬和重視。在某些極端情況下，當你和前任領導們關系處理得十分不融洽，并已經嚴重阻礙部門業務的時候，你就要認真考慮一下，為了公司的利益你是否要做些什么了。

4.3.3怎樣管理傲氣十足的下屬

管理傲氣十足的下屬，領導者必須充分了解此人傲在何處，狂在哪里，然后根據領導目的，采取科學的措施和辦法使其傲有所伏，狂有所斂，并最終達到足可駕馭的目的。

（1）要用其所長，切忌壓制打擊

一般來講，傲氣十足的人，大都有所長，或地位高或有一技之長，否則，無本可“恃”，更無“傲”之本。領導者在管理這種下屬時，首先要尊重他，絕不能為了壓其傲氣，將其撂在一邊不予理睬。其次要有耐心，要視其所長用之。否則，不僅不能使下屬正確地認識到自己的不足之處，相反，會使其產生一種越“壓”越不服氣的逆反心理，甚至因此與領導結下難解之仇，在工作上有意拆臺，故意讓他出丑。所以說，對傲氣十足的下屬，領導者只能正確疏導，發揮其長處，讓他心情舒暢，為你所用。

（2）要有意用短，善于挫其傲氣

俗話說，金無足赤，人無完人。任何人都有長處也有短處。傲氣十足的人并非萬事皆通，樣樣能干，充其量只是在某些方面或某個領域里才能出眾、出類拔萃，他們在其他方面可能就不如別人。因此，領導者可以消消其傲氣。

①趁安排工作之機，把難完成的任務交給他，并限時完成任務。

②工作時，借上級領導的名義指令他。

③在上級領導面前，讓他多展示其不足和尷尬。

④有時該給的信息不給，讓他工作起來費勁麻煩。

（3）要以大度容傲才

傲氣十足的下屬自命清高，眼高手低，也會常常因其疏忽大意而誤事。

在這種情況下，作為領導者，切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出來替他擔擔子，使他感到大禍將臨頭，這時領導一言解危。這樣，日后他在你面前不會傲慢無禮，甚至會對你感恩不盡，言聽計從。

4.3.4怎樣管理自私自利的下屬

自私自利型的下屬處處以自我為中心，一事當前，總先為自己打算，以自我利益為最高利益。

領導者應對這樣的下屬時其技巧是：

①滿足其合理、正當要求，使他認識到自己決不為難他，應該辦的事情都會給他辦。

②對于自私自利的下屬的不合理要求，領導要委婉地擺出拒絕的各種原因，之后，巧妙地勸阻他不要得隴望蜀。

③辦事公平。如果下級中有這樣的人，領導者在制定利益分配計劃時，要充分發揮下屬的監督作用，將計劃公布于眾，使大家感到是在一種公平之中進行利益分配，這樣便可避免他與自己糾纏。

4.3.5怎樣管理封閉型的下屬

這種人自尊心強、敏感、多疑，特別注重他人的評價，唯恐他人或領導對自己有不好的看法。他們十分敏感，上級的一個不滿的眼色也會令其心事重重。他常對人存有戒心，缺乏自我安全感，從不主動袒露自己的心思，心理防衛機制較強。

領導者應對他們的策略是：

①尊重而又欣賞。對這類人要充分尊重他的自尊心，不可流露輕視之意，要多欣賞他的才干，不要輕易否定他的努力及成績，以真心博得他的好感與信任。

②切忌當面指責。對于安排給他的工作，領導要盡量少提建議。因為建議過多，會使他產生一種壓迫感。他會覺得自己什么都不行，你不信任他。

4.3.6怎樣管理社會經驗不足的下屬

在領導的下屬中，也許會有一些不懂事理的人，他不僅領會不了你的意圖，還不時同你唱反調，甚至聽信別人的挑撥，這是因為他的年齡、經驗、閱歷、個性、修養等多種原因造成的。

對這種社會經驗不足的下屬，領導者應堅持以下的交往原則：

①不要求全責備。對于下屬的不足，要力求理智對待，要用“人無完人”的原則來對待他們。

②多找溝通的機會。領導者要與這種下屬多溝通，把自己的思想與打算在自然的交往中滲透給他，使他逐步改變對自己的誤會。

③適時進行指導。其實，這類人只是社會經驗不足，領導應不失時機地向其傳授經驗，對他們進行積極而有效的指導。

4.3.7怎樣管理犯錯誤的下屬

任何人都難免犯錯誤，從來不犯錯誤的人是根本沒有的，所以領導者要想讓每個下屬的主觀認識都完全符合客觀實際，沒有一點盲目性，始終不犯錯誤，那是不可能的。因此，每一位領導者都面臨著如何對待犯錯誤的下屬的現實問題。能否正確處理這個問題，是衡量一位領導者會不會用人，會不會教育人，會不會團結人，會不會調動人的積極性的重要標志。那么領導者應怎樣幫助犯了錯誤的下屬呢？

（1）具體分析，區別對待

下屬犯錯誤的歷史環境和主客觀原因各不相同，錯誤也有性質和程度上的區別，例如有政治立場方面的錯誤，也有思想作風和工作方法方面的錯誤；有嚴重錯誤，也有一般錯誤；有盲目犯的錯誤，也有明知故犯的錯誤；有偶爾犯的錯誤，也有屢犯的錯誤等等。因此，對錯誤一定要作具體分析，區別對待。

（2）懲前毖后，治病救人

幫助犯錯誤的下屬，要有與人為善的態度，而不能采取“落井下石”的方法。要從實際出發，是什么錯誤就說是什么錯誤，既不掩蓋，又不夸大。領導者應當堅持和風細雨，充分說理，提高他們的覺悟，不要簡單粗暴，無限上綱，以勢壓人。另外，一個人從認識錯誤到改正錯誤，總要有個過程，在他想不通的時候，不要硬逼著他檢討（當然不是不要檢討）。有時思想上出現一點反復也是允許的。只要把基本問題講清楚就可以了，不要沒完沒了地檢討。倘若他犯的是一般性錯誤，而且對錯誤已有了深刻認識，有改正錯誤的決心，并已考慮到改正錯誤的方法，就更不應當繼續責備他了，而應給予熱情的關心和鼓勵。

（3）寬大為懷，但要有度

對犯錯誤的下屬，需要嚴肅，也需要寬容。所謂寬容，就是按照允許犯錯誤、允許改正錯誤的原則辦事，對犯錯誤的人采取寬容的態度，實行從寬政策。特別是對于因大膽探索而造成失誤，因經驗不足而造成的失敗，因出現復雜的新情況而造成的差錯，更要寬容。如果下屬一有失誤就被撤掉，或遭受嚴厲責罵，下級就會失去銳氣和才氣，不敢再露頭角，變成謹小慎微只求無過的人，對工作不敢進行任何創造，這樣自然也不會取得成績。但寬容不是無原則地遷就，不是寬大無邊，而是在政策原則允許的范圍內，盡量做到寬大為懷。

（4）思想工作，積極引導

有的下屬一旦犯了錯誤，就陷入迷途，把自己孤立起來，認為“這可不得了”，“自己算完了”，從此一蹶不振，垂頭喪氣。遇到這類情形，領導者有必要找他本人坦誠交談，幫助他解開因犯錯誤而終日緊鎖的愁眉，使他懂得：一個人在工作中難免出現這樣或那樣的差錯，這是誰都會有的現象，不要過分懊喪。犯錯誤對于增長才干來說是一種投資，有過失敗教訓的人，可以比沒失敗過的人學到更多的東西。犯錯誤、失敗都不可怕，可怕的是不懂得怎樣對待錯誤。真正聰明、勇敢、有作為的人，是善于從錯誤中學習的人。人若能從錯誤中真正學到東西，就會鍛煉出更加有力的才識，扭轉后退和失敗的局面。犯錯誤的人懂得了這個道理，就不僅不會胡思亂想抬不起頭來，反而會產生一種重新振奮的愿望和決心。在此基礎上，你再指點他應該從哪里著手，先做些什么，后做些什么，以便盡快挽回丟失的面子，以新形象出現在眾人面前。事實證明，越是自尊心強，犯了錯誤羞于見人的人，越是需要別人的引導。經過引導之后，那些愛面子的人就會有發奮圖強的決心，做好工作的勁頭也會遠遠超過他人。因此，領導者應該懂得，下屬一時有錯誤，倒是一個機會，可以趁機培養他不甘示弱的思想意識。只要他有了這種意識并真正去做，他就可能成為一個人才。

4.3.8如何管理知識型下屬

知識型員工具有很強的創新能力，他能幫助企業在千變萬化的市場環境中贏得優勢。然而，知識型員工的能力要在企業里發揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業的發展不會發揮多么大的作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展可能會造成很大的危害。部分知識型員工的敗德行為會給企業帶來嚴重的后果，例如泄漏重大技術訣竅和商業秘密，主觀過錯造成痛失有利商機，品質低下搞內亂等。即使不發生敗德行為，這些流動性很強的知識型員工也會因為缺乏對企業的忠誠而離開企業，造成企業的人才流失。因此，管理知識型員工是每個領導者必須關注的問題。

（1）下放決策權

由于三大原因管理者應該下放決策權：首先，知識型員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識型員工往往比領導更加專業，他們對自己的工作比領導者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；最后，下放決策權滿足了知識型員工被組織委以重任的成就感，而使他們對工作抱有更大的熱情。因此，領導不應獨攬大權，阻礙知識型員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識型員工的創意和才能，而且會扼殺知識型員工的工作積極性。

然而，下放權力并非放任自由，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策，管理決策是確保組織經營順利運轉的決策，戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

總之，領導者下放決策權時應遵守三大原則：

·不宜過松，更不宜過緊。

·下放決策權可以帶來更好的效果。

·領導者應幫助知識型員工改進不完善的決策。

（2）彈性工作制

如前所述，知識型員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，知識型員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和固定的工作場所只會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，以便把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

（3）工作富有挑戰性

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服困難看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除前面提到的下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，領導就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這就叫作工作輪換。工作輪換能夠豐富知識型員工的工作內容，減少知識型員工的枯燥感，使知識型員工的積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向知識型員工提供更具挑戰性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化，它使得知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。在實施充實工作內容的過程中，應遵從下列五個原則：

·增加工作的責任和難度。

·賦予知識型員工更多的責任。

·賦予知識型員工自主權。

·將有關工作業績及時反饋給知識型員工。

·對知識型員工進行必要的培訓。

（4）雙重職業途徑

在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為領導者；另一部分人卻不愿成為領導者，只想在專業上獲得提升。為了滿足兩種不同的需求，組織應該采用雙重職業途徑的方法。雙重職業途徑允許對組織有貢獻的知識型員工升遷到管理層或技術層，并且他們在每個層次上的報酬都將是可比的。

（5）實現無縫溝通

溝通對于企業提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識型員工起到激勵作用。領導通過知識型員工的業績反饋來強化知識型員工的積極行為，這就是強化激勵作用；領導通過知識型員工的目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是主要的社交場所，知識型員工通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。

最后，溝通滿足了知識型員工的知識和信息需求。在良好的溝通環境下，全體員工知識共享，信息交流暢通無阻，知識型員工既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

（6）關心員工

關心知識型員工從而獲得知識型員工對企業的長期忠誠是一種行之有效的方法。

首先，領導應該關心知識型員工的健康狀況。由于知識型員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。所謂“身體是革命的本錢”，沒有健康的身體，知識型員工也無法很好地從事工作，所以領導應該關心知識型員工的健康，在工作之余為知識型員工提供一些戶外活動或者娛樂節目，讓員工身體能夠得到及時的“充電”。

其次，領導應關心知識型員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識型員工達到工作和家庭相互平衡。

最后，領導應關心知識型員工的個體成長。在知識經濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨時間的推移會老化。而知識型員工本身也更注重個體成長而非組織目標的需要。基于此，領導應加大對知識型員工培訓和開發的投資，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使他們具備一種終身就業能力。當知識型員工感覺在某領導者手下會有很好的發展前景時，他自然會忠誠于這個領導者。

4.3.9怎樣管理不服從領導的下屬

所謂不服從領導的人，是相對于聽話者而言的。不論哪個單位，總會有個別不太聽話、不好領導的人。當領導者遇到這種情況時，一定要冷靜理智，分析原因，摸清情況，對癥下藥。一方面要敢管，另一方面又要善管。倘若下屬處處與你對著干，你說東他偏往西，不僅影響工作，還會損害威信。因此，管好難管的人是領導工作中遇到的一個棘手問題。對于如何管理難管的人，有關社會學家認為有四點需要注意。

（1）要摸清原因，對癥下藥

凡事皆有因。一般而言，下屬不服管有五種情況：一是個性太強，桀驁不馴，性格使然；二是某一方面勝過上司，自以為有才而不服人管；三是素質不高，以無所求者自居，不聽調遣；四是對領導者有成見，有意與領導者作對；五是遭受不公，由怨而起。要管好難管的人，首先要摸清他們的秉性、脾氣、特長和弱點，分析其是思想素質問題，還是干部使用和待遇不公問題。如果是領導者自身的問題，就要多進行思想教育，使難管者明白道理，增強服從意識；屬于使用待遇上的問題，就要想辦法解決其正當要求，一時解決不了的要做耐心細致的思想工作，消除其埋怨情緒；屬于成見方面的問題，就要多溝通，以消除誤會，求得理解；屬于領導者德能方面的問題，領導者就要想辦法盡快提高自己的思想素質和業務水平，以出眾的才能和人格魅力贏得難管者的認可。

（2）要以柔克剛，切忌硬碰

對于難管的下屬，領導者不能簡單行事、以勢壓人，更不能居高臨下憑借權勢使對方屈服，那樣只會引起逆反心理，造成對立情緒。動輒一味指責、橫加批評，只會使事情變得更加糟糕。恰當的方法應當是避其鋒芒，采用迂回方式，堅持以理服人、以情感人、以誠待人。工作上要信任，敢于放手；生活上要多加關心，幫助其解決一些困難；感情上要多交流，溝通思想，換位思考。切忌因下屬不服管就不理睬、不關心、不尊重，要力求做到一碗水端平、處事公道。人都是有感情、有思想的。俗話說，精誠所至，金石為開。領導者的情到了，義到了，禮到了，以誠相見，以心換心，就會使不服管的人放棄對立，心悅誠服。

（3）要剛柔相濟，恩威并用

對難管的人硬管不行，放任管理更不行，必須因勢利導、剛柔相濟。現實中，有些領導者怕得罪人，對不服管的人遷就，不敢管、不愿管、不善管，致使少數難管的人有恃無恐，我行我素。必須明確，領導者的職責是管好每一個人，不管便是失職。對那些難管的人，不僅要理直氣壯地管，而且還要管好，尤其在原則問題上絕不能含糊。該批評的要敢于批評，該告誡的應及時告誡；姑息遷就就是放縱，最終會收不了場。對不服管的人要曉之以理、陳之以害，同時，要講究方式，注意策略，不可魯莽行事。要動之以情，多關心、多諒解、多寬容，善于發現難管的人身上的“閃光點”。需要指出的是，有些領導者對難管的人一味采取“冷處理”的辦法，久而久之，會使難管的人更加生怨，最終使雙方關系越鬧越僵。

（4）要完善自己，增強魅力

在導致少數人難管的因素當中，領導者自身的問題是造成下屬不服管的一個重要原因。這就要求領導者在碰到難管的人時，要多從自己身上找原因，多作自我批評，多剖析自己，少指責別人，這是領導者應有的品格。當下屬不服管時，領導者要反思，是不是自己的能力不如下屬，是不是自己的品德不佳，是不是下屬有成見或誤會，是不是自己處事不公。要通過檢查，發現自己存在的不足。領導者要讓人信服，要管住別人，要讓他人聽你召喚，就要有讓人服從你的資本。光靠權力管人作用有限，要充分發揮非權力影響力的作用，增強個人魅力，靠人格魅力、能力魅力來管人，使下屬樂于聽你的，心甘情愿服從你的領導。