明確決策流程是科學決策的前提

決策一詞的意思就是作出決定或選擇。管理就是決策，是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。它滲透于政治、經濟、軍事、文化等各個領域。對于個人來講，人們要對自己的升學、就業、婚姻等問題作出選擇或決定。對于組織或集團來講，也要對有關自身發展的重大問題作出選擇和決定。在領導活動中，為了解決重大的問題，領導者往往要采用科學的決策方法和技術，對于實現目標的重要方案作出選擇或決定，這就是領導決策。

（1）領導決策方法要科學化

決策是一個非常重要而復雜的過程，保證決策目標的實現必須掌握科學的決策方法。現代社會發展迅猛，社會前進的步伐越來越快，新情況、新問題不斷涌現，決策變得越來越困難。因此，領導決策要能借助現代技術手段，采用科學的決策方法，決策任務才能完成，決策目標才能順利實現。

①決策要尊重科學。我們說決策要尊重科學，就是在領導決策工作中，要尊重自然、尊重社會發展和思維發展的客觀規律，時時處處按照客觀規律辦事。領導者在決策時既要尊重規律，又要充分發揮主觀能動性，創造性地利用和發揮客觀規律的作用，使客觀規律更好地為自己使用，最大限度地服務于我們的決策活動。

②決策要尊重歷史。前事不忘，后事之師。只有了解歷史，才能更深刻地了解現在和正確地走向未來。領導者在決策中尊重歷史，才能使決策符合歷史發展的要求。第一，要尊重公司原有的歷史。領導者在作出決策時，一定要考慮公司的原有歷史和目前的經營情況，不要盲目作出不符合公司實際的決策。比如，一家軟飲料生產企業要實行多元化經營，想向制藥業方向發展，這就必須要考慮公司的技術水平是否能勝任制藥業的技術要求，以及最終的目標顧客群能否承認公司的這種轉變；第二，要善于從歷史中繼承和發展已有的文明成果，并從中汲取營養，獲得前進的動力，使各項決策具備歷史繼承性；第三，決策還要對社會現象進行歷史的分析。社會現象是在一定歷史條件下發生的，要正確了解這些現象，就要具體地、歷史地分析其形成和變化的條件，從而獲得對社會歷史時期發展規律的整體認識。

③決策要尊重現實。尊重現實就是說，決策要一切從實際出發，立足客觀現實進行決策。領導者只有從企業的實際出發，從各地區、部門、單位的具體情況出發，具體問題具體分析，拿出解決某一具體問題的解決辦法，這樣的決策才是科學的決策。如果照抄照搬別人的經驗和模式制定自己的決策，只能使事業遭受挫折。

④決策要面向未來。領導者在決策過程中，必須用全面的、長遠的眼光去觀察和思考問題，才能得出比較正確、經得起時間考驗的結論，作出符合事物發展規律、有利于一個組織長期穩定發展的決策。面向未來進行決策，領導者就要善于預測，只有對決策問題的未來發展和決策方案的實施結果，以及決策過程中將出現的情況作出比較充分、準確的估計和預測，才能保證決策的科學性。

⑤決策要兼顧利益。社會關系具體表現為各種利益關系。領導者在決策時只有兼顧各方利益，才能滿足各方的需要，決策也才能得到響應和執行。改革開放以來，我國的社會經濟成分、組織形式、就業方式、分配方式、利益關系日益多樣化。利益關系的多樣化導致了利益訴求的多樣化。領導者只有在決策時妥善地處理各種利益關系，企業的發展才能獲得最廣泛最可靠的群眾基礎和力量源泉。

（2）決策程序要規范化

領導決策是領導實踐的重要內容，有其自身運行的規律。科學的方法和規范化的程序就是這種規律的表現。嚴格按照程序決策，就可以使決策建立在科學的基礎上，就可以避免領導者的主觀隨意性和盲目性，從而避免決策的失誤。

①決策前的調查研究要深入。從一定意義上說，領導決策的過程就是發現問題、分析問題、解決問題的過程。發現問題、分析問題是整個決策過程的基礎，是作出科學決策的前提條件。領導者要發現問題、確認問題必須要采用調查研究的辦法，各種潛在的或明顯的決策問題，只有通過深入細致的調查研究才能摸到問題癥結，才能提供解決問題的方案。

一般來說，圍繞決策開展的調查研究，既要對決策的歷史背景進行調查，又要對決策系統的環境因素進行調查；既要對系統的現狀做詳細的調查了解，又要對系統發展的趨勢做詳細的調查了解。在調查研究中，調查是基礎，研究是核心。調查和研究一定要很好地結合起來，只調查不研究就失去了調查的意義；只研究不調查就會成為“紙上談兵”。調查來的資料只是決策的原料或半成品，如果不對其進行加工，或加工改造得不好，也不可能制成好的成品。所以，在進行廣泛的調查之后，領導者要對獲得的信息和數據進行研究分析和概括，形成集中和系統的意見，才能作出科學的決策。

②決策要發揚民主。在決策中發揚民主，充分聽取多方的意見，是領導者決策民主化、科學化的重要保證。發揚民主，除了完善領導決策制度以外，領導者還要自覺摒棄家長制、個人專斷的不良作風，相信群眾、依靠群眾，充分發揮群眾的積極性、創造性。

在決策中發揚民主，首先，要走群眾路線，從群眾中來，到群眾中去。對于要決策的內容和決策的方案要讓群眾有所了解，要通過會議、媒體等形式讓廣大群眾有知情權，廣泛聽取群眾的意見。將群眾的意見集中起來，去偽存真，吸收有益的東西，才能作出令人民群眾滿意的決策，才能避免可能出現的領導決策的失誤；其次，要充分發揮智囊團的作用。智囊團是專門的咨詢機構，他們擁有精干的研究隊伍和先進的科技手段，能夠收集、掌握有關決策可靠的數據和信息，對有關事物未來的前景作出科學的預測和評估，并為領導者提供一系列備選方案。在決策執行中，他們也會緊密追蹤決策的任務，隨時為領導者修正決策提供參考意見。最后，發揚民主，充分聽取多方意見，尤其要關注不同意見。美國管理學家杜拉克說：“決策的第一條原則是，沒有反對意見，不能進行決策。”決策中只有一種意見，就很難透徹地分析所要決策問題的利弊，就難以避免決策的片面性。

③決策要有多種備選方案。為了實現決策目標，解決存在的問題，就要分析現有的各項條件，創造新的條件，研討對策，擬定各種準備實施的方案。擬定多種備選方案，就是要打開思路，從不同角度作多方面的大膽探索，力求不漏掉各種可能途徑。備選方案越多，領導者選擇的機會就越多，滿意方案或最佳方案包含在內的可能性就愈大，決策成功的可能也就愈大。制定備選方案，還應該對潛在的負面問題進行分析，要研究這些問題一旦出現后會產生什么影響和危害，同時要準備某些防范措施和應急方案，以減少那些潛在的負面問題出現的可能性和危害性。

（3）決策監督要經常化、制度化

監督就是根據領導機關制定的路線方針政策對作出的決策進行檢查和督促，以便及時發現和糾正決策執行中偏離決策目標的行為所采取的方法和措施。決策監督貫穿于領導決策的全過程。在領導者制定決策時，決策監督能夠及時發現可能出現的錯誤，起到防患于未然的作用。在執行決策的過程中進行，可以保證決策得到順利執行。

當決策暫時失控而產生負面影響時，也可以通過監督及時查明原因、判明責任、吸取教訓。事物的發展是不斷發展變化的，新問題、新情況也會層出不窮，因此決策監督必須經常化，而不是一勞永逸的事情。在現行的體制下，一些領導權力過分集中，經常出現的問題是領導決策缺乏監督或難以監督，因此，經常化的監督必須要加強制度建設，以嚴密的制度來保證對領導決策的監督的落實。

充分獲取有效信息

決策理論學派通常將決策分為四個階段：收集情報，擬訂計劃，選定計劃，評價計劃。他們特別強調信息聯系在決策過程中的作用。他們把信息聯系定為決策的前提，而決策則是以命令、情報或建議的形式出現的。信息是決策的基礎。收集、整理企業方方面面的信息，并提出有針對性的建議是決策支持系統，即參謀部門的職責。中國企業經營管理中面臨的很多問題，如果追根溯源，多多少少都與信息的收集、處理方式有關。

話說有一個古董商，他發現一個人用珍貴的茶碟做貓食碗，于是假裝很喜愛這只貓，要從主人手里買下它。貓主人不賣，為此古董商出了大價錢。成交之后，古董商裝作不在意地說：“這個碟子它已經用慣了，就一塊兒送給我吧。”貓主人不干了：“你知道用這個碟子，我已經賣出多少只貓了嗎？”

令他萬萬沒想到的是，貓主人不但知道，而且利用了他“認為對方不知道”的錯誤大賺了一筆。這才是真正的“信息不對稱”。信息不對稱造成的劣勢，幾乎是每個人都要面臨的困境。誰都不是全知全覺，那么怎么辦？首先，為了避免這樣的困境，我們應該在行動之前，就盡可能掌握有關信息。

在這個信息化時代，管理者必須掌握充足的信息，在信息處理方面，管理者主要擁有以下職能。

（1）監控者角色

作為監控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯系人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構的質問等。

（2）信息傳播者角色

組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯系收集到的信息。管理者必須分享并分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

（3）發言人角色

這個角色是面向組織外部的。管理者把一些信息發送給組織之外的人。而且，經理作為組織的權威，要求對外傳遞關于本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠了解企業的經營狀況。例如，首席執行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任，等等。

管理者應從這幾種角色定位去收集信息，對管理者來說，信息主要有公司內部信息和市場信息。各個管理者獲取有效信息的方法可能不同，有的管理者喜歡通過正式渠道獲取信息，有的管理者偏好非正式渠道獲取信息，方法雖然不同，但目標是一樣的，即為了更好地決策。管理者在獲取信息時應把握以下原則。

（1）目的性原則

信息的收集必須有明確的目的，必須根據具體任務和實際需要，有的放矢地收集。

（2）準確性原則

信息的收集必須準確，不準確的信息不僅浪費了人力、物力和時間，甚至會導致決策失誤，造成巨大的經濟損失。

（3）系統性原則

一般來講，信息的產生和傳播，有零散、斷續的特點，它不是一次性地集中發出，而是在時間上有間隔，內容上不完善。因此，多方拓展信息來源，注意信息的積累，加強信息的系統性，是提高信息質量的一個重要因素。

（4）時效性原則

時效性是信息所具有的一個極重要的屬性，信息如果過時，也就失去或減弱了使用價值。保證信息收集及時有效的辦法，就是積極做好信息預測工作，抓潛在信息，走在時間的前面。

（5）全面性原則

地區不同，部門不同，各種社會或經濟活動不同，信息的生成量密度和含量也不相同。因此，在信息收集時，必須采取多種方法，進行上下、左右、前后的多方位收集，并把收集對象的相關因素聯系起來綜合考慮，找出其中的共性和規律。

制定遠大的發展目標

不少人認為天才或成功是先天注定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什么？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠的奮斗目標。不管一個人有多么超群的能力，如果缺少一個認定的高目標，他將一事無成。設定一個高遠目標，就等于達到了目標的一部分。

1969年，從小就喜歡吃漢堡的迪布·湯姆斯在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳，并用女兒的名字為店起了名——溫迪快餐店。在當時，美國的連鎖快餐公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等大店已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫迪快餐店只是一個名不見經傳的小弟弟而已。

迪布·湯姆斯毫不因為自己的小弟弟身份而氣餒。他從一開始就為自己制定了一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞！

20世紀80年代，美國的快餐業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少的心機，這讓迪布·湯姆斯很難有機可乘。一開始，迪布·湯姆斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位于青少年，溫迪就把顧客定位在20歲以上的青壯年群體。為了吸引顧客，迪布·湯姆斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一不起眼的舉動為溫迪贏得了不小的成功，并成為了日后與麥當勞叫板的有力武器。溫迪一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終于，一個與麥當勞抗衡的機會來了。

1983年，美國農業部組織了一項調查，發現麥當勞號稱有4盎司漢堡包的肉餡，重量從來就沒超過3盎司！這時，溫迪快餐店的年營業收入已超過了19億美元。迪布·湯姆斯認為牛肉事件是一個頂翻快餐業霸主的機會，于是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉·佩樂，為自己拍攝了一則后來享譽全球的廣告。廣告說的是一個認真好斗、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡包喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇地發現牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：“牛肉在哪里？”不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就有了許多不滿，這則廣告適時而出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時間，“牛肉在哪里？”這句話就不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告上取得巨大成功的同時，迪布·湯姆斯的溫迪快餐店的支持率也得到了飆升，營業額一下子上升了18%。

憑借針對麥當勞的這次打擊，溫迪的營業額年年上升，1990年達到了37億美元，發展了3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15%。直逼麥當勞坐上了美國快餐業的第三把交椅。

美國伯利恒鋼鐵公司的建立者齊瓦勃出生在美國鄉村，只受過很短的學校教育。盡管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。

18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建筑工地打工。一踏進建筑工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。

一天晚上，同伴們都在閑聊，唯獨齊瓦勃躲在角落里看書。這恰巧被到工地檢查工作的公司經理看到了，問道：“你學那些東西干什么？”齊瓦勃說：“我想我們公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗，又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？”有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說：“我不光是在為老板打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。”抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步向上升到了總工程師、總經理，最后被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。最后，齊瓦勃終于自己建立了大型的伯利恒鋼鐵公司，并創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創業者的飛躍。

開始時心中就懷有一個高的目標，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己現在在哪里。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮斗目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨于低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。

管理者不作太多決策，只作重大決策

有效的管理者不作太多的決策。他們所作的都是重大的決策。管理大師杜拉克認為：在決策中，“要看‘正當的決策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”

通用汽車公司的一次高層會議上，沒有人對一項新的提案提出異議。公司總裁斯隆先生問：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們全部點頭表示同意。但是斯隆先生接著說：“現在，我宣布會議結束，下次會議時再討論這一問題。我希望到時候能聽到相反的意見，也許那樣我們才能真正了解這項決策。”

斯隆先生堪稱“天才的決策家”。他認為“提案”都必須經得起事實考驗。同時他強調，不能先得出結論，而后去搜集“事實”來支持這一結論。他的觀點是：正確的決策，必須從正反不同的意見中才能得到。斯隆先生的事例給出的結論是：除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的一條原則。也就是說，有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”，他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

杜拉克說：“有效的管理者，作的是有效的決策。”他認為一位管理者之所以受聘為管理者，并不是要他做他“喜歡做”的事，而是要他做他“應該做”的事——尤其是要他作有效的決策。他特別推崇被認為是商業史上最有成效的決策者西奧多·維爾（曾于1910年開始擔任美國AT&T公司總裁20年）。在西奧多·維爾做貝爾電話電報公司的總裁期間，他成功地將貝爾公司建成全球最大、發展最快的私人公司。杜拉克認為AT&T公司之所以有這樣輝煌的成就要歸功于維爾擔任總裁期間所作的四項重大決策，即公開承諾AT&T公司的使命是“我們的企業是服務”，建立貝爾實驗室，成立公眾監督委員會，以及開創了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確，這才是管理者應當做的，也只有管理者才能做的正確的事。

維爾一上任就非常清楚地認識到，如果想要保持自己的私營企業不被政府接管，那么貝爾公司必須比政府機關能更好地照顧公眾的利益。于是維爾作出了第一個決策：貝爾公司必須預測并滿足公眾對其服務方面的希望和要求，也就是貝爾的座右銘：“我們的業務就是服務。”然后維爾制定出新標準檢查員工服務工作的好壞，而從來不強調利潤完成的情況。

貝爾公司意識到如果企業希望能夠存活長久，有效、公正和有原則的公眾管理是不可缺少的。維爾因此把實現公眾管理當成了貝爾公司的目標，要求員工在拓展業務的同時，還必須注意保護公眾的利益。這是維爾作的第二個決策。

為了解決沒有正常競爭環境的問題，維爾說：“我們可以把將來當成對手，讓將來與現在競爭。”他作了第三個決策：建立了貝爾實驗室。杜拉克認為：“貝爾實驗室的建立就是為了大膽淘汰現有產品，即使是那些非常盈利、收效不錯的產品，這是一項當時世界上絕無僅有的創舉。”

由于貝爾公司需要大筆資金進行公司現代化改造和擴張，于是維爾作了第四項決策：貝爾公司引進一種新型股票，投資者股息有保證，資產增值時還能享到好處，通貨膨脹時免受損失的新型股票，而且貝爾公司的股票由自己做股票承銷工作。

西奧多·維爾才華橫溢、頭腦敏銳、具有非凡的遠見，他的確是一個組織天才。他任貝爾總裁期間只作了四項重大決策，卻為公司贏得了輝煌。

決策的有效性取決于決策者對決策可行性、可接受性以及決策質量、耗時等因素的重視程度。管理者在進行決策時，都應當將精力集中在對問題性質的認識上，以便更好地針對問題進行決策。

一位有效的管理者，遇到了問題，總是先假定該問題為“經常性質”。這個問題是經常出現，還是以后會經常出現？抑或是純粹的偶然？他總是先假定該問題只是一種表面問題，一定另有更基本的相關問題存在。他要找出真正的問題所在，不會以解決表面問題為滿足。

如果想要在人事問題上作一個正確的決策，那你必須要有足夠的時間進行不間斷的考慮，尤其是在重要環節的用人上，一點也不能含糊。在用人時，對一個人的能力、性格、長處、缺點等，都要經過深思熟慮，看看他是否能夠勝任，是否大材小用，是否用的是其所長而回避了所短，是否能夠服眾，使自己的特長與潛能得以充分發揮等，然后再作決定。

一個有效的管理者，要有戰略眼光，不僅要能夠把握現在，而且還要能夠把握未來。這就要在平時重視對企業發展有重大影響的信息，對市場保持敏銳的洞察力以保障產銷方面的決策正確。一個有效的管理者作的決策，一定要符合經濟規律、符合企業自身的實際情況，而且必須是經過努力可以實現、有激勵作用的決策。

有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。有效管理者要盡可能多地準備方案，方案越多，選擇的余地越大，采用最佳方案的可能就越大；還要充分發揮大家的智慧，集思廣益，只有有不同的見解，才會有最好的決策；另外，決策者還要有創新和開拓精神，敢于作出常規的思維不能作出的決策。

管理者還應該將行動納入決策當中，不要只是紙上談兵。行動前要作好預謀規劃，搞好宣傳，讓下級能夠充分的理解；對執行過程中可能出現的意外情況事先作好準備，并在執行中不斷總結經驗教訓；然后嚴格按照要求貫徹執行，合理激勵員工。

熟練運用決策分析

決策分析一般分四個步驟：①形成決策問題，包括提出方案和確定目標；②判斷自然狀態及其概率；③擬定多個可行方案；④評價方案并作出選擇。一般來說，在一項決策形成后，要進行可行性分析，看是否可行。領導者在作出決策時，一定要進行可行性分析，不要作想當然的、拍腦袋式的決策。下面我們來看一個故事：

1796年3月，拿破侖偕同新婚妻子約瑟芬參觀盧森堡大公國第一國立小學，辭別之時拿破侖向校長送上一束價值三個金路易的玫瑰花，并慷慨陳詞：“只要法蘭西國存在一天，今后每年的今天都將向貴校送上一束價值相等的玫瑰花，作為法國與盧森堡國的友好象征。”拿破侖這個表態他第二年就忘記了，但盧森堡國卻記入了他們的史冊。1984年年底，盧森堡大公國極其鄭重地通知法蘭西共和國，要么從1797年起按利息結清玫瑰花債，要么法國各大報紙承認本國的一代天驕拿破侖是言而無信的小人。法國財政部在電子計算機熒屏上看到的數字是1375596法郎，不禁面面相覷，叫苦不迭。

拿破侖的一時心血來潮，隨意許下的這個承諾，讓法國人非常難堪。所以，作出決策前一定要做可行性分析，不作不切實際的許諾。

在決策實踐中，可行性分析有廣狹兩種用法。廣義的概念是，任何一種決策，都要進行可行性的分析與論證，整個決策過程中，都要以可行性分析為基礎，譬如要分析和論證決策目標是否可行，決策方案是否可行，決策實驗敏感度如何，等等。狹義的可行性分析主要是指對重大工程項目決策的可行性論證。所謂“重大工程項目”，一般是指那些在某一經濟部門（工業、農業、國防部門）需要建設的總投資額超過國家規定的某一限額（如數億元以上以至數十億元甚至數百億元），對該經濟部門的經濟效益、軍事部門的軍事效益影響較明顯，而且工程建設周期較長、工程規模較大的建設項目。例如，大型鋼鐵聯合企業、大型油田、大型水利樞紐、核電站等。世界上任何一個國家在進行現代化建設中，都必須建設若干個重大工程項目，才能構成獨立完整的國民經濟體系。重大工程決策，對整個國民經濟建設具有特殊重要的作用。而決策正確與否，則對整個國民經濟的發展產生重大影響。因此，要做到重大工程項目決策的科學化，就必須對所要確定的目標，達到目標的途徑等問題，進行充分的可行性分析與論證，從而減少以至避免重大工程項目決策上的失誤，使重大工程項目的決策建立在科學的基礎上。

可行性分析與論證是決策過程中不可缺少的一個重要環節，是科學決策的基礎和前提。它的基本作用是從政治、經濟、技術等方面論證決策目標或決策方案是否可行。通過可行性論證，確定設立的目標或某些備選方案的合理性、正確性，同時又可以發現設立的目標或某些方案由于條件不具備或受某些條件限制而行不通，從而排除這些目標或方案，為下一步的目標確立和方案的選擇提供可靠的依據。因此，決策過程中有無可行性論證及其論證的質量如何，直接關系到決策的成敗。過去，由于我們對決策可行性論證的重要性認識不足，一些重大工程項目不經過經濟技術可行性分析就盲目上馬；有時雖然進行可行性分析，但往往是顛倒了可行性分析與決策選優的次序，在領導者拍板定案后，用來單純論證原決策的“正確性”。這些，都曾給我們的事業造成巨大的損失。

把握決策的時機

1975年初春的一天，美國亞默爾肉食加工公司的老板正躺在沙發上看報紙，突然，一則短信讓他雙眼圓睜：

“墨西哥將流行瘟疫。”

這位老板立刻推測，如果墨西哥有瘟疫，必定從加利福尼亞和得克薩斯兩州傳入美國，而這兩州又是美國肉食供應的主要基地。這兩地一旦瘟疫盛行，那么全國肉類供應必定緊張。

于是，在證實了這個消息的可靠性之后，他傾囊購買得克薩斯州和加利福尼亞州的生豬和牛肉，并及時運往美國東部。

不出所料，從墨西哥傳來的瘟疫蔓延美國西部幾個州。美國政府立即嚴禁這些州的食品外運。于是美國全境一時肉類價格暴漲，肉類奇缺。

亞默爾公司數月內凈賺900萬美元，一時盡占風光。

機不可失，時不再來，在進退之間不能把握時機者，必將一事無成，遺憾終生。凡成大事者，他們可以在機會中看到風險，更在風險中抓住機遇。能迅速抓住機遇的人才能獲得成功，對于那些隨遇而安、猶豫不決的人來說，機會即使擺在他面前，也把握不住。

西奧多·羅斯福有句名言：“在你作決定的時候，最好的情況是你選擇了正確的決定，其次是作出了錯誤的決定，最差的就是你什么決定都沒作。”

縱使千言萬語，也抵不上一次實際行動。能迅速作出決定，知道自己要什么的人，通常能得到他所想要的東西。過度的疑慮會拖延我們作出決定，使你錯失本該獲得的成就。

14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布利丹效應”。

決策者避免布利丹效應的對策：果斷選擇后全力大賭。企業必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進發，這是一位優秀決策者應有的前瞻性能力。

“看清了再做”越來越成為一種理想狀態，而不會在現實決策中出現，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個戰略方向就不可能孕育著“大贏”的機會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業就必須全力進取，才能夠有所突破。

實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業必須作出果斷的決策。有時候，企業甚至需要進行一場“豪賭”，這是企業最高決策者必須承擔的一項責任。在這個過程中，最怕的是“淺嘗輒止，四面出擊”。“淺嘗輒止”，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而并不能探索出真正的道路來；“四面出擊”，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。

大賭有贏也有輸，這是必然的現象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉型時談道：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過于原地不動。”選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴重地說，后者無異于一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業像是保留了“東邊不亮西方亮”的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。

有這么一則現代管理寓言，說有一企業家，隨著事業發展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，什么事都想爭個高下。企業家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業運行陷入癱瘓。企業家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學經。這日，見報上介紹一個新產品，名曰“決策機”，立即買來一臺，并嚴格按照使用說明進行操作。這樣一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮當當按幾下機器，便回身答復“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板變得果斷英明。一日，企業慶功，企業家酒后吐真言，英明者乃“決策機”也。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目——硬幣一枚，一面寫著YES（行），另一面寫著NO（不行）。

學會放棄舊有的包袱

美國電話電報公司前總經理卡貝曾說過，放棄是創新的鑰匙。企業每個新項目的出爐，往往也意味著一個舊項目的消亡。一個企業不可能面面俱到，當我們把全副精力投入到新項目時，也要學會放棄對你意義不大的舊項目，一個企業懂得放棄，才會有發展，否則讓繁復的瑣事束縛你的手腳，將使你一事無成。

現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功故事，則更令我們激情沖動、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，太多的人忘卻了理性地分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰略智慧。學會了放棄，你也就學會了爭取。

成立于1881年的日本鐘表企業精工舍，是一家世界聞名的大企業。它生產的石英表、“精工·拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位于世界第一的位置。它能取得這樣的成功，全取決于其第三任總經理服部正次的放棄戰略。

1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。當時的日本還處在戰爭破壞后的滿目瘡痍中。精工舍步子疲憊，征程漫漫。而這時，有“鐘表王國”之稱的瑞士，由于沒有受到二戰的破壞影響，其手表一下子占據了鐘表行業的主要市場。精工舍面臨著巨大的生存危機！

服部正次并未被困難所嚇倒，他沉著冷靜，制定了“不著急，不停步”的戰略，著重從質量上下手，開始了趕超鐘表王國的步伐。10多年過去了，服部正次帶領的精工舍取得了長足的進展，但仍然無法與瑞士表分庭抗禮。整個20世紀60年代，瑞士年產各類鐘表1億只左右，行銷世界150多個國家和地區，世界市場的占有率也達到了50%～80%。有“表中之王”美譽的勞力士，和浪琴、歐米茄、天梭等瑞士名貴手表，依然是各國達官貴人、富商巨賈等人財富地位的象征。無論精工舍在質量上怎樣下功夫，都無法趕上瑞士表的質量標準。

怎么辦？是繼續尋求質量上的突破，還是別走他途？服部正次思量著。他看到，要想在質量上超過有深厚制表傳統的瑞士，那簡直是不可能的。服部正次認為精工舍該換個活法了，他要帶領精工舍另走新路。經過慎重的思考，服部正次決定放棄在機械表制造上和瑞士表的較勁，轉而在新產品的開發上做文章。

經過幾年的努力，服部正次帶領他的科研人員成功地研制出了一種新產品——石英電子表！與機械表相比，石英表的最大優勢就是走時準確。表中之王的勞力士月誤差在100秒左右，而石英表的誤差卻不超過15秒。1970年，石英電子表一經投放市場，立即引起了鐘表界和整個世界的轟動。到70年代后期，精工舍的手表銷售量就躍居到了世界首位。

在電子表市場牢牢站穩了腳跟后，1980年，精工舍收購了瑞士以制作高級鐘表著稱的“珍妮·拉薩爾”公司，轉而向機械表王國發起了進攻。不久，以鉆石、黃金為主要材料的高級“精工·拉薩爾”表開始投放市場，馬上得到了消費者的認可，成為了人們心中高質量、高品質的象征。

通過放棄戰略，精工舍取得了巨大的成功。在風云變幻的商場，這種例子不勝枚舉。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發和市場的戰略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務的IBM”放棄了“統一于技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一于市場”的戰略努力。放棄是一種基于戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以守為攻、張弛有度的戰略智慧。

面對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇于擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益作為最高的利益，把企業的可持續發展作為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年磨劍，守身如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的經驗教訓告訴我們：成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則因不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。