管理得越少越好

杰克·韋爾奇對“管理”的理解是“越少越好”。他對“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵者和教導(dǎo)者。韋爾奇的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過度的管理之中。杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在通用（GE），有兩種人必須離開：一是違反道德原則的人；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變的人。

韋爾奇認(rèn)為，經(jīng)營管理的規(guī)范過度必然使企業(yè)的各項(xiàng)活動變得遲緩。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)榻?jīng)營活動實(shí)際上非常簡單；你熟悉有限的競爭對手和自己的營銷市場范圍，這種熟悉的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)會比從2000個選項(xiàng)中進(jìn)行選擇來得簡單容易。對韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的秘訣在于確信企業(yè)所有的關(guān)鍵決策者都能了解所有同樣關(guān)鍵的實(shí)際情況。如果他們充分了解了實(shí)際情況，大家就會在如何解決實(shí)際問題中達(dá)成一致的結(jié)論。韋爾奇對企業(yè)管理者的建議是：“管理得越少，公司會越好。”

1960年10月17日，也就是韋爾奇上班的第一天，他就感覺到了GE“令人窒息”的官僚主義氣息，并一度決定離開這家公司。多虧一位非常有遠(yuǎn)見的上司極力挽留和特別承諾，才使他在最后關(guān)頭改變了主意，決定繼續(xù)留在GE。結(jié)果，同事們?yōu)樗e辦的“歡送會”，變成了杰克·韋爾奇決定留在GE的“新聞發(fā)布會”。

在升任董事長兼CEO之前的21年里，他對GE內(nèi)部官僚體制的認(rèn)識愈加深刻，也愈加深惡痛絕。他認(rèn)為通用已產(chǎn)生了“廣泛的、過度的官僚體制”，它窒息了創(chuàng)造性和激情；它浪費(fèi)了通用無數(shù)的財(cái)富；它使溝通變得異常困難，以至于在正式會議上，不少經(jīng)理不得不靠從幕僚那里得到的“內(nèi)幕消息”來嚇唬下級（因?yàn)檎?guī)的報告里幾乎沒有真實(shí)的信息）。

因此在上任之后，盡管有來自方方面面的壓力，韋爾奇依然決定重?fù)艄倭胖髁x，而且是要“果斷地采取行動”。

在GE當(dāng)時的40多萬名員工中，有2.5萬人具有“經(jīng)理”頭銜，其中的500名是高級經(jīng)理，130名是副總裁或者處于更高的地位。太多的員工及管理人員不僅消耗了大量寶貴的資源，更使公司內(nèi)部溝通困難、人浮于事，不能對外界的變化采取及時的行動，從而極大地削弱了公司的競爭能力和盈利能力。

在“整頓、出售，或者關(guān)閉”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，韋爾奇毅然發(fā)動了大規(guī)模重組活動。重組涉及GE內(nèi)部350個業(yè)務(wù)組織的每個角落，包括這些組織中的首席執(zhí)行官。在5年的時間里，總量超過11.8萬、約占公司25％的員工在大規(guī)模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經(jīng)過持續(xù)努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而GE在此期間則一直保持高速增長。用韋爾奇自己的話來說，“我們管理得越少，卻管理得更好了。”

重組和裁員后的GE看起來比以前更小也更加靈活，管理費(fèi)用大大降低，同時也為下一步改革做好了準(zhǔn)備。

首先是減少管理層次。在1980年年底，GE內(nèi)部擁有“太多的管理層級”，2.5萬名經(jīng)理平均每人只負(fù)責(zé)7個方面的工作。從韋爾奇本人到工廠之間共有12個管理層級、5個主要管理層：公司（Corporation）、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（DM－Sion）和工廠（Plant）。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級的活動之外幾乎什么也不做”。同時，由于機(jī)構(gòu)龐大、管理層次過多，公司的人心難以凝聚，決策過程復(fù)雜而漫長，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭需要。

針對這種情況，韋爾奇將過去的350個事業(yè)部重組為38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，并在1987年進(jìn)一步合并為14個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。主要管理層也相應(yīng)地由原來的5個減少到3個，形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級管理體系。

此舉消除了“不必要的指揮關(guān)系”，各主要管理層的角色（權(quán)限和責(zé)任）也更加明確，依次為：投資中心、利潤中心和成本中心。每個管理者平均負(fù)責(zé)的工作由原來的7個變?yōu)?5個，在工作效率提高的同時，因職責(zé)范圍的擴(kuò)大而有效地鍛煉了人才。另外，決策點(diǎn)的前移使決策變得更靈活、更迅速，企業(yè)的競爭能力相應(yīng)增強(qiáng)。

正是由于受到韋爾奇的“管理得越少越好”理論的指導(dǎo)，美國克萊斯勒公司才能在危急時刻扭轉(zhuǎn)乾坤，轉(zhuǎn)危為安。

美國克萊斯勒公司在20世紀(jì)70年代深受大企業(yè)病的困擾，在1978—1981年間，虧損36億美元，瀕臨破產(chǎn)。艾科卡上任后，首先就將52個工廠消減為36個，拍賣海外企業(yè)和設(shè)備用于籌集發(fā)展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后扭虧盈利2.5億美元。精簡使克萊斯勒公司起死回生。

在實(shí)行精簡以前，惠普公司有著很寬的產(chǎn)品線，從高端服務(wù)器到低端打印機(jī)，產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)80多種。以前，惠普公司的組織模式按產(chǎn)品劃分為17大類，每個產(chǎn)品部門再以客戶為中心進(jìn)行部門劃分，如市場、銷售、服務(wù)、研究開發(fā)等。惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產(chǎn)品中心、銷售部門、生產(chǎn)廠、市場部和財(cái)務(wù)部。

惠普公司前CEO卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗(yàn)”服務(wù)模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進(jìn)行劃分。卡莉只花費(fèi)了兩個多月的時間，就完成了精簡的手術(shù)：所有銷售部門統(tǒng)一起來，然后按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)的部門也重組成三大部門，分別是計(jì)算系統(tǒng)部、圖像及打印系統(tǒng)部、消費(fèi)電子產(chǎn)品部。最終，整個公司的格局變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務(wù)部門、后面三個產(chǎn)品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶從選購到服務(wù)的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動關(guān)系。對于客戶來說，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17個出口。

IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善于精簡的公司。在1980年以前，由于組織極其臃腫復(fù)雜，公司管理層總是無法掌握業(yè)務(wù)層面的真實(shí)面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機(jī)構(gòu)，建立了直接向主席報告的任務(wù)小組，之后才研究PC機(jī)，并且占有了80％的市場份額。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經(jīng)歷了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執(zhí)行副總裁與主席之間至少有7個管理層），“大象”又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動干戈的機(jī)會，他自1993年以后就致力于通過精簡讓“大象”跳舞。郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業(yè)務(wù)全部采用減法賣掉（硬盤、管理軟件、一些大樓等），然后把IBM具有競爭優(yōu)勢的資源全部加在一起，整合成四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是硬件集團(tuán)、軟件集團(tuán)、全球服務(wù)集團(tuán)和技術(shù)集團(tuán)。IBM公司從此一路好轉(zhuǎn)，成為全球最具潛力的技術(shù)公司。僅僅是IBM全球服務(wù)部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達(dá)到了驚人的250億美元。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。

也有很多對組織臃腫視而不見的管理者，有一家中國公司更努力讓公司臃腫無比，它的結(jié)果如何呢？這家公司迅速在幾年間經(jīng)歷了從0～80億元，然后再從80億元～0的商業(yè)游戲。它就是幾年前瘋狂銷售口服液的三株公司。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網(wǎng)絡(luò)還復(fù)雜的銷售組織，管理層由不到200人增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態(tài)，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業(yè)績，更無法監(jiān)督。這個瘋狂的公司最終宣布破產(chǎn)。

企業(yè)的競爭集中體現(xiàn)在人力資源的配置上，而配置的優(yōu)化需要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。某些企業(yè)的人才并不差，但卻受制于復(fù)雜的層級制結(jié)構(gòu)。管理層級太多、效率低下的缺點(diǎn)抵消了人才優(yōu)勢。一些企業(yè)特別是一些大企業(yè)管理層級過多，管理中心下達(dá)的指令必須經(jīng)過許多層級的接轉(zhuǎn)才能到達(dá)生產(chǎn)或業(yè)務(wù)現(xiàn)場，并且在信息傳遞的過程中，由于層級多，產(chǎn)生誤差的幾率大大增加，經(jīng)常出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象。這就要求企業(yè)在必要的時候，要懂得輕裝上陣。

只走一條路——正直

GE2001股東年會于2001年4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會是首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報。在這次大會上，韋爾奇這樣說：

“誠信，永遠(yuǎn)是最首要的一條價值觀。誠實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心。有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們‘沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會受到懲罰’的承諾。”

“在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是‘同意’還是‘不同意’，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾。這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”

“我們公司和員工最關(guān)注的就是‘誠信’。常常有人問：‘在GE你最擔(dān)心什么？’‘什么事會使你徹夜不眠？’其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽(yù)帶來污點(diǎn)，并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈。‘誠信’講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則。它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀——指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。”

和誠信一樣，正直也是韋爾奇價值觀中重要的一環(huán)。韋爾奇在1987年對全公司范圍內(nèi)發(fā)放了一本80頁的小冊子：《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個新雇員必須閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽字（或用電子郵件確認(rèn)）以證明他讀過，并且其他雇員也必須每年讀一遍。在這本小冊子里，韋爾奇這樣表述他對正直的定義：“正直是我們建立成功企業(yè)的基石——包括我們產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)；我們與客戶和供應(yīng)商之間直率的關(guān)系；以及我們贏得勝利的記錄。通用電氣以卓越的競爭探求為起點(diǎn)，以對倫理行為的承諾為終點(diǎn)。”

他要求所有的通用電氣員工都要親自作出承諾：遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，遵守生效的法規(guī)，避免利益的沖突，做到誠實(shí)、公正、值得信賴。

韋爾奇說：

“我不能向這個房間內(nèi)的任何人保證你不是一個小偷，你沒有偷任何東西或者今早搶了東西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你將被解雇。我們有這樣的行為準(zhǔn)則——我們每個人都知道，如果他做了某些不該做的事，他將被立刻開除。”

“我指出過：我不可能一個人維持整個組織行為的完美無缺，但我有一套價值觀——正直。我們在每次會議上都談到它。違反這個原則，沒有任何商量，你被開除了，并且我們有許多員工被逐出公司的事例。”

當(dāng)被問到是否會立即開除呢？韋爾奇答道：“立即。他們有一次聽證會的機(jī)會，但他們都走了。沒有任何捷徑可走——‘眨眨眼’，裝看不見？對任何行為我們都從不眨眼。”

韋爾奇是這樣說的，也是這樣做的。

1985年3月26日，通用電氣公司面臨它成立以來最嚴(yán)重的考驗(yàn)。在這致命的一天里，通用電氣被聯(lián)邦陪審團(tuán)起訴了兩個案子：其一是通用電氣航天事業(yè)部在雇員考勤卡上錯誤地計(jì)入80萬美元的成本；其二是通用電氣就其擔(dān)負(fù)的核彈頭系統(tǒng)業(yè)務(wù)向政府說謊。通用電氣的這項(xiàng)業(yè)務(wù)是由美國空軍與核公司簽訂的金額達(dá)4090萬美元合同引起的，該合同要求通用電氣徹底檢查洲際彈道導(dǎo)彈上的引爆裝置。

韋爾奇的首要目標(biāo)是快速地重新掌握通用的命運(yùn)。在簡單的調(diào)查之后，他相信通用的確犯了錯誤。當(dāng)政府攻擊通用的時候，他拒絕扮演對立的角色。相反，他讓通用和指控的檢察官成為盟友，因此贏得政府官員的信任。通用和聯(lián)邦政府的調(diào)查員充分合作，并且為員工的失職行為負(fù)起責(zé)任。韋爾奇確定通用的確多領(lǐng)了政府的款項(xiàng)，公司馬上退回80萬美元。其中一位主管在法庭俯首認(rèn)罪時，通用也坦然承認(rèn)了罪行。

在通用被起訴的三周之內(nèi)，韋爾奇親自打電話給奧爾部長，提出一個周詳?shù)挠?jì)劃清理善后，并且防范未來發(fā)生類似的事件。他同意每個月親自呈遞一份進(jìn)度報告給奧爾，同時在通用內(nèi)部成立了一個高層的審查會，負(fù)責(zé)監(jiān)督韋爾奇同意的承諾以及責(zé)成專人調(diào)查失職的問題。

1992年7月，韋爾奇在能源與商務(wù)監(jiān)督調(diào)查委員會的附屬委員會作證。他并不為通用電氣的錯誤尋找借口，他對委員會說：

“偷1美元也是偷，欺詐畢竟是欺詐。”

“有這樣一種幼稚的觀點(diǎn)：鼓勵上進(jìn)的氣氛就是鼓勵違規(guī)的氣氛……在奧林匹克運(yùn)動會上，我們常聽人們談到關(guān)于類固醇的懷疑，我們也聽到人們懷疑是否競爭的壓力促使人們?nèi)プ鞅住６切┻`規(guī)行為給真正的優(yōu)勝者也造成了不良影響。”

“怎樣去解決呢？讓運(yùn)動員跑得更慢，跳得更低，這樣他們就可以擺脫懷疑了嗎？我們的觀點(diǎn)是，你必須盡可能快地去跑，盡可能高地去跳，但如果你違反了規(guī)則，你的獎牌要被取消，你將永遠(yuǎn)被禁賽。這就是我們關(guān)于競爭與正直的觀點(diǎn)，并且我們公司的每一個管理者都將此觀念加以傳播。競爭的結(jié)果必須要寫在正直的黑板上。我們的競爭觀念不僅要與正直同行，而且要建立在正直的基礎(chǔ)上。誰能說出色與競爭是同誠實(shí)與正直不相容的嗎？”

韋爾奇繼續(xù)解釋，對那些違反道德準(zhǔn)則的人沒有第二次機(jī)會：

“在通用電氣沒有人會因?yàn)槭У粢粋€地區(qū)……失掉一個年份……或一個錯誤而失去工作，每個人都知道這一點(diǎn)。否則，如果在那樣一種氣氛里，公司將會癱瘓。人們有第二次機(jī)會，許多人還有第三次、第四次機(jī)會，并且可以得到培訓(xùn)、幫助甚至可以調(diào)換到不同的工種。唯一有一種表現(xiàn)失敗沒有第二次機(jī)會，那就是明顯的違反道德。假如你犯了一次，那么你就被開除了……我們的員工隊(duì)伍如果拿一個美國城市相比，那么它應(yīng)該與圣·保爾和坦帕排在一起。我們沒有警察，沒有監(jiān)獄。我們必須將我們員工的正直作為第一道防線。”

“每天付出110％或者更多的精力去競爭、去勝利、去增長，與此同時在我們所做的一切中遵循對道德的承諾，這兩者是不矛盾的。”

受韋爾奇的這種理論影響最深的是美國的安然公司。

2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國安然公司（Enron Corp），突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。安然公司可謂聲名顯赫，2000年總收入高達(dá)1008億美元，名列《財(cái)富》雜志“美國500強(qiáng)”第七位、“世界500強(qiáng)”第十六位，連續(xù)4年獲得《財(cái)富》雜志授予的“美國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在世界上引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。

安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然氣公司（Houston Natural Gas）。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。

20世紀(jì)80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價格波動給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時，也增加了許多能源消費(fèi)商對控制能源價格風(fēng)險的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地“運(yùn)用”了金融衍生工具，使本來不能流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品“流通”起來。在短短的十幾年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為“全球最大的能源公司”。

造成安然公司破產(chǎn)的原因很多，其中重要的一點(diǎn)就是毀于對誠信、對道德的踐踏。眾人的敬仰使安然無法收回自己的貪婪和野心，所以在發(fā)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)曾經(jīng)許諾的發(fā)展速度時，安然開始尋求“第二條道”——人工增長法、秘密交易、“創(chuàng)造性”的會計(jì)方法孕育而生。為了保住自己的分紅，安然高層毫無羞恥感地“盜取”公司員工和廣大投資者的財(cái)富。

（1）惡意欺騙公眾

安然事件中，安然公司通過關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛增利潤，誤導(dǎo)投資者。即使在事情真相已大白于天下的時候，安然公司還一再強(qiáng)調(diào)已經(jīng)按照美國SEC（證券交易委員會）的要求在年報等文件中進(jìn)行了相關(guān)信息的公開披露。但實(shí)際上這些披露既過于含糊和籠統(tǒng)，又相當(dāng)晦澀難懂，幾乎起不到信息披露的作用。對于其中金額巨大的關(guān)聯(lián)交易，并未披露具體情況。安然公司稱美國SEC只要求披露公司與其高管人員所控制的經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的關(guān)聯(lián)交易，而與其進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易的公司的控制者只是其公司的中層管理人員，不在高管人員之列，故無需在年報中進(jìn)行披露。這顯然是安然公司的律師充分研究了美國SEC披露規(guī)則后的狡辯，但這種極其惡劣的有意逃避監(jiān)管的行為，無疑將對美國證券市場現(xiàn)有的法律規(guī)范和會計(jì)準(zhǔn)則造成強(qiáng)烈的沖擊。

（2）與中介機(jī)構(gòu)串通合謀做假

安然事件中，位居世界前五位之一的會計(jì)師事務(wù)所——安達(dá)信在財(cái)務(wù)審計(jì)中未能盡其職責(zé)，扮演了一個很不光彩的角色，尤其是安然公司的會計(jì)作弊，竟得到了安達(dá)信的默認(rèn)。當(dāng)SEC介入安然事件的調(diào)查時，安達(dá)信還大量銷毀與安然公司的有關(guān)書面文件，并試圖銷毀電子數(shù)據(jù)以逃避安然公司破產(chǎn)案的調(diào)查，安達(dá)信的這些做法極大地妨礙了監(jiān)管機(jī)構(gòu)為獲得事實(shí)真相而進(jìn)行的調(diào)查并觸犯了法律。安達(dá)信之所以膽大妄為，主要還是利益驅(qū)動使然。自安然公司成立以來，安達(dá)信不僅一直負(fù)責(zé)其審計(jì)工作，而且同時提供咨詢服務(wù)。2000年安達(dá)信從安然公司獲得的5200萬美元總收入中，咨詢服務(wù)的收入就高達(dá)2700萬美元，可見安達(dá)信與安然公司之間具有深厚的利益關(guān)系。安達(dá)信的個別誠信危機(jī)對于全球的注冊會計(jì)師行業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，國際會計(jì)師事務(wù)所的誠信度開始受到質(zhì)疑。

（3）公司治理結(jié)構(gòu)存在弊端，高管人員及證券從業(yè)人員缺乏職業(yè)道德

安然事件中，安然公司的高管人員顯然對公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題了如指掌，但長期以來卻熟視無睹甚至有意隱瞞，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的許多董事會成員一方面宣揚(yáng)股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。

一般來說，公司董事會中2/3的董事應(yīng)獨(dú)立于管理層。按照紐約股票交易所與納斯達(dá)克市場制定的公司治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，董事會中負(fù)責(zé)監(jiān)管公司財(cái)務(wù)的審計(jì)委員會應(yīng)全部由獨(dú)立董事組成。公司的獨(dú)立董事對股東負(fù)有誠信責(zé)任。安然公司共簽訂了七份涉及14名獨(dú)立董事的咨詢服務(wù)合同，還有多項(xiàng)與不同獨(dú)立董事所在的企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的合同，或是向一些獨(dú)立董事任職的非盈利機(jī)構(gòu)捐款。安然公司的董事會像是一個“有濃厚人際關(guān)系的俱樂部”。不難理解，當(dāng)安然將其關(guān)聯(lián)交易遞交董事會批準(zhǔn)時，自然容易獲得通過。

一個企業(yè)的行為是由這個企業(yè)的管理者作出的，管理者所作出的決定能反映其素質(zhì)的高低。通過對眾多企業(yè)的失敗案例分析，可以發(fā)現(xiàn)以下共同之處。

首先，企業(yè)管理者普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識。這種意識是以“勝者為王，敗者為寇”作為參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理往往無意于追究企業(yè)成長、發(fā)展過程中的道德性，這在很大程度上也助長了企業(yè)管理者們的功利意識。

其次，企業(yè)管理者普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重。許多企業(yè)管理者缺乏對游戲規(guī)則的遵守，不按規(guī)律、規(guī)則出牌，而是企圖走一些歪門邪道的所謂“捷徑”。在市場日益規(guī)范的情況下，越往后走，道德的尺度（對做企業(yè)的人來說）就越重要。企業(yè)管理者的倫理道德水平，在一定程度上決定了一個企業(yè)的生死存亡。因此，不管是做一個企業(yè)管理者，還是做一個普通人，都要堅(jiān)守住道德準(zhǔn)則的底線。

不該管的事讓別人管去

古往今來，許多出色的管理者都是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”

有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻就精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環(huán)境下，團(tuán)體的力量就無法發(fā)揮。

一個管理者能處理的工作量有限，即使再能干，頂多也只能做三倍的工作。所以，聰明的管理者應(yīng)該盡量將工作做適當(dāng)?shù)姆峙洌@樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進(jìn)行。

此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情復(fù)雜化，就會出現(xiàn)很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就更小了。

其實(shí)，管理者把事情交給部屬，并不表示責(zé)任沒有了，他還是要時常注意工作進(jìn)展的。管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現(xiàn)狀方面下功夫，也就是說，要做一些“計(jì)劃性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而無法對將來做計(jì)劃，那么什么事也做不好。所以，擔(dān)任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然后再采取相應(yīng)對策。

某建設(shè)公司的營業(yè)部長譚先生，他桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育講習(xí)后，譚先生學(xué)會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上就著手于工作的重新分配。首先，把那些處理不完的文件為部屬做個說明，經(jīng)由他的說明后，每位部屬都能愉快勝任。

譚先生的桌上不再有堆積如山的文件了。不僅部內(nèi)的工作都進(jìn)行得很順利，還得到很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。當(dāng)然，這樣譚先生就有充裕的時間，再去做新計(jì)劃的推展了。

所以，管理者只要“向部屬說明眼前應(yīng)該處理的文件”，然后把事情交給他們處理，自己就能有充裕的時間，全力策劃新工作了。

商人在經(jīng)商的過程中也應(yīng)如此，若是事無巨細(xì)，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。比如：三國時的諸葛亮為報答劉備的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寢不安席，食不甘味”，“政事無巨細(xì)，咸決于亮”，終于積勞成疾，過早謝世。

可見，管理者把任何事情都包在自己身上，不僅終日忙碌不堪，還會嚴(yán)重挫傷部屬的工作熱情，“我們既然都是些無用之輩，就由他一個人干好了。”部屬在這種思想影響下，就會消極被動地去工作，有些事本來能做好，也可能因沒有積極性與主動性而辦得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到頭來很可能是“撿了芝麻，丟了西瓜”。

日本松下公司從1971年至1972年，出現(xiàn)了一個新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區(qū)創(chuàng)辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產(chǎn)空調(diào)機(jī)，然后輸入日本。開始松下公司的一些職員對此舉不大理解，認(rèn)為這樣做似乎對日本不利。當(dāng)時任公司空調(diào)機(jī)事業(yè)部出口科科長的國水昌彥說：“那時日本松下一年出口二萬臺空調(diào)機(jī)，再在馬來西亞建立年產(chǎn)十萬臺的空調(diào)機(jī)工廠，并且要求其中90％出口到包括日本在內(nèi)的各國。為此，我們非常吃驚。我想這樣太不合算！可上面強(qiáng)制性讓干，又不能不干。拼命干吧！幸虧當(dāng)?shù)貏趧恿Ρ阋耍Y(jié)果還不錯，在質(zhì)量上完全可以與日本媲美。”

松下在馬來西亞建立空調(diào)機(jī)廠，利用當(dāng)?shù)卮罅慷阋说膭趧恿Y源，他還讓當(dāng)?shù)厝藫?dān)任該子公司領(lǐng)導(dǎo)。松下堅(jiān)持認(rèn)為：“在那里擔(dān)任松下電器領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該是生長在那片土地上，并受到當(dāng)?shù)厝俗鹁吹娜恕！睘榇耍诠S開辦的第四個年頭，他精心挑選當(dāng)?shù)厝松硜啝枮楣芾碚摺Ｔ撊耸钱?dāng)?shù)仉娏究偨?jīng)理、王族成員。松下授予國外各區(qū)域性子公司負(fù)責(zé)人以經(jīng)理權(quán)、人事權(quán)。這樣松下公司既促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)技術(shù)力量的發(fā)展，也增加了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和稅收，并使松下電器產(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。

只有善于使用分權(quán)術(shù)的管理者，才能騰出時間和精力去想全局、抓大事，才能創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。當(dāng)然，如何授權(quán)也是很有講究的。要根據(jù)部下的品德和才能授權(quán)，不要全給部屬一些雞毛蒜皮的小權(quán)；要明確所授權(quán)限的范圍，不要把授權(quán)當(dāng)作推卸責(zé)任的“擋箭牌”；要定事定時授權(quán)，不可越級授權(quán)等。這一謀略不僅是所有管理者必須掌握和運(yùn)用好的，也是所有從事商業(yè)經(jīng)營的人必須從中悟出的經(jīng)驗(yàn)。

正如我們都知道的一樣，一個優(yōu)秀的管理者，就是一艘船的舵手和風(fēng)帆，應(yīng)該有“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”的大氣風(fēng)范。如果為了一些瑣碎小事而影響了整個團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)，實(shí)在是有些得不償失了。老子講究“無為而治”，在這里“無為”應(yīng)該理解為放權(quán)給下屬，解放自己的精力和時間，不該管的事別管，去做一個決策者應(yīng)該做的事情。這才是管理者的最高境界。

企業(yè)管理必須簡單

杜拉克說：“最簡單的也就是最好的。簡單是一場信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡單明了，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)闹噶睢！?

人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有強(qiáng)；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同時做很多事。因此，在企業(yè)管理中，希望達(dá)到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企業(yè)如果想在競爭中獲得生存和發(fā)展的權(quán)利，最好的辦法就是充分利用和發(fā)揮自己的資源、能力優(yōu)勢，做最擅長的事。要想變復(fù)雜為簡單，就要大膽取舍，這是簡潔化的成功法則。

簡單體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)上面，就是要替消費(fèi)者著想。現(xiàn)代營銷理念是以市場為導(dǎo)向的，而消費(fèi)者最看重的就是實(shí)用。所以要求產(chǎn)品的功能和技術(shù)設(shè)計(jì)更集中、突出，使用盡量簡單化。世界著名的攝影器材業(yè)先驅(qū)柯達(dá)公司率先推出的“傻瓜相機(jī)”正是在此思想指導(dǎo)下研發(fā)的。他們把需要很高的專業(yè)水準(zhǔn)才能夠運(yùn)用自如的精密儀器，研制改造成無需手動測光對焦的“傻瓜相機(jī)”。他們承諾：“你只要按下快門，其他的事由我們來做。”這相機(jī)簡單到了連傻瓜都會使用的地步，同時其價格低廉，從而滿足了廣大消費(fèi)者的基本需求，完成了照相機(jī)發(fā)展史上劃時代的革命。

隨后，柯達(dá)公司又宣布不獨(dú)占全自動相機(jī)的專利，這種技術(shù)將向全世界所有的制造商公開。正如杜拉克說的：“簡單絕不意味著單純。”簡單是一種行之有效的思維方式。其實(shí)柯達(dá)公司也不單純，它利用的就是簡單的原則，結(jié)果隨著相機(jī)的普及，柯達(dá)打開了廣大的膠卷、相紙以及沖印服務(wù)的市場，以簡單的方法獲取了更大的利潤。

類似于柯達(dá)，四通打字機(jī)和小霸王學(xué)習(xí)機(jī)是計(jì)算機(jī)簡潔化的成功典型，并造就了四通集團(tuán)和中山小霸王集團(tuán)，曾一度壟斷中國早期的辦公自動化市場。

杜拉克說：“許多人認(rèn)為，變復(fù)雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題復(fù)雜化。”寶潔的管理層清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，它的高層管理層提出了這樣的問題：這個世界需要30余種海飛絲洗發(fā)水嗎？還是需要50多種佳潔士？“多年來我們給消費(fèi)者制造了這么多困難，這是多么讓人震驚！”寶潔前總裁達(dá)克·賈格爾曾經(jīng)這樣說。

找到了問題原因的所在，寶潔公司采用了簡單的戰(zhàn)略，廢除了近30種促銷形式，也削減了邊緣品牌，減少了產(chǎn)品線并且控制推出新產(chǎn)品。這樣的改變使銷售的產(chǎn)品明顯減少，但是盈利額并沒有下降，僅僅頭發(fā)護(hù)理業(yè)務(wù)一項(xiàng)，寶潔公司削減了一半品種，盈利卻增加了5％。

有這樣一種說法：一流企業(yè)靠什么一流，答案：就是做標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)所謂的標(biāo)準(zhǔn)就是簡單化。大凡賺錢的企業(yè)都是很簡單的。比如說可口可樂、百事可樂，它們走的就是簡潔化的路子。它們在世界各地建廠，用相同的瓶子裝相同的飲料；銷售商用同樣的營銷模式。再比如說麥當(dāng)勞、肯德基，同樣是簡潔化的典型。它們在世界各地的連鎖店經(jīng)營模式完全一樣，而且將連鎖店的經(jīng)營權(quán)完全交給了加盟商。這是一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的模式。

杜拉克指出：“事情本來再簡單不過，它們往往不會比造火箭更難。”不論多么復(fù)雜的尖端技術(shù)，在工廠里都是被分解成簡單的標(biāo)準(zhǔn)化操作的環(huán)節(jié)，然后由一些普通的工人操作。再宏偉的建筑，都是建筑工人一磚一瓦建起來的。如果一家企業(yè)的每一個普通員工都要高科技人才，那這家企業(yè)得開什么樣的工資？這樣的產(chǎn)品成本將會有多高？那么還有多少人消費(fèi)得起？

大多數(shù)企業(yè)在消費(fèi)者心目中只擁有一個概念。比如：百事可樂只有飲料這一概念，豐田公司只有汽車這一概念，微軟只有軟件一個概念，新浪只有網(wǎng)絡(luò)一個概念，海爾只有家電一個概念。成功的公司或品牌都力求簡單。

簡單管理就是在看似毫無頭緒的事物面前，要有決然的姿態(tài)，舍棄一些東西，使管理變得簡單卻又有效率，核心就是在企業(yè)中形成一種自然秩序。自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一定的生存條件，有一定的規(guī)則。企業(yè)管理運(yùn)作需要形成規(guī)范的形式，逐步演變成每個人自然的思維方式，這樣組織的運(yùn)行效率才是最高的，效果才是最好的。任何一個企業(yè)或集體，都圍繞核心做一件事，各個環(huán)節(jié)上應(yīng)該明確做什么、做到什么程度。這樣，企業(yè)的自然秩序就形成了。形成這樣秩序的好處關(guān)鍵在于每個員工都知道了自己的位子，知道哪個環(huán)節(jié)應(yīng)該做什么，知道什么條件下自己能做什么，用不著別人去告訴他。這種管理就比較簡單高效。

要做到簡單管理，你首先需要有善于將復(fù)雜問題簡單化的能力，換個說法就是有準(zhǔn)確捕捉問題實(shí)質(zhì)的能力。這需要你尋找管理的本質(zhì)和規(guī)律，抓住企業(yè)生存、發(fā)展的要件。其次要求企業(yè)自上而下的所有員工，都必須知道自己什么時候該做什么。建立并維護(hù)企業(yè)自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)就是高級管理者的職責(zé)，把崗位上的事做到最好就是員工的任務(wù)，每個人都有非常明確的目標(biāo)和做事的標(biāo)準(zhǔn)，這才是企業(yè)的簡單管理。

作為一名管理者，你可能對好多事情都不知道該如何去做，也并不意味著你要去做很多的事情。你需要做的就是挑選出最優(yōu)秀的人才，然后授權(quán)給組織中的每一個人，給他們提供充足的裝備和支持，還要經(jīng)常提醒大家什么是重點(diǎn)，并且開創(chuàng)一種大家能夠認(rèn)同的環(huán)境。如此而已，這就是你的全部工作。只有這樣，才能達(dá)到預(yù)期的簡單，企業(yè)管理力求的簡單是卓越的簡單，而不是一種散漫的簡單。

作為一名管理者，為了實(shí)現(xiàn)成功管理，在你做任何事之前，請樹立這樣一個信念：管理越簡單越好。簡單管理就是要簡化組織形式，就是要把復(fù)雜問題簡單處理，就是要運(yùn)用簡單的技巧，發(fā)掘員工的最大潛能……總之，簡單就是一條永恒的自然法則，簡單就是力量，簡單就是高效。

指揮千軍萬馬，不如善點(diǎn)將才

基于企業(yè)不斷發(fā)展的需要，管理者已經(jīng)不可能事必躬親，而且員工的責(zé)任和權(quán)力之間的關(guān)系也應(yīng)隨著事業(yè)的發(fā)展重新進(jìn)行定位。大膽地給部下以權(quán)力與責(zé)任，不僅使工作進(jìn)度快、效率高，而且上邊的方針能很快傳達(dá)到最下邊，既有利于明確權(quán)力責(zé)任的范圍，又能夠激發(fā)員工的積極性，從而使企業(yè)的整體與局部緊密相連，促進(jìn)公司的發(fā)展。

與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點(diǎn)將，將才善點(diǎn)兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬，這是管理的靈魂之所在。

1933年，松下電器出現(xiàn)突飛猛進(jìn)的發(fā)展勢頭，短短時間內(nèi)，員工增加到1400多人，這在制造業(yè)中已算是可以的了，放在電器界更可以說是名列前茅的企業(yè)。不過松下知道，任何企業(yè)在規(guī)模相對較小時，管理者能游刃有余、單槍匹馬地管理企業(yè)的事情。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部處于崩潰邊緣。

松下也曾經(jīng)把一些權(quán)力交給下屬，但因工廠尚未相對獨(dú)立，管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責(zé)任、權(quán)限劃分模糊不清的情況下，出現(xiàn)問題是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權(quán)力，一定得相對獨(dú)立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實(shí)際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。

長此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進(jìn)取的陋習(xí)。

第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”，將企業(yè)分成若干事業(yè)部。這樣一來，每一個事業(yè)部就像一個小型企業(yè)，在生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研究開發(fā)等方面都相對獨(dú)立，擁有一定的自主權(quán)。這樣只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實(shí)現(xiàn)了最佳的管理目的。

松下認(rèn)為“事業(yè)部制度”實(shí)際是一種“分權(quán)管理”的方式，部長對客戶負(fù)責(zé)，各廠長對部長負(fù)責(zé)，員工對廠長負(fù)責(zé)。從表面形式看，每一事業(yè)部都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，合起來，又成為一個大企業(yè)。相互之間又是固定的子公司與母公司的關(guān)系。

松下認(rèn)為，集權(quán)與分權(quán)并存，兩者都得有個適當(dāng)?shù)亩取榇耍瑧?yīng)制定若干措施并加以有效的管理：

（1）每個事業(yè)部的管理者處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報。

（2）各事業(yè)部財(cái)務(wù)獨(dú)立，但盈余需交總公司統(tǒng)一規(guī)劃管理，要想融資擴(kuò)充本部的領(lǐng)導(dǎo)，均需向總公司申請。

（3）日常教育由各事業(yè)部獨(dú)立進(jìn)行，但是和企業(yè)的宗旨、理念不能相悖。每一個員工均需要接受松下經(jīng)營哲學(xué)的教育和學(xué)習(xí)，以培養(yǎng)出志同道合、目標(biāo)一致的松下人。

（4）員工管理和人事的進(jìn)出由各事業(yè)部負(fù)責(zé)，但人事的升遷必須由總公司統(tǒng)一裁決。另外，高中畢業(yè)以上學(xué)歷的員工，未經(jīng)總公司的認(rèn)可，不得擅自錄用。

（5）各事業(yè)部獨(dú)立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發(fā)的產(chǎn)品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。

我們再來看看這種分權(quán)制度的優(yōu)點(diǎn)：

（1）不但使企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，而且解決了高端管理者力不從心的問題。

（2）每一事業(yè)部都是一個責(zé)任中心，責(zé)任分明，盈虧明朗，便于考核。

（3）各事業(yè)部都具有小型企業(yè)之特點(diǎn)，互相學(xué)習(xí)，互相競爭，互相促進(jìn)，因此能培養(yǎng)出許多技術(shù)專才。

（4）由于各事業(yè)部部長負(fù)盈虧的全部責(zé)任，這就要求他們必須關(guān)注市場，關(guān)注消費(fèi)者的需求。

（5）每一事業(yè)部都必須靠自己想辦法盈利，培養(yǎng)他們獨(dú)立自主的能力。

管理者要培養(yǎng)自己成為善點(diǎn)大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業(yè)在競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

作為一名管理者，為了取得成功，你不需要去控制每一個下屬。你可以通過有限的幾個關(guān)鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。

事無巨細(xì)的管理會事倍功半

盛田昭夫指出：“最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷地下達(dá)大大小小的指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的管理者。”

20世紀(jì)80年代初，李總與朋友聚會時聽到這樣的傳聞：在智利的某大型銅礦公司資金周轉(zhuǎn)不靈，瀕臨破產(chǎn)。為了盡快回籠資金，打算把已經(jīng)付款訂購的1500輛大型礦用汽車和礦山機(jī)械出售，價錢開得很便宜。

李總是我國在香港開設(shè)的一家大公司的總經(jīng)理。他想：國內(nèi)許多大型礦山和基建項(xiàng)目都需要工程機(jī)械和運(yùn)輸機(jī)械，如果買賣成功，那就為國家節(jié)約了一大筆外匯。回到公司后，他就馬上打越洋電話到美國的分理處，要他們盡快查清這個消息的可靠性。過了兩天，分理處就回復(fù)說消息是可靠的，不過已有四家公司在洽談；銅礦公司要價也不高，約為設(shè)備新購時的四五成；這家銅礦公司希望是一攬子買賣，因資金籌措等問題，尚未簽約。

“有些人雖然看到了機(jī)會，但卻猶豫不決、裹足不前。好機(jī)會往往如過眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰(zhàn)機(jī)。”李總思考了一會，再次拿起電話打到美國分理處：“尹經(jīng)理，我們希望做成這筆生意，委任您為全權(quán)代表處理這樁買賣，不需要事事請示。”尹經(jīng)理接受任務(wù)之后，立刻飛到南美洲去與銅礦公司談判，并很快就達(dá)成協(xié)議，簽訂了買賣合同。

賦予下屬的責(zé)任越大，也正說明他的能力越大。放手給他一些權(quán)力，往往會給企業(yè)帶來意想不到的驚喜。反之，有能力、有上進(jìn)心的下屬，有時候反而因?yàn)榈貌坏脚c能力相匹配的權(quán)力，貽誤商機(jī)，甚至影響一個人才的培養(yǎng)。

廣東貿(mào)易中心大樓是早期“廣交會”的舊址，曾是中國連通世界的“金橋”。占地11萬平方米，建筑面積44萬平方米，樓高10層；地處海珠廣場西側(cè)，交通便利，周邊是商業(yè)旺地，不少人看好它的升值潛力。

因?yàn)榉N種說不清的原因，它被拍賣了。在拍賣當(dāng)天，大廳里人頭涌動，好不熱鬧。當(dāng)拍賣價升到3.8億元時，多數(shù)競拍者放下牌子不再應(yīng)舉；只有18號小姐和28號男士在一較高下。

拍賣師宣布每次舉牌加價100萬元，那位小姐不時用手絹擦拭額上的汗，對著手機(jī)輕輕地說了幾句。男士倒是氣定神閑，總是在18號舉牌不久就再次舉牌。“三億八千九百萬！第一次。”那位小姐對著手機(jī)咕嚕了幾句，再沒有應(yīng)聲了。“第二次。”整個大廳靜得連蒼蠅飛過也能聽見，男士環(huán)視全場，隨時準(zhǔn)備應(yīng)戰(zhàn)。小姐把眼睛輕輕地閉上。“第三次。”拍賣師故意拖長了聲音，看沒有沒奇跡發(fā)生。“成交！”隨著槌聲落地，大廳里掌聲雷動，閃光燈閃爍不停。事后，那位舉18號牌的小姐懊悔地說：“都怪我，把老板在電話里說的‘不要怕’聽成了‘不要拍’，讓這個好機(jī)會丟了。”

古語云：“將在外，君命有所不受。”說的是將帥在外可以對某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對獨(dú)立的決策權(quán)。

管理者只有授予下屬必要的權(quán)力，放手讓他們處理事務(wù)，才能在瞬息萬變的商海競爭中贏取時間和成功。事例中的一成一敗便充分說明了這一點(diǎn)。

授予下屬必要的權(quán)力，有助于培養(yǎng)下屬的自信心，而且可以充分激發(fā)他們的潛能，提高他們解決實(shí)際問題的能力。事無巨細(xì)、事必親躬表面上看管理有效，實(shí)則往往事倍功半、得不償失。

事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過合理授權(quán)，使下屬有充分發(fā)揮自己能力的平臺。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，鼓勵其獨(dú)立完成工作。

不要侵入他人“領(lǐng)地”

人最基本的領(lǐng)土意識就是對家庭的保護(hù)。誰若未經(jīng)同意闖入他人家里，輕者遭責(zé)罵，重者恐怕要遭一頓追打。不過會犯這種錯誤的人不多，倒是很多人在辦公室內(nèi)忽略了這點(diǎn)。

在辦公室里侵犯別人“領(lǐng)土范圍”的方式有：未經(jīng)同意就坐在同事的桌子或椅子上，坐在管理者的辦公室里，以及到其他的部門聊天等等。

你不要以為這沒什么，事實(shí)上，你的舉動已經(jīng)侵犯到了別人的“領(lǐng)土”，使對方感到不快。所以，別人工作的地方，不到必要時，請不要隨便靠近。

不要沒事就到別的部門去聊天，因?yàn)檫@會對那個部門的管理者造成一種“侵犯領(lǐng)土”的不安全感，就算你是純屬聊天也不行，因?yàn)樵谒牟块T里，他是唯一的權(quán)力象征，你無緣無故地出現(xiàn)，就好像要與他爭奪權(quán)力似的。當(dāng)然，談公事時例外，但應(yīng)只限于管理者和管理者之間的接觸，不要隨意去接觸他的下屬。

如果你下面有幾個部門，你也要尊重這些部門中的小管理者，不要以為你是大管理者，就可以沒事時到其他部門去聊天，除非那個部門的管理者也在現(xiàn)場；偶爾為之無妨，長期如此，那么小管理者心里就會不舒服了，進(jìn)而為今后工作的順利進(jìn)行埋下種種弊端。這樣一種“越俎代庖”的管理方式，干預(yù)了正常的上下級關(guān)系，插手別人的工作流程，影響別人的工作方式，實(shí)際上就是一種“越權(quán)”。

擅長“越權(quán)”的管理者，總是過分欣賞自己的才干，并為“越權(quán)”的結(jié)果倍感欣慰。他們認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快、辦得好，不耽誤事。然而，他們沒有看到“越權(quán)”的危害。“越權(quán)”的危害集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有害于工作的正常秩序

每一項(xiàng)工作都有自己合理的流程和安排，它們有規(guī)律地運(yùn)行，這是一種系統(tǒng)工程。如果管理者對下屬“越權(quán)”，對工作橫加干預(yù)，或有意無意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下屬的正常工作秩序，使下屬無所適從。

（2）有害于調(diào)動下屬的積極性

“越權(quán)”行為，從另一方面顯示了你作為管理者對下屬的不信任，使員工形成惰性思維，認(rèn)為什么事情都有你出頭，由你的意愿去指揮工作的進(jìn)度和規(guī)律。這樣，下屬就沒有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言了。影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。

（3）有害于團(tuán)結(jié)

對下屬“越權(quán)”，使下屬有職無權(quán)，下屬會產(chǎn)生“上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，不重用”的疑慮，傷害了下屬的自尊心；群眾也會產(chǎn)生反感的抱怨情緒，使下屬產(chǎn)生消極的工作情緒，從而使管理者加深了與上級領(lǐng)導(dǎo)者的隔閡。如果是下級對上級“越權(quán)”，也會有目無尊長、不自量力之嫌，這也是影響工作和團(tuán)結(jié)的因素。所以說，“越權(quán)”行為是令人反感同時又破壞團(tuán)結(jié)的。

那么，管理者如何防止“越權(quán)”呢？

（1）明確職責(zé)范圍

權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來的。職務(wù)，是管理者一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。職、權(quán)、責(zé)一致是管理工作的一個重要原則。“有職無權(quán)”，是被人“越權(quán)”；“有權(quán)無職”，是侵越了別人的權(quán)力。“越權(quán)”是“有權(quán)無責(zé)”，被“越權(quán)”是“有責(zé)無權(quán)”。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服上述現(xiàn)象，才能防止“越權(quán)”現(xiàn)象。這就必須明確職責(zé)范圍。

（2）進(jìn)行一級抓一級的教育

除了對下屬明確職、權(quán)、責(zé)的范圍外，還要對下屬進(jìn)行分級管理原則的教育。在一般的管理階層中，分級管理就是分層管理。任何事物都作為一個系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是由層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的聯(lián)系，須由各級系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，才提交上一層次的系統(tǒng)解決，這是分級管理的理論依據(jù)。

下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督，經(jīng)常主動地請示匯報工作，積極完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。

對下屬的“越權(quán)”，尤其是對有意的“越權(quán)”，應(yīng)提高到目無組織、目無領(lǐng)導(dǎo)，鬧分散主義、本位主義和鬧獨(dú)立性的一種表現(xiàn)的高度來認(rèn)識。這樣，下屬對自己的“越權(quán)”才會引起警覺。

（3）上級為下屬排憂解難

管理者在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中難以解決及不協(xié)調(diào)的問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現(xiàn)的“越權(quán)”現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難商量，就會助長下屬“先斬后奏”“干了再說”的“越權(quán)”行為。

管理者要掌握糾正“越權(quán)”的方法與藝術(shù)，一經(jīng)發(fā)生下屬“越權(quán)”現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法加以糾正。

（1）功過分開談?wù)?

對下屬“越權(quán)”，不能一概而言，籠統(tǒng)而又不分青紅皂白。有的下級“越權(quán)”，是為了響應(yīng)上級的號召。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動性等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。和他越權(quán)的行為相比，這種“越權(quán)”的精神反而顯得是難能可貴的。現(xiàn)代企業(yè)中的很多員工，抱著“息事寧人”的處世哲學(xué)，得過且過，分內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去“越權(quán)”？對于出于有利動機(jī)的“越權(quán)”的下級，應(yīng)該先表揚(yáng)后批評，肯定其有利的一面，同時指出“越權(quán)”的危害，以“越權(quán)”的具體行為，指出不“越權(quán)”而又把事情完成好的辦法。這樣，下屬才能為管理者的公正、體貼、實(shí)事求是所感動，才能在以后的工作中揚(yáng)長避短。

（2）維持現(xiàn)狀，因勢利導(dǎo)

管理者對下屬“越權(quán)”產(chǎn)生的影響以及可能帶來的影響，也要作具體研究。有時，下屬“越權(quán)”的行為以及帶來的影響，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策大相徑庭，甚至有的地方做得更漂亮，影響甚至超出了自己的決策。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬“越權(quán)”行為與管理者的正確決策有一定差距，在一定程度上，有某些損失，但仍是正面效應(yīng)，無損大局。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去。在進(jìn)行過程中，要尊重下屬的思想，循循善誘，曉之以情，動之以理，使其向好的方向發(fā)展。

（3）糾正錯誤，亡羊補(bǔ)牢

下級“越權(quán)”，有時本身可能從醞釀的那一刻起，就是錯誤的思想，已經(jīng)產(chǎn)生了或?qū)⒁a(chǎn)生不好的效應(yīng)。這時，管理者就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救，“亡羊補(bǔ)牢”，力爭把損失減少到最低限度，并告知下屬這其中的利害沖突，避免下次情況的重復(fù)發(fā)生。

管理者不要超越自己的權(quán)限。這主要指兩個方面的權(quán)限：第一，不要對不是自己的下屬下命令。每個員工都有自己的直接上級，你如果不是他的直接上級，就不應(yīng)該直接給他下命令。如果你確實(shí)需要該員工做一些工作，可以去找他的直接上級，通過他的直接上級來給他下命令。第二，不要對部門職責(zé)以外的事情下命令。每個部門都有自己的工作職責(zé)，你不應(yīng)該命令自己的下屬去做其他部門職責(zé)中的事情。逾越了這個界限，會給公司的整個管理造成混亂，甚至?xí)霈F(xiàn)部門與部門之間、下屬和上級之間的矛盾沖突。

不要介入派別之爭

企業(yè)的發(fā)展壯大和持續(xù)穩(wěn)定的進(jìn)步，需要的是企業(yè)上下齊心協(xié)力，才能有足夠的力量和能力面對殘酷的競爭。但是，不論企業(yè)的規(guī)章制度如何規(guī)范，物質(zhì)報酬如何豐厚，在企業(yè)里還是會產(chǎn)生一些內(nèi)部的小團(tuán)體和小幫派，如果這些小團(tuán)體和小幫派和企業(yè)大方向的思想不統(tǒng)一，利益不一致，就有可能危害企業(yè)的發(fā)展，甚至是生存。

企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的，只要有人和利益，就一定會存在爭執(zhí)和分歧。因此，幫派和一些團(tuán)體的產(chǎn)生，也就不足為奇了。幫派的組織總是多樣化的，人多嘴雜，搬弄是非，進(jìn)而產(chǎn)生利益沖突。它們要么有著和企業(yè)不同的價值取向，要么就是在企業(yè)內(nèi)部存在某種潛在的利益牽連。如今，這樣形式的幫派和團(tuán)體在各個企業(yè)都大大小小的存在。

產(chǎn)生幫派的原因有很多，總結(jié)起來可以分為以下幾種：

（1）因?yàn)楣竟芾碚吆头止ば纬傻膸团伞＿@是最主要的原因：一些人為了維護(hù)自己的利益和地位，為了獲得職位的升遷，采取拉攏管理者和下屬的辦法，形成了幫派。產(chǎn)生這種幫派，是由于企業(yè)的管理松懈，以及公司內(nèi)部的權(quán)、位、責(zé)出現(xiàn)了不配套。例如一些管理者偏愛一些自己比較喜歡的員工，而對其他員工則關(guān)注不到，導(dǎo)致消極情緒的滋生，產(chǎn)生抵觸態(tài)度，很容易自己形成一群，組成一個自己的“組織”，來彌補(bǔ)在上級那里得不到的關(guān)心和共鳴。

（2）公司的獎懲措施不嚴(yán)密。公司的激勵體制沒有做到客觀公正，賞罰不分明，或者因?yàn)樯霞壍莫剟畛兄Z沒有兌現(xiàn)等等，這會影響到員工的工作態(tài)度。于是有怨氣的員工都會聚集在一起，互相傾訴苦水，從而形成幫派，在背后詆毀公司的信譽(yù)或者對上級說三道四。

（3）管理者的個人問題。由于個別管理者的性格和習(xí)慣差異，導(dǎo)致員工在工作中產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，無處發(fā)泄。于是，一些有共同感受的員工就湊在一起，形成一種團(tuán)體。

（4）少數(shù)員工的習(xí)性形成的幫派。有些員工好奇心較強(qiáng)，工作時他們探聽小道消息，編造八卦新聞來吸引別人的注意；或者對同事的行為指手畫腳；或者干涉別人的工作，這些人的存在很容易使大家關(guān)系分化，形成幫派。

（5）因?yàn)樘厥庠虻刃纬傻膸团伞１热缬行﹩T工可能是同鄉(xiāng)或者是朋友，以及親戚關(guān)系等等。產(chǎn)生這種幫派的原因是企業(yè)在人力資源引進(jìn)和管理方面的一些寬松政策。這樣的人存在對于企業(yè)來說或好或壞，好的一方面是，他們在一起工作有默契，不會計(jì)較很多分配不均。不好的一面是這些人的存在總是讓其他員工在處理工作的時候難免要考慮幾方的利益關(guān)系，或者因?yàn)樗麄冎g互相袒護(hù)、互相照顧等，影響了工作的氛圍。

內(nèi)部幫派對企業(yè)帶來的積極影響是：不管什么幫派，都有其存在的理由和條件，很多情況下，它們和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和大局利益是一致的，否則，它們不可能存在。從這個角度來說，合理的幫派之間的爭斗能夠幫助企業(yè)維持穩(wěn)定，就好像國家的多黨派一樣，一派掌權(quán)，另外一派能夠?qū)ζ湫纬筛偁帲屗麄兿嗷恐朴窒嗷ズ献鳌?

管理者的藝術(shù)，在這里要體現(xiàn)的就是一種均衡的牽制，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力之間的制衡，而如果只有一個派別，那么很容易帶動企業(yè)走向一個極端，沒有錯對衡量。

內(nèi)部幫派給企業(yè)帶來的負(fù)面影響是：運(yùn)作效率低下，企業(yè)要花費(fèi)部分精力來調(diào)和幫派之間的矛盾。因?yàn)橛袔团桑總€派系都有自己的核心群體，不同派系的人員之間很難達(dá)到一個團(tuán)結(jié)默契的局面。

幫派之間的矛盾有時真不易處理。你如何斷定是非，分清黑白？你既不可袖手旁觀，又不能深陷其中。只有保持中立，淡化事態(tài)才是最佳選擇。

人與人之間的關(guān)系，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害沖突的同事之間，很容易發(fā)生大大小小的紛爭。

同事之間可能為了爭權(quán)奪利而明爭暗斗。如果管理者能夠巧妙地加以利用和操縱，以“和事佬”的身份出現(xiàn)，便可收到意想不到的效果。一位能夠控制住局勢的管理者，總是善于在派系林立、矛盾紛爭的局面中尋求平衡，調(diào)解矛盾、化解矛盾，以利于工作的開展。

管理者之間，有太多微妙關(guān)系存在，大部分都是亦敵亦友，無論他們的私交如何。在老板面前，他們就有數(shù)不完的斗爭。今天，某甲跟某乙是最佳搭檔，在辦公室里成了“鐵哥們”，很有可能幾天后，由于某種利益關(guān)系，兩人反目成仇。

“勢力”這一字眼，并不新鮮，也非危言聳聽。任何部門、任何單位的管理者，事實(shí)上無時無刻不在面臨著這樣的問題：怎樣能巧妙地處理好與各種“勢力”之間的關(guān)系？這就需要管理者發(fā)揮其精明的一面：“旁觀者清”。

屈原有句名言：“舉世混濁而我獨(dú)清，眾人皆醉而我獨(dú)醒。”這句話放在今天的管理學(xué)上也同樣適用。一個管理者，要想取得成功，必須要保證來自同事和下屬的極大限度的合作。

只需管頭管腳

管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。太多的指點(diǎn)和提醒，會讓你的員工茫然不知所措。每一個人都有自己的工作方式，如果你只是一味的灌輸，你的員工就什么也學(xué)不到，甚至都不敢面對挫折和困難。而且不但加大了你的工作量，還使你和你的員工都失去了最好的自由發(fā)揮的空間。給員工一個任務(wù)，讓他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。

在諾基亞公司里，一項(xiàng)制定好的計(jì)劃如果沒有具體而且可靠的人來實(shí)施，是不會得到貫徹執(zhí)行的，這是公司的規(guī)定。前總裁奧利拉說：“諾基亞不是一個只有少數(shù)幾個人才能說話，其他人都在那里洗耳恭聽的公司，任何人都有權(quán)利表達(dá)自己的觀點(diǎn)。公司每制定一項(xiàng)計(jì)劃都必須有執(zhí)行人員在場，并且允許他們發(fā)表自己真實(shí)的想法和觀念。只有一項(xiàng)計(jì)劃完全得到執(zhí)行人員的同意和贊成了，才能被確定，然后相關(guān)的負(fù)責(zé)人才能進(jìn)一步制定執(zhí)行計(jì)劃，并委派專門的小組負(fù)責(zé)。每一個員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃存在失誤時都有權(quán)提出異議，并作出適當(dāng)?shù)男薷摹！?

正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他在數(shù)額龐大的諾基亞全球員工中只是一個小“芝麻官”。他說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習(xí)氣嚴(yán)重，它是獨(dú)特的，在具體執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃時，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些必須共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)以外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實(shí)、有利于預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。”

不僅基層管理者從不強(qiáng)迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層管理者，包括總裁兼首席執(zhí)行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術(shù)出身的奧利拉，在說到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業(yè)術(shù)語時，他和其他對技術(shù)不在行的高層管理人員總會謙遜地往后站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術(shù)專家自由地侃侃而談。“我們總是讓最了解情況的人做決定。”這是諾基亞制定戰(zhàn)略和作出決策的最高指導(dǎo)原則，同時也保證了諾基亞戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行。也正是由于這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權(quán)力，諾基亞才形成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，保持了企業(yè)的活力和卓越的執(zhí)行力。

習(xí)慣于自己事必躬親，放心不下他人的任何行為，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)和干擾別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡事無巨細(xì)，越管越變得事事小心謹(jǐn)慎，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時，部下也越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和不愛思考的習(xí)慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。這是一個惡性循環(huán)，對于企業(yè)的發(fā)展是很不利的。

在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。

管理沒有天才，人人都可學(xué)會

沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實(shí)踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。

假如有效性像音樂天賦和藝術(shù)天賦一樣，也是人類的一種天賦，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，就是可以養(yǎng)成的，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。我們不能否認(rèn)人與人之間的差別，但每個正常人之間并沒有太多的不同。天才是極少存在的，也就是說有效管理是大多數(shù)人可以學(xué)會的。

彼得·杜拉克曾認(rèn)識許多有效的管理者，并一直關(guān)注他們。那么他們和常人的習(xí)慣有哪些異同呢？結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們能力不同、脾氣不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原則不同；他們的個性、志趣和知識深度也不盡相同。但他們都有一個共同點(diǎn)：人人都具有做“對的事情”的能力，都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣。反之，一個人如果沒有這套有效性的習(xí)慣，則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、擁有多出色的想象力和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。

管理沒有天才，在現(xiàn)代管理之父杜拉克的工作中也有過問題，他不斷地從問題中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以警示后人。

在1944年到1945年間，杜拉克接到第一個大型咨詢項(xiàng)目——研究通用汽車公司的最高管理層。第二次世界大戰(zhàn)之后，通用汽車的變革已迫在眉睫，杜拉克的任務(wù)就是向公司建議變革方案。于是他經(jīng)過大量調(diào)查后，寫下了題為《公司的概念》的咨詢報告，這部作品闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨(dú)到之處，也毫不客氣地總結(jié)了通用汽車公司管理上存在的四大問題。結(jié)果整個通用汽車公司的管理層對杜拉克都相當(dāng)不滿意：一會兒勞動關(guān)系部門的人說他們不喜歡某一條，他就把那一條刪掉了；一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說他們不喜歡某一條，他又放棄了這個建議；后來，又有設(shè)計(jì)部門的人員明確告訴他，他們堅(jiān)持對汽車采取統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，使人們一看就知道這車是來自“通用汽車大家庭”的。雖然在市場調(diào)查中杜拉克發(fā)現(xiàn)，美國公眾對統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不歡迎，但最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。

所有的人都看出來杜拉克是在玩文字游戲。他沒能說服勞動關(guān)系部門的人、雪佛蘭公司的人以及設(shè)計(jì)部門的人改變想法，而他們當(dāng)中也沒有人支持杜拉克，甚至連通用公司老總斯隆先生更是在任何場合都不提及這本與他的命運(yùn)息息相關(guān)的報告，從而導(dǎo)致了這次變革的徹底失敗。最終杜拉克的咨詢報告，也沒有起到預(yù)期的效果。

杜拉克在通用汽車公司的失敗案例告訴我們，盡管他的管理思想先進(jìn)，但卻仍然存在著是否適合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，以及企業(yè)是否愿意接納這些思想的問題。事實(shí)上，在這些先進(jìn)的思想中，不論是真正實(shí)現(xiàn)“自我管理”，還是有效實(shí)施“目標(biāo)管理”，其中有一個最重要的前提就是——公司員工應(yīng)該是“知識工人”。而真正意義的“知識工人”，追求“自我實(shí)現(xiàn)”是其必然的追求目標(biāo)。

從那以后，杜拉克在進(jìn)行決策的時候，再也不會被那些“誰會不同意這個方案”或者“這個方案誰會滿意”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。

杜拉克被譽(yù)為現(xiàn)代管理之父，他在管理方面具有相當(dāng)高的水平，但他的管理思想在通用汽車公司也經(jīng)歷了失敗。這更進(jìn)一步證實(shí)了他自己的思想：管理沒有天才，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。

杜拉克的思想不僅影響著企業(yè)界，也影響著學(xué)術(shù)界，甚至是所有人。不僅在企業(yè)管理上沒有天才，擴(kuò)及到人的一生當(dāng)中，不論是學(xué)習(xí)還是搞文學(xué)創(chuàng)作，也不論搞科研還是經(jīng)營管理，或者從事其他的任何職業(yè)，任何領(lǐng)域里都沒有天才。

杜拉克被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，更重要的是，他使企業(yè)家們從中受益，走向成功。杜拉克系統(tǒng)思想管理的有效性已經(jīng)被世界各國企業(yè)管理者的實(shí)踐所驗(yàn)證。甚至人們所推崇的杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、李嘉誠和張瑞敏等等，他們都深受杜拉克思想的影響。很多企業(yè)家都將他們企業(yè)管理的成功決策歸功于學(xué)習(xí)杜拉克的思想。

“天才”與“庸才”的關(guān)系是雙向的，它們可以互相轉(zhuǎn)換。換而言之，“庸才”通過正確的方法不斷地練習(xí)，最終會成為“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知進(jìn)取的話，也一定會變成“庸才”。

每一位成功的管理者都在不停地學(xué)習(xí)管理。由此可見，即使人與人之間有某些不同，也只是努力的多與少的區(qū)別，少有天才存在；這也說明，只要不斷地努力學(xué)習(xí)，就一定會成為有效的管理者。

管理是可以學(xué)會的，但是管理沒有固定的模式。隨著時間的變化、環(huán)境的變化以及人員的變更，理論也并非放之四海而皆準(zhǔn)。“昨天的失敗不等于今天的失敗，昨天的成功也不等于今天的成功。”所以既要學(xué)習(xí)管理，又不可照搬，這是大師的忠告。

如何簡單增強(qiáng)你的說服力

作為一個管理者，如果不具備用簡單的語言去說服別人的能力，那么在管理上肯定會遇到很大的麻煩。要想一統(tǒng)指揮你的部屬，你就要增強(qiáng)自己簡單的說服力。

在企業(yè)管理中，人們常常會遇到這樣一種情景：當(dāng)你在與別人爭論某個問題的時候，明知自己的觀點(diǎn)是正確的，但就是不能說服對方，有時還會被對方“駁”得啞口無言。

這是什么原因呢？

心理學(xué)家認(rèn)為，要爭取別人贊同自己的觀點(diǎn)，光是觀點(diǎn)正確還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要掌握簡單微妙的說話藝術(shù)。心理學(xué)家經(jīng)過研究，提出了許多增強(qiáng)說服力的方法，其中最基本的有以下六種。

（1）“居家優(yōu)勢”更有利

心理學(xué)家拉爾夫·泰勒等人曾經(jīng)按照支配能力（即影響別人的能力），把一群大學(xué)生分成了上、中、下三等，然后各取一等組成一個小組，讓他們討論在10個預(yù)算削減計(jì)劃中哪一個計(jì)劃為最好。

一半的小組在支配能力高的學(xué)生寢室里討論，另一半的小組在支配能力低的學(xué)生寢室里討論。泰勒驚奇地發(fā)現(xiàn)，討論的結(jié)果總是按照寢室主人的意見行事，即使主人是低支配力的學(xué)生。

由此可見，一個人在自己或自己熟悉的環(huán)境中比在別人的環(huán)境中更有說服力，所以人們在日常生活中應(yīng)充分利用居家優(yōu)勢，即使不能在自己家中或辦公室里討論事情也應(yīng)盡量爭取在中性環(huán)境中進(jìn)行，這樣雙方都沒有居家優(yōu)勢。

（2）儀表很重要

如果你想上級在你的申請書上簽字，你是不怕麻煩、精心修飾一下儀表呢，還是相信別人會聽其言而不觀其貌？

我們通常認(rèn)為，自己接受別人的言談比接受別人的外表的影響要大得多，然而事實(shí)并非如此。

有一個很簡單的道理是我們通常會不自覺地以衣冠取人。有人通過實(shí)驗(yàn)證明，穿著打扮不同的人，尋求路人的幫助，那些儀表堂堂、有吸引力的人要比那些不修邊幅的人更有可能成功。

（3）使自己等同于對方

你試圖鼓動一伙年輕人去清掃某塊地方，而他們卻很不情愿，你怎樣才能引起他們的興趣呢？

許多研究者發(fā)現(xiàn)，如果你試圖改變某人的個人愛好，最簡單的方法就是使自己等同于他，這樣你才更具有說服力。

例如，一個優(yōu)秀的推銷員總是盡量使自己的聲調(diào)、音量、節(jié)奏與顧客相稱，甚至身體姿勢、呼吸等也無意識地與顧客一致。這是因?yàn)槿祟惗季哂邢嘈拧白约喝恕钡膬A向。

正如心理學(xué)家哈斯所說：“一個釀酒廠的老板可以告訴你為什么一種啤酒比另一種好，但你的朋友，不管是知識淵博的，還是學(xué)識疏淺的，卻可能對你選擇哪一種啤酒具有更大的影響力。”

（4）站在對方的立場上思考問題

如果你準(zhǔn)備拜訪隔壁新搬來的一對夫婦，請他們?yōu)樯鐓^(qū)的某項(xiàng)工程募捐，應(yīng)該選擇哪種方法最好呢？

平庸的勸說者大都是開門見山地提出要求，結(jié)果往往會發(fā)生爭執(zhí)，陷入僵局，而優(yōu)秀的勸說者則首先是建立信任和同情的氛圍。

如果主人正為某事大傷腦筋，你就說：“我理解你的心情，要是我，我也會這樣。”這樣就顯示了對別人感情的尊重，在以后進(jìn)行談話時，對方也會對你加以重視。

當(dāng)然，優(yōu)秀的勸說者也不總是一帆風(fēng)順的，他也會遭到別人的反對。這時老練的勸說者往往會重新陳述對方的意見，承認(rèn)它所具有的優(yōu)點(diǎn)，然后才指出自己的意見更好、更全面。

研究證明，在下結(jié)論前將雙方的觀點(diǎn)都顯示出來，要比只講自己的觀點(diǎn)更能說服別人。

（5）注重有力的證據(jù)

你準(zhǔn)備去參加某次決策性的會議，為一項(xiàng)不為大家所重視的事業(yè)爭取更大的一筆款項(xiàng)，什么樣的證據(jù)最有說服力呢？

如果向聽眾提供可靠的資料而不是個人的看法，你就會增加說服力。但要記住，聽眾會受到證據(jù)的影響，也從一定程度上會受到證據(jù)來源的影響。

有人做了一項(xiàng)有趣的實(shí)驗(yàn)，讓兩組被試者聽到關(guān)于沒有處方是否可以賣抗阻胺片的爭論，然后告訴一組被試者說可以賣的證據(jù)來自于《新英格蘭生理和醫(yī)學(xué)月刊》（這是虛構(gòu)的），另一組則被告知證據(jù)來自于一家流行畫報。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組比第二組有更多的人贊成，沒有處方也可以賣抗阻胺片。由此可見，引用權(quán)威更能消除聽眾的先入之見。

（6）旁征博引優(yōu)于空洞說教

你刊登廣告，推銷某種藥品，是把藥品的成分、功能、用法詳細(xì)介紹一番好呢，還是介紹某個患者使用后如何迅速痊愈的事例好呢？作為一個優(yōu)秀的勸說者都清楚地知道這樣一點(diǎn)：個別具體化的事例和經(jīng)驗(yàn)比概括的論證及一般原則更具有說服力。因此，你想將你的藥品多賣一點(diǎn)，最好使用后面一種方法。

在企業(yè)管理中，要說服別人，你就應(yīng)旁征博引，使用具體的例子，而不是一味空洞說教。

總之，說服別人，贏得贊同的能力并不是上天所賦予的，只要通過學(xué)習(xí)一些社會交往技能（當(dāng)然首先要觀點(diǎn)正確），我們就可以增強(qiáng)自己言談的說服力，這也是管理人員邁向成功的第一步。