實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優秀的員工，我們要激活整個組織。
通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰制度。
建立人才培養機制，解決發展瓶頸
1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億元，華為結束了以代理銷售為主要盈利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要。管理水平低下的問題，成為制約公司發展的瓶頸。
任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內大約30%的干部被替換下來。
此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。
不過，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場，或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣公司成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣公司已成為華為的競爭對手。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問任正非是如何發現企業的優秀員工的，他說：“我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個‘狼狽’組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。”
公司發展到一定的規模，必須要建立人才培養機制來解決組織發展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經成為各大企業學習的對象。
人才培養機制的建立已經有了系統的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題。
1.需要統一規劃和系統設計
任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時，又建立了自己部門的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成人員在相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外，任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。
2.任職資格標準不是一成不變的
雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而做出相應的調整。企業內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。
3.職位分類、分層一定要有相應的指導原則
職位的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。
在建立任職資格體系的過程中，職位劃分是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類、分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則，適應公司發展要求原則，統一分類原則，區分度明顯原則，垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，需要隨著時間的推移不斷完善。企業發展的不同時期對人才培養有著不同的側重點，需要企業領導人結合實際情況做具體分析。
實行末位淘汰制，充分激活組織
末位淘汰制是績效考核的一種制度，是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標，以此為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制既有積極的作用，即從客觀上推動了職工的工作積極性、適當地精簡機構等；也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過于殘酷等。
任正非表示：“我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。”
實行末位淘汰，走掉一些落后的員工也有利于保護優秀的員工，可以激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點軍校的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰制度。
有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。
不僅企業與企業之間、行業與行業之間存在競爭，企業內部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗，通過競爭定優劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核制、末位淘汰制，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。
那么，末位淘汰制在實際操作中應該怎樣實行呢？且看下面這個例子：
某大型國企的李總最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。
李總所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內部管理的各項體制還是與原來計劃經濟時代的一樣，突出表現在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，李總下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最后10%的員工淘汰。
第一年末位淘汰制的實行，李總感覺效果很明顯。一大批平日里表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有了很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象不斷出現。
（1）干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
（2）公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓李總左右為難。
（3）被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。
（4）公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切”（各部門都按固定的比例）的末位淘汰制，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。
（5）公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位）為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。
李總陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？
在案例中，李總所在的企業在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。
首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的；但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布，可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經很好了，并不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同崗位的工作內容的特點（包括技能要求、員工經驗積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業內部招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司做貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是針對一些低技能要求的崗位。
再次，360度評價不宜作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將360度評價用于員工培訓與技能開發上，而一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業目前都將360度評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
任人唯賢，輪值CEO制
任正非說：“大約2004年我們開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備、起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，還不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”
早在2010年底，有關華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會關注的焦點。有報道稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。對于任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年底任正非曾做出回應：“華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢？華為不是我一個人的公司，從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
一年時間過去了，關于華為接班人的話題并未隨著任正非的回應畫上句號，反而愈演愈烈。于是2011年的圣誕講話上，任正非的演說終于涉及“接班人”這一敏感話題。
在圣誕講話中我們可以讀出三點任正非想要重點表達的思想。首先，任正非以極低的姿態做出了對自己能力的剖析，甚至用到了“傻”這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領華為走向今天，華為人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體地闡釋了他2010年表達過的“集體的力量決定公司命運”這一思想，對于華為員工從創立伊始至今的貢獻給予了高度的贊揚，并希望其能繼續團結在下一代接班人身邊繼續貢獻光熱。最后，任正非提到了關注焦點之一的孫亞芳董事長，盛贊孫董事長在華為困難時期功不可沒，以此回應輿論的質疑。
任正非是智慧的，他不會為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內部講話的力量闡釋清楚他的觀點和信念，以達到安定軍心的作用。在講話的最后，任正非更是沒有忘記提到他時時刻刻記在心頭的危機意識，以鞭策華為的員工緊密地團結在一起，不斷地前進。
為公司挑選下一任CEO，是最重要的工作之一，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會才開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點晚了。
讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及2009年卸任的施樂CEO安妮·馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至長達10年。
先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。
如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。
當然每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭，極易造成管理層不穩，企業內部軍心不穩，必須得到企業內部高度重視。
用基本工作法建立國際標準制度
每個企業的員工都有自己的業余活動，這也是一種文化，如很多單位的員工業余時間喜歡喝茶聊天，聚集在一起打麻將；有的企業員工下班或者周末喜歡在一塊唱KTV。華為人的業余活動卻與眾不同，據華為員工透露，他們在工作之余的樂趣是：晚上加班餓了，大家就到公司旁邊的小餐館，點上幾碟便宜的小菜，再來一碗面條，多數情況下，總是工資較高的領導埋單；工作累了，拿出辦公桌下面的床墊睡上一覺，醒來后發現身邊多了一位上了年紀的人，沒準那人就是任老板；業余時間，大家還會經常一起租個場地踢場足球，包一個電影院看場電影。在任正非看來，業余活動是調節、放松，是為了更好地投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級趣味之中。
從1996年年初開始，華為公司開展了《華為基本法》的起草活動，華為開始逐步引進世界級管理體系。同年，華為員工超過5600人，新招入的本科畢業生超過700人。華為聘請人民大學6位教授，耗時3年，8易其稿出臺了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化、價值觀以及未來戰略做出第一次系統的思考，建立初級的價值評估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入“合理化建議制度”等。此3年可以視為管理變革的前奏。
《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。華為的企業文化的核心部分可以概括為：團結協作和艱苦奮斗。在任正非看來，能力再強的人，如果沒有團隊精神，只會單打獨斗，那么他在華為也是不會有前途的。
《華為基本法》歸納了華為公司發展的經驗，也是規劃公司未來發展的綱領性文件，每一個高中級干部必須認真學習，結合自己的工作寫出心得體會，教育自己和教育別人。一定要認真自學，任何一個想進步的基層干部與員工，都必須積極地學習、領會。《華為基本法》是華為企業文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會基本法的深刻內涵，不會潛移默化地引導自己部門員工的干部，不允許進入中高層，華為決不允許管理層出現夾心餅干。同時，華為堅決反對機械地照搬條文和形左實右的作風，這是不盡心盡責的表現。
管理是一門很寬泛的藝術，不僅需要企業管理者掌握藝術的精髓，同時也需要企業管理者避免藝術的誤區。以下幾個誤區是管理者平時需要注意的：
（1）把關心下屬等同于小恩小惠。這一現象在中層管理者中相當普遍，一些中層管理者通常會覺得，自己沒有對下屬進行加薪、晉升等的權力，只有靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。但是小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，卻無法長久地管理好下屬。需要注意的是，小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，這會對自己產生很多不利的影響。
（2）不關心、不理解下屬的“心聲”。很多管理者習慣于對下屬發號施令，把下屬當機器而不是人，以為員工也該像軍人那樣把“服從就是天職”當成使命，從來不認真分析、疏導下屬存在的困難和“牢騷”，甚至把下屬的訴求一棍子打死，非要把所有人都打入自己設定的模子里去。這樣只會使下屬的怨氣積少成多，還有可能像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。
（3）對下屬有求必應。對于下屬合理的要求可以適當滿足，但這并不意味著要滿足不合理的要求。作為主管，只能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，也不利于公司。
（4）說空話，開空頭支票。每個下屬都會希望獲得加薪和晉升，管理者應該抓住他們的這個需求進行激勵，但是不能輕率許諾。成熟的公司都有一套關于薪金、晉升的規定和程序，并不是個人能隨意更改的。一旦許諾落空，就會在下屬面前威信掃地。激勵下屬的方式不止一種，比如在上司、同事面前夸贊你的下屬，給下屬展露才華的空間，放手讓下屬挑重擔，等等。如果你已經做出了承諾，而由于情況發生變化，以致無法兌現，此時，最好的解決辦法是向下屬道歉并坦誠地告訴下屬不能兌現的緣由，以求得到下屬的諒解。
任何人犯了錯都嚴懲不貸
2018年，華為內部發生了一件大事，引起社會廣泛關注。因“部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為”，華為公司對主要責任領導進行嚴厲處罰：任正非罰款100萬元；郭平罰款50萬元；徐直軍罰款50萬元；胡厚崑罰款50萬元；李杰罰款50萬元。
此次“經營質量事故和業務造假行為”，或許和海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假有關，而對于涉事的高管，華為方面已經對其進行了降職降薪、凍結晉升的相關處罰。
2018年1月15日，任正非在華為的年度工作會議上指出了當時出現的一些問題，稱部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，并表示公司管理層對此負有領導不力的管理責任，而任正非當時即表示要罰自己100萬元。
一般來說，公司出現問題，一把手經常是問題的審查者和懲罰制度的制定者，很少有這樣對自己下狠手的。就連華為內部人士都表示，以為這只是說說而已開個玩笑，沒想到幾天不到就發文明確通知了。
華為公司內部一直實行“狼性管理”法則，任正非也一直做事雷厲風行。可能也正是因為如此，華為才能取得如今這樣的成果，位列2017年中國民營企業500強中領先地位。此次任正非用自己的實際行動證明了華為規則不可破，縱然再高職位的領導，也絕不姑息！發生這樣嚴重的事，不僅高管有責任，任正非自己也有很大的責任要承擔，公司領導作為總指揮員，必然對公司的每一步操作都要嚴格把控，防止有人鉆漏洞，防止給企業名譽和利益造成損害。
華為內部訂立的《華為基本法》，不僅是為了約束基層員工的行為習慣，也是對高層的善意提醒。只有做到論事不論人，公司才能正向發展，免除貪污腐敗事件發生。