資源是會枯竭的，但是文化卻可以傳承。任正非把培育一個富有責任感的企業文化氛圍看得很重，并希望這種企業的責任文化體系能夠一代代地為華為員工所發揚光大。
企業愿景給發展目標插上夢的翅膀
當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離世界領先企業的規模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下成為現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發經費是88億元，相當于IBM的1/60；這一年，華為的產值是IBM的1/65；華為的研發經費是朗訊的35%，產值是它的4%。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標并以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮斗目標和發揚腳踏實地的精神。
據中華英才網的總裁張建國回憶，1990年，仍處于草創階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給他們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧！“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。”當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰場，華為人用了整整6年時間，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。
用愿景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業文化一種深刻的表現形式。成功的企業愿景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，愿景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：“這符合我們的愿景嗎？”與此同時，成功的企業愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發展需要和情感需要。同時，也必須根植于企業全體員工發自內心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好愿景：
迪士尼樂園——給人們帶來快樂；
美國房屋抵押協會——使住房民主化；
沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會；
波音公司——成為全球最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣式飛機的時代；
花旗銀行——成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。
企業對于未來的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業努力追求和爭取的目標，遠大目標并不是一成不變的，它往往會隨著企業經營環境的改變而改變；愿景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業愿景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向并將企業的未來提升到一個戰略高度。
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月
無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的發展。華為也是無數的優秀員工貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。
華為于1991年9月租下了深圳寶安區蠔業村工業大廈三樓，50多名華為人開始了充滿艱險的創業之路。一層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，庫房、廚房也設在同一層樓。十幾張床挨著墻邊一溜排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。在工段上班，包括開發人員，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著干，公司領導也是這樣。整層樓沒有空調，只有吊扇，在高溫下作業，經常是汗流滿面。每天加班到很晚，熄燈就睡。四周老化測試的機架，設備上一閃一閃的信號燈，高頻電流的振蕩聲，伴隨著枕戈待旦的華為人進入夢鄉。
有時睡到半夜，突然來車貨，不論是很重的蓄電池，還是機柜，大家都立即起來，卸完再睡。大多數人以廠為家，領料、焊接、組裝、調試、質檢、包裝、吃飯、上廁所、睡覺都在這一層樓上。除了到外協廠及公司總部外，不少人一連幾天都沒下過樓，有時候連外面天晴天陰，有沒有下雨都不知道。
沒有包裝工段，也沒有搬運及包裝臨時工，設備測好后，臨時叫上在場的幾個人，不分工人、工段長還是經理，也不分大專、本科還是碩士、博士，大家一起包紙箱，裝入木箱再釘上邊角鐵，然后四五個人一起抬起機柜箱，裝車發貨。當時華為的員工都開玩笑自稱為“鄉民”，經理就叫“鄉長”。市場部招的新員工，一般都要先到總測工段實習，即先當“鄉民”，經過培訓后，才派出去。美國有著名的西點軍校，華為人則自豪地稱這是進華為的“西鄉軍校”。
無獨有偶，河南省冬夏棗茶總公司也是由無數創業者并肩奮戰的奉獻精神鑄就而成的。總公司的前身是內黃縣釀酒總廠，1990年，由于經營不善等原因，酒廠一直處于半停產狀態。困境中，王富安臨危受命，成為這個半死不活的企業的當家人。走馬上任后，王富安感覺肩頭重擔在壓，絲毫不敢松懈，為了盡早將酒廠扭虧為盈，他帶領整個領導班子日夜奮戰在生產第一線，卻從沒有領過加班費和補助，這種以身作則、任勞任怨的奉獻精神為全廠職工做出了很好的表率，以至于在企業中形成了一種良好的風氣：職工們通過開展形式多樣的勞動競賽練就了一手過硬的技術；出差在外的購銷人員為了節省資金，在最簡陋的旅館中構思著最宏大的銷售計劃……就這樣，在全廠職工的共同努力下，工廠當年便扭虧為盈，成為年產1.8萬噸的中國最大的棗肉飲料生產廠家。它的成功，飽含著以王富安為首的新一代領導班子艱苦奮斗、犧牲小家顧大家的崇高精神。
事實上，當我們翻開中國企業家創業史這浸透著汗水與心血的篇章時，我們就會發現，當今叱咤風云的巨頭企業中，幾乎沒有哪一個不是經歷了血雨腥風的考驗和艱苦卓絕的奮斗才崛起的。當年，聯想集團的創始人柳傳志為了發展壯大聯想，睡車棚、倒彩電、頂風雪、冒嚴寒，用一腔不滅的激情和偉大的自我犧牲精神鑄就了聯想成功的豐碑；巨人集團的創始人史玉柱為了研制M-6401漢卡，艱苦鉆研150天，憑借著20箱方便面和昏天黑地地工作終于將第二代漢卡研制成功……
由此我們可以看出，在企業的發展過程中，奉獻精神是必不可少的，它可以發揮巨大作用讓企業轉危為安。現在國內諸多著名企業都在推進企業文化建設，積極倡導包括奉獻精神在內的企業精神，其結果是大大提高了企業的凝聚力和核心競爭力。
不浮躁、不驕傲，堅持低調行事
任正非的可貴之處在于他對于低調始終如一的堅持。正因為低調，所以在網上要找到他的圖片都很難；因為低調，這位卓越的企業家顯得更加神秘；因為低調，任正非與他所領導的華為少了很多浮躁；因為低調，華為似乎更加沉穩成熟，促使華為走向卓越，不斷超越。做企業，需要踏踏實實做，不炒作題材，不是短期行為；不靠明星效應，也不用媒體跟風。任正非說：“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質（形成的緣由）”。在任正非的引導下，華為人摒棄了不該有的浮躁和過分的自豪，剔除了躁動的因子，為公司的發展需要嚴格地約束著自己的行為。
任正非曾說：“我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年底，才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一輛廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調，不要響應，否則就是幫公司的倒忙。”
企業文化建設對于企業發展來說，是具有劃時代意義的，這一點是被實踐證明了的。企業文化是企業管理中不可忽略的一種精神因素，它存在于企業組織的各個方面、各個層次，從而在企業中形成一種價值觀念、組織風氣、思維方式和行為習慣，進而為企業創造出一種良好的組織環境和組織氛圍，并從觀念、信仰的層次上調動企業員工的工作積極性和對企業的忠誠度。由此可見，企業文化對企業組織的運轉具有不可替代的作用。
萬科公司的董事長王石在談到企業文化建設時曾這樣說：“萬科的企業文化是從創立之初到現在的一個積累總結的結果，在過去很長一段時間里，公司并沒有形成明確、統一的文化理論，也沒有自覺地展開企業文化建設。只是從2001年開始，公司才開始有意識地對企業文化進行系統的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。后來，我們把企業的宗旨確定為‘建筑無限生活’，把愿景確定為‘成為中國房地產行業的領跑者’，把核心價值觀定為‘創造健康豐盛的人生’，這才形成了一套系統的企業文化體系。”
近年來，企業文化建設一直是管理學研究的熱點，但就目前形勢看來，很多企業的文化建設還停留在“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”的初級階段。認識到企業文化建設重要性的企業尚屬少數，并且在具體行動上還存在較大差距。除少數企業已進入企業文化建設的深化和提高階段外，中國大多數企業尚處于基本形成和醞釀探索階段。為什么管理學家和企業家們如此心儀的企業文化總是飄在空中，落實不到位呢？歸根結底是因為企業家對于企業文化重要性的認識不深，從而導致企業文化建設僅僅停留在紙上，而不能落在實處。因此，要想加強企業文化建設，就必須要求企業家們對企業文化建設的重要性有深入透徹的了解，進而使他們能夠從根本觀念上加強對企業文化建設重要性的認知，從而在具體管理實踐中將企業文化落在實處。
對崗位負責，對自己負責
華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產關系，不僅包含了知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為公司一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。
在華為的企業文化中，很重要的一點就是負責任的精神。在華為絕大多數新員工都是剛剛畢業的大學生，有本科生、碩士以及博士，而他們中大多數都沒有工作經歷，只有理論知識。走出學校進入社會就不同了，他們成了一個承擔責任和義務的載體，首先要對自己的言行負責；然后要對自己的家人、父母和社會負責；進入公司以后，要遵守公司的規章制度和紀律，要努力完成好工作，沒有那么多的自由和多余時間，也沒有那么多興趣相投的玩伴。作為新員工，他們馬上要投入新工作、走上新崗位，因此與在學校最大的不同就是他們需要對自己的崗位負責。同時，任正非強調“憑責任定待遇”也是對新員工的一種激勵。員工對自己的待遇都很關注，當公司明確了按責任定待遇的規則之后，員工就會加倍認真負責地對待自己的工作、自己的崗位。
資源是會枯竭的，但是文化卻可以傳承。任正非把培育一個富有責任感的企業文化氛圍看得很重，并希望這種企業的責任文化體系能夠一代代地為華為員工所發揚光大。
企業文化應該是包括企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則、企業氛圍的總和，是一個綜合體。從根本上講，企業文化是一個企業生生不息的源泉，更是企業的靈魂。在員工層體現的是企業士氣，在管理層體現的是企業管理理念和企業家精神，是企業凝聚力和活力的源泉。
企業文化的力量是巨大的，這種“軟力量”主要體現在以下四個基本功能上。
（1）導向功能：旗幟鮮明地崇尚某種價值觀，反對某種價值觀，堅定地把員工的思想和行為引導到企業的發展方向上和要求上來。
（2）凝集功能：使員工產生對企業的歸屬感和共同體意識。
（3）激勵功能：企業文化是企業活力的加速器。
（4）約束功能：形成輿論壓力、理智壓力和感情壓力。
那么，企業應該從哪些方面著手建立企業文化呢？以下幾種方法可供企業管理者參考。
（1）晨會、夕會、總結會。就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
（2）思想小結。就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，進行自我評判，如是否做到了企業要求，該如何改進。
（3）樹立先進典型。給員工樹立一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型，員工可形象具體地明白“何為工作積極”“何為工作主動”“何為敬業精神”“何為成本觀念”“何為效率高”，從而提升員工的行為。
（4）外出參觀學習。外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，通過參觀學習，使員工努力改進工作向別人學習。
（5）開展互評活動。員工對照企業文化要求評價同事的工作狀態、評價自己做得如何，也由同事評價自己做得如何，通過互評運動，改正缺點，發揚優點，以達到工作狀態的優化。
（6）領導人的榜樣作用。在企業文化形成的過程中領導人的榜樣作用有很大的影響。
（7）創辦企業報刊。這是企業文化建設的重要組成部分，也是宣傳企業文化的重要載體；是向企業內部及外部所有相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。
以上所列只是建設企業文化的一部分內容，建立企業文化要從工作的各個環節著手，將各項工作執行過程中的指導思想提煉出來，以不斷加強企業文化建設。