眾說 | Interaction

規模化敏捷

達瑞爾·里格比（Darrell Rigby）、杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）、安迪·諾布爾（Andy Noble），《哈佛商業評論》2018年5月刊

敏捷創新團隊若在執行上不出問題，幾乎總能獲得比傳統方式更高的生產率、更充足的士氣，產品也更快投入市場、質量更好、風險更低。但如果企業準備啟動數十個，甚至成百上千個敏捷團隊呢？還會取得同樣效果嗎？業務各個細分市場能否都按敏捷方式運營？這些愿景雖然良好，但是很難成真。企業往往難以辨別哪些部門可以重組為跨學科的敏捷團隊，哪些不能。另一種常見情況是：企業準備啟動數十個全新的敏捷團隊，落地時卻受低效的官僚體系掣肘。

 

也許作者對敏捷之所以有這樣的看法，是因為很多企業受限于官僚體制，無法實現必要的變革。無論數據、知識和任務如何或在何處交匯，企業敏捷需要人力和系統的整合。OODA循環（OODA loop）被戰斗機飛行員用于戰場決策，由觀察（Observe）、定位（Orient）、決定（Decide）與行動（Act）組成，也適用于商業環境。為了讓企業敏捷化，我們要觀察到，企業受制于不再適用的低效系統。然后定位自身，采用可重復的動態神經系統，將所有數據資源整合起來。我們決定采用管理路徑，并行動起來，讓用戶能夠給相關方分配任務，指導商業活動，在需求發生變化時隨機應變，并追蹤分析結果，體現重復性。

——穆厄·賈法里

Coras公司CEO

 

盡管敏捷和司克蘭（Scrum）似乎最適合產品團隊，但供應商和銷售商也能從敏捷工作流程中受益無窮。此外，一個敏捷且齊心協力致力于“客戶成功”的團隊，比龐大的官僚機構對企業客戶的影響力要深遠得多。

——米爾科·格雷溫

Backbase公司客戶成功交付經理

 

令我好奇的是，如今全球化、異地辦公成為趨勢，在實踐敏捷法的過程中，這些團隊會面臨怎樣的挑戰。異地辦公的敏捷團隊需要克服距離障礙，創造自發性、帶來創新、構建信任。

——克萊爾·尼爾森

Sococo公司營銷經理