◇干部要從實踐中來

在華為，任正非曾有過這種煩惱：公司的快速擴張導致了成熟型管理干部的短缺，創業時期涌現的一批既能精通機器組裝和銷售，又能夠很好完成檢測和維修工作的英雄已經不能滿足華為規模快速擴張的需要。

 

《華為人》報就曾刊登過這樣一個故事：一個汽車的QCC圈長，由于總是發現零件有毛刺的問題，就自己買了一把銼刀，把問題零件的毛刺銼掉，這樣，零件就能夠100%合格了。可是，等到他退休以后，同樣的一批零件卻有超過大部分不合格了。

 

這件事在華為引起了很大的反響，也讓任正非為華為缺少管理干部的問題擔憂起來。在2009年的一次講話中，任正非無奈地感嘆：“帶兵的班長不會打槍，怎么可能把這個班帶好呢？”

任正非的擔心不無道理，畢竟企業的戰略目標能否實現，主要還是取決于公司是否有一批具備能打硬仗、善打硬仗的各級團隊帶頭人。帶頭人能夠在別人工作陷入困境或者看不到希望時，充分利用自己掌握的知識和技能為其指明一條道路。

然而，任正非并沒有被這種煩惱沖昏頭腦，在干部選拔的問題上，他有一個非常清醒的意識，那就是始終堅持“實踐出真知”這一重要理論。

在華為，新入職的員工，無論是本科生，還是博士生，都要先到一些比較偏遠的地方去鍛煉，而且一去就是數月甚至數年。

 

就拿華為公司媒體技術研發部部長張愛東來說，他在浙江大學完成學業后，雖然順利地成為華為又一批博士后員工，但是公司知道當時的他還沒有獨當一面的能力。當華為在寧夏開通了第一個省網，而單板老是出現問題時，總部集中華為公司所有的軟件精英，聲勢浩蕩地前往故障現場，上演一段“銀川鏖戰”的佳話，張愛東也是其中一員。在這段時間里，張愛東工作毫不馬虎，實踐能力也得到了提升。

回到深圳以后，張愛東又成功地說服領導，與10多個軟件人員切斷了NOTES系統、電話線，在“4號樓”的一個與外界斷絕聯系的房間里，開始了一個月的“集中營”生活：學習建立軟件版本庫，進行版本控制，首創提出“虛擬MCU”“虛擬終端”等大網組建思想，解決了云南、福建等地的組網問題。

一段又一段激烈的一線作戰經歷，讓張愛東的個人素質和領導能力得到了提升，也讓他有機會獲得干部提升的機會。

 

任正非要求新員工先在基層的工作崗位上做好才能獲得提拔的機會，這不是一種形式，而是一種工作積累。華為的現任副總裁徐直軍、鄭樹生等就是博士畢業后進入華為，然后被直接分配到基層，在一線開發崗位上做出了杰出貢獻，并積累了足夠的管理能力以后才得到提拔的。

無獨有偶，聯想總裁柳傳志也認為選人不僅要看學歷，更應該看重實踐經驗。柳傳志曾經提出了一個“在賽馬中相馬”的選人策略。柳傳志認為，選拔人才不能“相面”，也不能光看簡歷，而要在實踐的過程中尋找。提出“在賽馬中相馬”的策略后，柳傳志就開始大量提拔、任用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔。就連聯想接班人，也是從基層一步一步走上重要管理崗位的。

 

聯想的“在賽馬中相馬”策略執行起來是這樣的。剛開始的時候，年輕員工會被安排在副職的崗位上，由一個資深的聯想人充當師傅的角色。比如，在聯想的10個部門中，年輕員工擔任其中3個部門的主任、經理，另外7個部門皆由資格較老的聯想人擔任主任、經理的職務。不過，在這些老資格的聯想人身邊，你總是能看到年輕員工的影子。這些年輕員工承擔著副主任、經理的角色。

 

通過這種方式，柳傳志不斷地把年輕人推到企業的前沿，讓他們參與更多的實踐，并且在實踐中發現“千里馬”。為此，聯想造就了一大批精英人才。其中，楊元慶是最讓柳傳志感到滿意的人才之一。柳傳志為培養楊元慶，可謂煞費苦心，為他提供了多次參與“賽馬”的機會。

 

1988年，聯想面向全國進行公開招聘，最終從500個應聘者中選擇了58名員工，楊元慶就是其中之一。楊元慶的第一個職位是銷售代表，負責推銷INTEL386芯片的SUN工作站。在這期間，楊元慶對客戶的出色服務及客戶良好的回應引起了柳傳志的關注。1992年，楊元慶被任命為計算機輔助設備部（CAD）的總經理，開始奔波于以中關村為中心的北京電腦世界，負責推銷惠普公司的繪圖儀。同時，楊元慶還將“代理”這個對當時的中國人來說還比較陌生的概念推銷出去。楊元慶成功了，他所在部門的銷售業績在兩年后增長了九倍以上。

看到楊元慶的潛質，柳傳志讓不到30歲的楊元慶擔任聯想微機事業部的總經理。楊元慶自然沒有讓柳傳志失望，當國產PC銷售持續下滑，聯想遭遇前所未有的挑戰時，楊元慶使用“低成本戰略”，使聯想PC躋身中國市場三強。這不僅保證了聯想PC銷售持續增長，也確立了聯想PC在全國PC市場的穩固地位。

后來，有人詢問柳傳志為何在關鍵時刻起用如此年輕的楊元慶擔當重任時，柳傳志的答案是：“我研究他已經很久了。”

 

俗話說，“是騾子是馬拉出來遛遛”。真正的人才要通過實踐才能被辨識，而辨識人才是一個從實踐到認識，到再實踐到再認識的過程。

無論是任正非還是柳傳志都能夠意識到，沒有實踐能力的人才算不上真正的人才。因而，任正非才要求在華為沒有基層管理經驗，沒有做過工人，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為干部，哪怕擁有再高的學歷也不能。