那么，供應商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這里能找出一個商機，這就是新創公司必須要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它，而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。這一點對創業公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功退出也是適用的。對新創公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商的一點。

細分創業模式

知道了市場中需要什么，關鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什么，可以根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。但當新創公司發現了這個市場很有利，很多人又無法滿足這一市場時，新創公司就容易犯這樣一個錯誤，在創業模式里“想吃的東西太多、太長”，價值鏈從頭到尾都想要自己做。軟件要自己做，集成要自己做，營銷也要自己做。創業模式的戰線拉得太長，不能集中優勢兵力。這就要在價值鏈上精心挑選出新創公司的最有競爭力的一段模式，而后在外圍了解跟誰聯合，跟誰競爭；是短期的聯合還是長期的聯合；是外部的營銷聯合還

到可行的最高增長率，而主要障礙是韓國國內儲蓄和出口收入不足。在用各部門總計的和分部門的連續性試驗擬定五年計劃綱要時，每年實際增長率似乎可能稍稍超過8%。從最近的發展過程來看，要求采取謹慎的方針。因此將目標定為7%，并把著重點放在一旦可能就力求超過這個指標。

韓國政府找到了國際開發署這樣一個樂于協作的伙伴，后者準備同意向韓國提供更多的援助，條件是韓國能夠擬定一個技術上優秀并有說服力的計劃文件。為此目的，國際開發署向韓國派駐一個顧問團——麥肯錫顧問小組負責韓國改革的咨詢先鋒。在麥肯錫高級顧問的幫助下，展開了一下幾個步驟：

1、組織

為了保證規劃的制訂和執行之間能夠更協調，韓國政府改組了計劃機構，把計劃和預算職能統一在一個以副總理為首的經濟企劃院內。分析和計劃工作由經濟企劃院和麥肯錫顧問團共同進行，由其他各部、韓國銀行、韓國發展銀行以及韓國科學院士們加以協助。

當時計劃工作者日常使用的唯一的現代化計算工具只是一臺會計計算機。雖然有些工作使用了大型電子計算機，但大量的分析工作是用臺式計算機和算盤來完成的。

2、確定目標

韓國計劃編制過程的總目標如下：

·整個社會的各項經濟目標應能互相銜接配合；

·找出一條切實可行的增長途徑，以便大力達到這些目標；

數是根據1965年的價格，并由各工業專家委員會作出技術預測加以修正后確定的。結構系數是以抽樣調查數據為基礎，并從有關生產成本、固定資產、生產能力和產出量（產品數量）中詳細定量的。上述情報資料是由許多部門的“工會委員會”收集的。每一個委會員內有熟悉本行業各廠商的工程師、財政分析家和經濟學家，這些委員會的另一項職責是對投入產出預測進行審查。例如，鋼鐵部門的產量估計（細分為各部門的銷售量），由每個消費部門的代表進行審查；而鋼鐵工業的投入需要量則由各個供應部門的專家加以審核。

最后需求預測（消費量、各部分投資額、最大可能進出口量）主要由宏觀經濟模型來決定，在大多數情況下，根據各種假設來選定目標，然后根據委員會的判斷把這些目標再分成商品一級的目標。

根據事先選定的準則，從計劃過程中所確定的六個備選目標中進行選擇，各個備選目標是假設對可控交量采取不同措施而提出的（例如，以不同的進口政策為根據，就可以提出不同的備選目標）。

4、計劃安排

對韓國長期計劃安排的四個關鍵要素，在第二個五年計劃中作了明確說明：擴大出口、動員國內資本、有效地利用人力和技術以及繼續穩定經濟。

就中期而言，投入產出模型表明：出口和國內儲蓄是經濟增長的限制條件。韓國計劃人員確信，迅速擴大出口的唯一薄弱環節在于供應。投資計劃工作對于出口和就業與技術方針是非常重要的，為了保證財政穩定，更準確地測定儲蓄約束條件，采用了同一類財政計劃方法。投資分配和財政調節工作成了第二個五年計劃中頭三個年度總資源預算的分析重點。

在計劃制訂過程的初期，在可行的投資項目方面提出的建議很少，當時，要作出任何一個有價值的建議，都需要付出很大的工作量。為此，便利用投入產出模型來指出投資項目（建設）的優先部門。

對各個部門逐一進行了審議。下面摘錄第一年度的總資源預算作一說明：

“紙張產品，該部門的投資將會大量增加，除了已進行的項目外，急需增加后續的投資。

“有色金屬，在礦石熔煉方面的建設項目已經足夠，但在加工設備（如軋鋼廠）方面還需要增加項目?！?

這些論點是在對投入產出模型的預測作了仔細審查和修改，并對正在進行的主要投資項目用表格方式列出之后得出的。為了完成對34個部門投資預測和對細分為約150個制造部門的預測，需要花費巨大的力量來收集新的技術數據。確定了“人—機”的互相作用：工業專家起著修改模型中的技術系數的作用，而通過模型所預測的工業間流通量則用來修改專家對未來需要的估計。為了每年不斷地計算投資指標，要求各工業委員會和商業銀行進一步合作。

擬訂各部門投資規劃是為了使各工業部門的需求之間協調一致，而作資金流通預測則是為了檢查供應方面（儲蓄）是否協調一致。

這里的假設是，當儲蓄與投資的實際總額相等時，并不能保證投資在通貨不膨脹的情況下能夠得到資金供應。儲蓄有各種各樣的形式。每一種形式只適于進行某些類的投資。在政府與企業部門之間，在要求供應資金方面還存在一定程度的競爭，這種競爭也部分反映在中央銀行和各商業銀行之間日常財政調節活動中。另外，兩位韓國的計劃人員指出，由于資本市場不夠發達，因而其他的儲蓄調節方法（可能財政方法除外）就非常不可靠。結果銀行部門在利用國內資本為主要投資項目供應資金方面負擔很重。他們還說，這種情況表明，在發展中國家，貨幣管理和投資計劃之間的相互依賴性比許多工業發達國家要大。

在第二個年度的總資源預算中，假設采取不同的貨幣政策和外因變數，然后據以提出幾種供選用的全年資金流通預測。每個規劃所包含的通貨膨脹因素在附件中作了說明。這些研究工作中使用的基本工具都是穩定模型，即一組聯系財政部門同其他部門的估計方程式。

5、經濟效果

把計劃本身的效果同正在起作用的其他各種要素（例如計劃前的政策改革的沖擊；多年來外援較多的累計影響）分開，當然是不可能的。但是，在韓國經濟以比較高的增長速度前進時，該計劃及其有關的分析和討論顯然是決策過程的一個中心環節。具體說，該計劃的結果是：

·證明較高水平的外援是合適的；

最后，這個計劃文件是一個協調一致的具體的發展策略，詳細說明了各種明確的假設和結果。這是通過直觀判斷與分析的高級官員與技術人員之間相互合作的結果。由于上述特征以及韓國領導集團發動的復興運動，第二個五年計劃就成了韓國的歷史轉折點。

因此，麥肯錫的成功離不開獨特的經營理念，《財富》雜志曾對麥肯錫管理咨詢顧問公司作出這樣的評價：這是世界上最著名、最嚴守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人羨慕的企業咨詢公司。

作為新創公司要找出自己的優勢在哪里，需要多少錢，也要了解VC方面的情況，否則的話，不了解對方的優勢、它投資的意愿、它過去都投過哪些項目，你去跟它談什么？它對你會很不感興趣。如果新創公司正好是它需要挑中的那一塊，知道它對這個領域很感興趣，想在這里發展，而且它在這一塊能得到最大的增值，VC就會很愿意投。

20世紀80年代，人們飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合企業發展振興的法寶。湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、得州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查，并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫管理咨詢顧問研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的企業重新找回了失落的信心。

1、戰略