頓咨詢小組矩陣一樣，有一個區間是問題區間，即存在著不少不確定因素，但可能是很有前途的。被定義為獲利者區間相當于波士頓咨詢小組矩陣的現金牛產品。

通過圖示，使得麥肯錫矩陣的含義直截了當。失敗的業務應該被放棄，成功的應該加以鞏固。企業應該在一些經過選擇的問題業務上下工夫，以便它們成為成功者。獲利業務產生的利潤應該用來投資成功業務和問題業務。對于成績平平的業務，企業應該設法將它們變為成功者，或者考慮放棄它們。

波士頓矩陣

產品組合分析強調企業所處的市場特征（尤其是增長速度）和企業的競爭戰略。那些大型和多元化的企業，其戰略評價重點與個別經

動。當然，在有些情況下需要保留瘦狗產品。例如，為開發明星產品打基礎或者對競爭對手的現金牛產品構成威脅。

如果企業缺少足夠的現金牛產品、明星產品或問題產品，它應該考慮兼并或者放棄某些產品以便獲得更為有利的產品組合。

在哪里，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪里。如IBM是一家軟件提供商，它先是企業軟件的集成商，現在又成了套裝軟件商。

市場到底在哪里？只要你看了下面這個故事后，相信你也會認為找到市場如此簡單：

商人哈里·斯爾曼，帶著兩袋帆布，一路跋涉到了遙遠的阿拉斯加。那里的人們從沒有見過帆布，更想不到世界上還有如此好的東西，因此，他們用當地最熱情的方式款待了這位聰明的商人，臨別贈與他兩袋金子作為酬謝。

另有一位商人理查·羅文聽說了這件事后，不禁為之動心，他想：雨鞋的功能不也很好嗎？于是他帶著雨鞋來到了那個地方。那里的人們同樣沒有見過雨鞋，甚至覺得雨鞋的用處比帆布還要好！他們更加盛情地款待了商人，并且一致認為，用金子遠不能表達他們對這位遠道而來的客人的感激之情，經過再三商討，他們決定贈與這位朋友許多帆布！

商場往往就是這樣，你先搶一步，占盡先機，得到的是金子；而你步人后塵，東施效顰，得到的可能就是帆布！無論從事何種工作都必須早起步，先下手為強，搶占工作制高點。美麗的景色總是被走在最前面的人所看到。如果常常跟在別人后面也容易受人制約，失去自主權。在經濟社會中競爭日益突出，別人先進的東西不會輕易傳授，等你得到了也就成了淘汰的落后技術，其新一輪的更新換代又完成了，剩飯的滋味永遠比不上鮮美的佳肴。所以，搶占先機是市場業務取勝的靈魂。看看他人如何干，學習他人的經驗不反對，要命的是永

抑制因素是強還是弱，如一家外國銀行想在亞洲開公司，但亞洲的規章制度對它是一個抑制因素，不讓它做。然而隨著WTO的實施，這項制度就成為一個短期的抑制因素，短到7年，所以從長期來看，外國銀行還是要進入這個市場，雖然現在還存在一些很強的抑制因素。

“快魚吃慢魚”是思科公司CEO錢伯斯的座右銘，他認為在網絡經濟下，大公司不一定要打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。網絡與工業革命的不同點之一就是你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就會很快在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗。為此，錢伯斯認為，速度決定一切。

如果你在麥肯錫接受培訓，你就會聽到培訓人員給你講的一個關于速度與發展的經典故事：

小海馬有一天做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。

此時，小海馬正好有七枚金幣，它想是不是自己的七枚金幣將要變成七座金山呢？于是它帶著僅有的七枚金幣，離開家去尋找夢中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。

海馬豎著身子游得很緩慢。它一邊艱難地游動，一邊想：也許那七座金山會突然出現在眼前。

然而金山并沒有出現。出現在眼前的是一條鰻魚。鰻魚問：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？ ”海馬驕傲地說：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”“那你真是太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一個完整的解決方案。”鰻魚說，“只要你給我四枚金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你游起來就會快得多。”小海馬戴上了用四枚金幣換來的鰭，發現自己游動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現在眼前了。

金山還是沒有出現，卻遇到了一個水母。水母也問了同樣的話，小海馬仍然是認為自己游得太慢了。于是它又用僅有的三枚金幣買下了水母的一個噴汽式快速滑行艇。它發現，這個神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就會馬上出現在眼前了。

然而小海馬還是沒有找到它的金山，一條大鯊魚出現在了它的面前。大鯊魚對它說：“你太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你如果搭乘我這艘大船，就會節省大量的時間。”大鯊魚說完，就張開了大嘴。

“那太好了。謝謝你，鯊魚先生！”小海馬一邊說一邊鉆進了鯊魚的嘴里，向鯊魚的肚子深處歡快地游去……

到這里，大家都會很清楚地意識到小海馬的金山夢徹底地破滅了。其實，在一個速度崇拜盛行的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結為速度的問題，又把速度問題簡化為提速的問題。他們像小海馬一樣，對“慢”的焦慮成為他們的基本焦慮，于是，他們把企業的發展戰略簡化為“買入”戰略——用金錢來購買速度。

然而，在只有強烈的發財愿望而毫無目標管理可言，企業的經營尚處“漫游狀態”時，快或慢是沒有分別的。因為此時我們找不到一個參照系來判定多快才算快，多慢才算慢。正像我們在海馬故事中看到的，為快而快的發展模式最終可能使企業被“速度之魔”耗盡資源并且歡快地走向滅亡。

因此，混亂的戰略、模糊的目標，一味地追求高速度，極可能使企業陷入一種可怕的“商業浪漫主義”之中。在一個市場化程度不高、客戶成熟度低的商業環境中，可能有以浪漫的管理手法獲得成功的企業，可能會有詩人、哲學家式的企業家。然而隨著市場逐漸成熟，客戶的鑒別力和權力意識的增強，此類企業和企業家會逐漸絕跡。所以，在市場經濟的角逐中，一個公司的戰略、目標、速度都是很重要的，有了完備的戰略，加上明確的目標，這時合適的速度才是取得最終勝利的重要因素。

市場的需求點

在對市場各種因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。如房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要對哪一段價位的房屋市場增長快，哪一段價位的房屋市場增長慢作出分析，哪個階層的人是買這一段價位的房屋，它的驅動因素在哪里，這些都要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶的關鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關心的頭三件事情、頭五件事情是什么。如ERP對于大企業的客戶來講，他最關心的是質量要好、功能要齊全，他不太在意價位是多少。但對于中小企業來講，價位第一，然后才是安裝、使用簡便，功能不需要齊全。這就是講，要進行公司市場的細分。

分析市場供應

作市場供應分析是麥肯錫管理咨詢顧問公司的有力武器，即多少人在為這一市場提供服務，如服務類市場中的軟件市場，有套裝軟件提供商，有系統軟件集成商，有方案提供商，最后還有運營商。在這整個價值鏈中，所有的人都在為企業提供服務，由于位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如奶制品市場中，有養奶牛的，有做奶產品的，有做奶制品分銷的。如果公司要做奶制品分銷，那前兩個上游企業都是合作伙伴。不僅如此，還要結合對市場需求的分析，找出供應伙伴在供應市場中的優劣勢。

另外，尋找關鍵驅動因素是麥肯錫管理咨詢顧問公司解決商業問題的指導原則，麥肯錫管理咨詢顧問公司的員工們顯然非常明白，單有解決問題的思路是遠遠不夠的，因為沒有哪個商業問題是完全相同的，所以接下來應該仔細琢磨如何處理每一個問題，尋找解決問題的關鍵驅動因素。麥肯錫管理咨詢顧問公司的員工們根據他們的經驗總結出了很多有用的規則，比如“80/20原則”、“別想把整個海洋煮沸”、 “電梯測驗”、 “先摘好摘的果子”、 “一個壘一個壘的打”、“要關注大畫面”等。

抓住新創空間機遇

對跨國企業來講，影響企業出現問題的因素很多，麥肯錫認為，

解決問題時應把精力放在最重要的因素，也就是關鍵驅動因素上。如此做的目的就是直接闡述問題的核心，以避免在進行大量問題信息分析時走入死胡同。通過尋找關鍵驅動因素來處理問題，就可以避免“將整個大海煮沸”，就可以如“電梯測驗”一樣，能夠把握自己解決方案的關鍵點，在很短的時間內對問題的解決方案進行闡述。