你擁有奈飛思維嗎

1.管理者真正的本職工作是什么？

A.建立偉大的團隊，完成令人不可思議的工作

B.幫助員工規劃職業發展路徑

C.提升員工的滿意度和幸福感

D.維護員工忠誠度和人員穩定性

2.要建立偉大的團隊，以下哪種方式是最有效的？

A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才

B.用股票期權對團隊成員進行獎勵

C.用規章制度確保員工做正確的事

D.招聘成年人，就公司面對的挑戰與他們進行清晰而持續的溝通

3.推動業務快速增長，最有效的方法是：

A.增加人員數量

B.擴大公司規模

C.實行更加固定的預算目標和限制措施

D.打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化

4.員工最希望從工作中獲得的是什么？

A.優厚的工資

B.良好的福利

C.加入偉大的團隊，做偉大的事情

D.明確的晉升空間

5.以下選項中，哪一項是不利于高績效者的發展的？

A.在企業中保持超高的人才密度

B.用規章和制度保證員工的前進方向

C.在恰當的時候給予員工恰當的反饋

D.讓員工清楚地了解需要完成的目標是什么

偉大的團隊是這樣的團隊：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然后，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什么。

今天的管理理念認為，如果想讓員工提高生產力，就必須先用獎金來激勵他們，然后讓他們知道自己的行為是受到監控的，以便讓他們保持做事的責任心。因此，很多公司都有部門目標、團隊目標和個人目標，還有一套正式的年度績效評估流程，用以測量績效。這種結構的邏輯性非常強，也非常合理。但是，僅有這些是遠遠不夠的。對員工說：“如果你做X，你就會得到獎勵Y”，背后的假設是“系統是靜態的”。但是，今天沒有哪項業務是靜態的。更為根本的是，盡管有獎勵很不錯，但是，沒有哪種獎勵能比為迎接挑戰而做出重大貢獻更具激勵效果。

我非常推崇目標，但是，為實現目標而采用的常規管理辦法都錯得離譜。通常，我們制訂的時間框架和為帶領團隊及監控結果而設置的復雜機構，只會讓目標實現起來更困難。

成年人最渴望的獎勵，就是成功

在為初創企業提供咨詢時，與那些風投資金正在枯竭的創業者的合作最令我興奮，因為他們的企業正面臨嚴峻的挑戰，他們正在解決那些能夠成就偉大團隊的問題。困難成就偉大的團隊，深挖問題的本質成就偉大的團隊。我在招聘時，會尋找那些對我們需要解決的問題感到極其興奮的人。他們每天早上醒來都會想：“天哪，太難了，我太想做這件事了！”面對一個巨大的難題，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵。我有一個座右銘：“發現問題的人，并沒有多少價值！”大多數人認為發現問題的人是公司里非常重要的一個角色：我就是那個發現問題的人！好吧，你是不錯，但是你把問題解決了嗎？公司需要的是熱愛解決問題的人。

美國眼鏡電商沃比帕克公司的聯合創始人尼爾·布魯門薩爾（Neil Blumenthal）和戴夫·吉爾博亞（Dave Gilboa）告訴我，現在是他們經營公司最有意義的時候，因為當他們開啟實體店的時候，工作變得極為復雜。他們需要把經營實體店的經驗和線上服務的經驗結合起來，這是一項真正的挑戰。怪不得他們的品牌如此成功。有的領導者可能會選擇在公司已經取得增長的基礎上任其發展，但這兩位卻因面臨更大困難而感到振奮。

去問任何一位成功人士，他們職業生涯中最值得珍視的一段記憶是什么，他們無一例外地都會告訴你是早期的奮斗經歷，或曾經必須要攻克的某些特別艱難的問題。我曾經和湯姆·威勒瑞（Tom Willerer）有過一段精彩談話。湯姆·威勒瑞曾擔任奈飛產品創新副總裁，現在已經去了Coursera公司做首席產品官，那是一家創新的在線教育服務提供商。當我問他在幫助建立現在這家公司的過程中有哪些有趣的事時，他一下子就興奮起來。他給我講了一個故事，一個他的團隊完成了一件看似不可能的任務的故事。

在某財年的開始，高管團隊定下目標：公司在年底要實現營業額翻一番。湯姆·威勒瑞和產品團隊決定，在9月之前，要上線50門新課程，只有這樣才能完成目標。他把這個任務描述成“萬福瑪利亞傳球”[2]。還剩下兩周就要上線新課程的時候，他們依然不確定是否能按計劃完成。但最終他們做到了，策略既完美又有效。后來，公司收入大幅上漲。湯姆·威勒瑞告訴我，他加入這家公司的時候，并不確定五年后這家公司是否還能存活，仍然選擇加入是因為他有一種“攀登高山的渴望”。他說：“有時候我覺得自己可能會為此付出慘重代價，但這么做是值得的，因為我做的事情意義重大，它為世界帶來了一些新的東西，這就是驅動人們前進的動力。”

我非常認同威勒瑞的觀點，我相信大多數人都需要在自己的工作中獲得強烈的滿足感。

當年，懷著幫助創建一家公司、為員工提供能讓他們獲得強烈滿足感的工作機會這一憧憬，我加入了奈飛，盡管當時我認為自己不會再加入一家初創公司。

1997年的某天，我在凌晨兩點接到一個電話。我估計是里德·哈斯廷斯打來的，其他人不會在那個時間給我打電話。

他問：“你在睡覺嗎？”我回答說：“當然，我可是個正常人！有什么事？”

里德·哈斯廷斯是那種有了好想法，覺都可以不睡的人。我們兩個人在他的初創公司Pure軟件公司共事時，他就在深夜和我分享過很多想法。在出售了Pure軟件公司之后，他回到了學校，我也開始做咨詢工作。我們住在同一個鎮上，一直保持著密切聯系。

他說他準備加入奈飛。我告訴他：“聽起來是個不錯的機會。但你為什么要在凌晨兩點來告訴我這個？”

然后，他問我要不要一起加入。我回答道：“不可能。”我喜歡在Pure軟件公司的日子，但是我受夠了瘋狂的起起落落，還有沒日沒夜的加班。我也沒覺得一家通過郵寄租賃DVD的小公司能成功。拜托，奈飛還能競爭得過百視達公司（Blockbuster）[3]？

但是，哈斯廷斯說：“你不覺得如果我們能創建一家我們愿意全心投入、與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？”聽到這個問題，我動心了。加入Pure軟件公司的時候，公司的商業模式已經很成熟了。現在有一個機會能讓我加入到創新中去，實在是很誘人的。

我問他：“你怎么知道這是一件偉大的事情？”

他說：“我會每天都盼著去工作，和這些人一起解決問題。”

我熱愛這種精神。我認為里德·哈斯廷斯在這番話里所表達的，正是人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務。

每個人都渴望與高績效者合作

如果你看看過去十年左右那些最成功的公司，很多都是互聯網公司，它們的團隊都采用一種協作、有機的工作方式。我說的“有機”是什么意思呢？是指這些團隊的目標和分配時間與資源的方式，以及它們所專注的問題與解決這些問題的方法，都在不斷適應商業變化和客戶需求。它們就像不斷成長和變化的有機體，沒有僵化的結構，也沒有受制于既定的目標、人員或預算。

在加入奈飛之前，我曾在Pure軟件公司為哈斯廷斯工作，那是我服務的第一家初創企業，我在那里經歷了“地獄和天堂”。我喜歡大家的精力充沛以及對創新的極度專注。作為人力資源部門負責人，我還是會引進一些政策和流程，但已經開始質疑傳統觀念，因為這家公司比我之前所服務過的公司都小得太多。我開始更多地了解業務的本質，也有機會認識更多的員工。隨著對軟件工程師的逐漸熟悉，尤其是在觀察了他們的工作方式之后，我意識到人多力量大是一種錯覺。在Pure軟件公司，甚至放眼整個硅谷，我都看到了小而精團隊的威力。

推動業務增長的傳統方法就是增加人員、擴大規模，同時實行更加固定的預算目標和限制措施。但是，我在那些快速增長并成功壯大的企業身上獲得的經驗卻是：盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發展速度更重要。

后來，在奈飛進行了一次痛苦的大規模裁員之后，我們更深刻地認識到這一點。2001年，我們被迫裁掉了三分之一的員工。當時互聯網泡沫破滅，經濟一蹶不振，公司瀕臨破產的邊緣，局面十分殘酷。但在當年的圣誕節期間，DVD播放器因為價格下跌成為了熱銷的禮物，于是整個行業開始復蘇。我們不得不用原來三分之二的人來做相當于原來兩倍的工作。除了雇人把DVD裝進信封之外，我們沒法再雇更多的人。我們有太多的新客戶，以至于存貨不足，所以不得不把每一點微薄的利潤都花在購買更多產品上面。不過，每個人都更快樂了。有一天，我和哈斯廷斯拼車去上班，我對他說：“為什么這么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺棒極了。我們怎么會變成這樣呢？”他回答說：“讓我們把原因找出來。”

我們第一個重要的發現就是留下的人都是高績效的，這就告訴我們：你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。這可遠比桌上足球、免費壽司、一大筆簽約獎金或者股票期權更有吸引力。優秀的同事、清晰的目標和明確的成果，這些因素在一起將成為一個強大的組合。

不要讓規章與制度限制了高績效者

里德·哈斯廷斯、我以及奈飛高管團隊決心找到一個辦法，讓公司在快速擴張的同時可以保持團隊的創新精神和突出績效。我們需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因為表現出色的員工在公司中的占比足夠高，我們才能順利地度過經濟衰退。我們開始系統地探索一種可以把人解放出來，讓他們展現最佳表現的辦法。同時，我們還要給他們提供一定的指導和反饋，確保團隊既不會偏離既定目標，又能在必要時突然改變發展軌跡。

這一次，我更深刻地體會到高績效創新的驅動因素。在我的職業生涯里，我第一次作為公司高管團隊的一員，直接參與開發一件產品。這可不是在Pure軟件公司里的那種技術性極強的復雜軟件產品。奈飛是一家娛樂公司，而我是一個超級電影迷。另外，就像我經常調侃工程師時說的，我是個正常人。我還是一名消費者。我對如何開發這件產品著了迷。我們都特別喜歡搞A/B測試，這是一種非常嚴苛的實驗，而且我們會公開討論哪些東西對產品有用。在產品開發中，如果有沒用的東西，我們就把它去掉。隨后我意識到，我們可以用同樣的原則來管人。

我認為，大團隊在創新和快速行動方面能力缺失，部分原因是員工管理是一件困難的事。公司建立起各種基本規章制度來確保員工做正確的事。但是，那些做出偉大成就的團隊只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要煩瑣的流程，也不需要激勵手段。大多數技術人員會告訴你，一支由才華橫溢的工程師組成的小團隊，會勝過一支由勤勤懇懇的工程師組成的大團隊。我開始想：為什么只有工程師是這樣的呢？因為他們又特殊又聰明嗎？

當時，盡管我也很喜歡工程師，但是我很討厭把工程師當作一個特殊的聰明的群體來對待。我認為，各個職能的人都會希望自由自在地做項目，以他們認為在最短時間內可以創造最好成績的方式來工作，但他們經常會被來自管理層的猜疑或低效的管理系統所阻礙。我思考著：假如市場、財務還有人力資源部門的員工也能被允許充分行使他們的權力，又會變得怎樣？他們應該也會像高績效的工程師團隊一樣運作起來！回首過去，就是在那一刻，我把傳統的人力資源管理方式拋于身后，開始進入一個新角色——文化的首席運營官和人才的首席產品經理。

我開始嚴格審視公司的組織架構和設計。當時，我們已經建立了部門體系。哈斯廷斯和我一致認為，應該盡可能地保持部門管理層扁平化，因為這樣能夠加快決策速度。在最大的一輪裁員中裁掉很多中層管理者之后，我們注意到，沒有了那些層級的意見和批準，每個人的行動速度都比以前大大加快了。我們認為，也許取消了政策和流程之后，員工還可以變得更快，完成更多工作。我們逐一分析了每個原有的流程和最佳實踐，就像分析產品一樣。有時候，哈斯廷斯提議削減某項流程的建議聽起來如此瘋狂，以致我需要花整個晚上去反復思考。不過，隨著不斷嘗試，我們也不斷收獲了好的結果。

就拿取消休假制度來說，這件事被媒體廣泛報道。我們告訴員工，他們可以在自己認為適當的時候休假，只需要和他們的經理商量即可。你猜后來發生了什么？大家會在夏天休一兩周假，有時候會在節假日休假，偶爾還會休幾天假去看孩子的球賽，就跟沒取消這項制度之前一樣。相信員工會對自己的時間負責，是我們把權力交回給員工所采取的早期措施之一。

我喜歡打破常規。我最喜歡的時刻之一就是站在全公司前面宣布：“我將取消我們的報銷政策和差旅政策。我希望你們運用自己的合理判斷，來決定如何花公司的錢。律師們說這會成為一場災難，如果真的變成那樣，我們就重新回到以前的那套做法中去。”又一次，我們發現大家并沒有濫用這種自由。我們發現我們可以像對待成年人那樣對待員工，而且他們很喜歡這樣。

我也開始挑戰傳統的員工招聘方法。隨著公司的飛速發展以及業務性質的快速變化——我們已能看到流媒體技術的快速來臨，我們知道，必須要建立一個擁有真正強大人才隊伍的長期供給渠道的組織。在那個時候，如果我想招一名管理者，那些目標人選通常希望和自己喜歡的獵頭合作，我必須改變這種方式。我們需要更有戰略性。我本來可以讓硅谷最好的五家獵頭為我提供獨家服務。但是，我決定丟掉那種傳統的招聘方法，在公司內部建立一家獵頭機構。這樣，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在獵頭公司工作過的人，以此來培養內部招聘能力。因為只要我們具備了這種能力，我就可以告訴管理者：“如果你的團隊流失了幾個人也沒關系，我們可以很快為你招到新的優秀人才。”

我們還在挑戰傳統的公司和團隊戰略的制訂方法。我們每年都制訂年度路線圖和年度預算，但是這些努力都沒有什么效果，因為我們最后總是錯的。真的，我的意思是，這些東西都是我們編出來的。不論如何預測，我們都知道，要不了三個月或半年，它們都會是錯誤的。因此，我們便不再制訂年度計劃，這讓我們有更多時間來做季度計劃。于是我們開始滾動式地制訂三個季度的預算，因為這是我們可以放心大膽地預測的最長區間。

我們試驗每一種能夠想到的、可以把團隊從不必要的規則和審批中解放出來的做法。隨著我們有條不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能讓員工更具創新精神、更高效和更幸福，我們開始把這種新的工作方式稱為“自由與責任的文化”。

我們用了數年時間開發這種文化，直到今天仍在推動它不斷進化。我會在接下來的章節中介紹其他的內容。這種文化的基礎是：管理最重要的工作是專注于建立偉大的團隊。如果你雇用了所需的人才，為他們提供了完成工作所需的工具和信息，他們就會出色地完成工作，并讓你保持靈活。

這種新的管理方式擁有強大的力量，奈飛拓展原創節目的速度，以及節目受歡迎的程度證明了這一點。在公司早期就開始擔任內容負責人的泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）告訴我，把高績效員工從各種限制中解放出來，對原創內容業務的快速發展起到了至關重要的作用。

泰德的團隊每年的新內容開發量都翻一番。就在我們交談的時候，他們已經制作了30部連續劇，另外還有12部故事片、55部記錄片、51部脫口秀和45部兒童劇正在制作過程中。除此以外，他們還走向了全球，把業務拓展到了13個國家。讓人稱奇的是，他們不僅制作的內容多、速度快，而且內容種類也很多元化。泰德的團隊能夠制作適應不同品味的內容，從《王冠》（The Crown）這樣的陽春白雪系列劇，到萬人追捧鮮有差評的《歡樂再滿屋》（Fuller House）。這支團隊甚至開始進入真人秀領域，他們推出的《終極怪獸》（Ultimate Beastmaster）里有來自6個不同國家的選手同臺競技，每個人都使用自己的母語。

HIRE, REWARD,

AND TOLERATE ONLY

FULLY-FORMED

ADULTS

只雇用、獎勵

和容忍

完全成熟的

成年人

泰德說，他的核心辦法就是讓團隊專注于尋找最好的、最具備執行力的創作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實現自己的理想。他說這就是奈飛和好萊塢工作室的最大區別，這可以讓他的團隊有效地吸引來那些頂級創作者并推出突破性的劇目。這些創作者特別喜歡團隊內部不管制作流程細節、不用各種各樣的提醒打擾他們的做法。泰德團隊也不采用傳統的試播集模式，而是允許創作者們整季整季地制作節目。他們相信創作者能夠創作出高質量的內容，在給予創作者自由的同時，也相信這些創作者才是對節目質量肩負重任的人。這些創作者果然不負眾望。反觀傳統的好萊塢工作室，它們都是通過委員會來搞創作的，分散到每個人的責任非常有限。

泰德告訴我，受益于奈飛文化，他可以很容易地將團隊從本來可能約束他們的各種限制中解放出來。比如，在他們的第三部原創連續劇中，他們就打破了原來的新劇引進模式。因為沒有使用試播集模式，他們決定只引進那些劇本已經很好并且有好演員班底的系列劇。但是，杰姬·科恩（Jenji Kohan），也就是連續劇《單身毒媽》（Weeds）的編劇，提議引進當時劇本都還沒有完成的《女子監獄》（Orange Is the New Black）。泰德和他的團隊被她對《女子監獄》的信心所打動，又因為她在《單身毒媽》上的表現而對她充分信任，最后，非常聰明地把原來那套規則拋諸腦后。

請你捫心自問：如果你能像管理產品一樣去管理員工，你難道不想用一種不同的方式去管理整個系統？如果不是從最佳實踐角度出發，而是從向客戶交付一件絕佳的最終產品角度出發，你會發明一套什么樣的系統？你難道不希望你的員工更加敏捷嗎？你難道不希望依賴他們的積極主動和保持領先（因為他們知道必須幫你把握方向）？你難道不希望把全部時間和注意力都花在確保他們獲得所需資源和信息來為你完成工作、與他們一起討論面對的挑戰、讓他們全心投入并給予反饋意見上，而不是把時間和注意力花在處理表格、審批和監督上？

我并不是說團隊完全不需要方向設定和輔導。他們依然需要。但是，傳統意義上，他們獲得方向和反饋的方式是不理想的。當我們在奈飛試驗摒棄各種流程的時候，我們也在試驗如何以更好的方式來溝通公司的發展方向、奮斗目標以及員工表現。

本章小結：如何做到只招成年人

1.只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。

2.讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中。

3.打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。

4.不要讓規章和制度限制了高績效者。