有一天，在奈飛公司的高管會議上，我們突然意識到，再有9個月，奈飛就將占到整個美國互聯網帶寬的1/3了。奈飛已經連續增長了3個季度，每個季度的增長率接近30%。那段時間，我們一直想著我們最終可能會變得和HBO公司一樣大。產品總監做了一個快速測算：如果公司保持當時的增長速度，在一年后將需要多少帶寬。然后他說：“知道嗎？我們的帶寬將占到全美互聯網帶寬的1/3。”所有人看著他，不約而同地脫口而出：“什么？”我問他：“公司里有人知道怎么搞定這一切嗎？”他老老實實地回答道：“我不知道。”
在我擔任奈飛公司高管的14年間，一直面臨極其嚴峻的挑戰，這些挑戰是我們作為科技和服務領域的先驅必須面對的。我們手上并沒有現成的指導手冊，必須自己編撰一本。從我加入奈飛的那一刻起，我們的業務特性和競爭對手就不斷地在以一種令人震驚的速度快速“進化”，而那時公司還沒有成立多久。我們的商業模式、技術能力以及執行團隊，都不能僅僅滿足于與公司的發展保持步調一致——我們必須預測未來的發展方向、積極制訂相關策略，然后做好相應準備。我們必須招募那些在全新領域里具備專長的優秀人才，持續不斷地重組團隊。同時，我們必須時刻準備著摒棄原有計劃、承認錯誤和步入新的發展軌跡。公司必須不斷地自我革新：首先，保持郵遞DVD業務的蓬勃發展，同時全力學習如何開展流媒體業務；其次，把我們的系統遷移到云端；最后，開始創作原創節目。
本書并不是一本關于奈飛創立經歷的回憶錄，而是一本打造高績效企業文化的指導手冊，這種文化能夠應對當今商業快速發展所帶來的挑戰。本書適合各個層級的團隊領導者閱讀。奈飛的案例也許是一個特別鮮明的案例，不過，所有的公司，從初創公司到大型企業，都必須成為優秀的適應者。它們不僅要能夠預測新興市場需求，還要能抓住重大的市場機遇和擁有新科技。否則，它們的競爭對手會以更快的速度創新。現在，我為全球各地的公司提供咨詢服務，既有像智威湯遜（J.Walter Thompson）這樣的大藍籌公司，也有像沃比帕克（Warby Parker）、HubSpot和印度的Hike Messenger這樣快速成長的新公司，還有大量羽翼未豐的初創公司，這讓我能夠從一個更廣闊的層面清晰地看到各種挑戰。令人驚訝的是，這些企業遇到的基本問題既相似又亟待解決。每個人都想知道同樣一件事：奈飛是如何創造出成功魔法的？更具體地說，奈飛是如何創建了一種靈活、高效的企業文化，從而獲得如此成功的？本書將回答以下問題：如何利用我們在奈飛遇到的教訓中汲取的經驗，運用我們開發的原則和實踐來管理你自己的團隊或企業。
我們在奈飛做的每件事都正確嗎？恐怕并不是。我們也有大量失誤，有些還眾所周知。關于該如何迎接挑戰，我們也沒有一個“頓悟時刻”。我們采用漸進式適應的方式開發了一套新的工作方法：勇于嘗試新鮮事物、敢于犯錯、不懼重新出發，最終收獲成果。我們還創立了一種獨特的文化，它能夠支持與時俱進和高績效。我不會說應對快速變化帶來的挑戰，從某種程度上或對某些人來說是一件容易的事。但好消息是，我們發現：向人們反復灌輸一套核心行為，然后給予他們足夠的空間來踐行這些行為，或者確切地說，要求他們來踐行這些行為，可以讓團隊變得異常富有活力和積極主動。這樣的團隊是讓你獲得成功的最好驅動因素。
我在本書中穿插了一些我們在奈飛公司時應對挑戰的故事，部分原因是希望這本書讀起來饒有趣味，另外一部分原因是這些故事展示了我們開發出來的方法可以如何實施。你會發現本書有點不同尋常，我希望你會覺得這是一本絕大部分內容都在挑戰常規的書。奈飛文化的支柱之一就是絕對坦誠，而我從小生長在講話直來直去的得克薩斯州，這一點我一直很喜歡。如果你去看我發布在網上的任何一段講話，你會發現我的講話風格就是直率。所以，在書寫本書時我也是這么做的。請將閱讀本書想象成參加一場激烈的辯論。你可能會討厭我說的某些話，或是對我的某些觀點嗤之以鼻。但我也希望你會頷首認同我的另外一些觀點。正如我從奈飛公司無數次的激烈辯論中所學到的，沒有什么比一場酣暢淋漓的智力“拳擊賽”更妙趣橫生了。我非常期待本書能夠給你帶來這樣的樂趣。
21世紀的企業VS.20世紀的管理方法
想要踐行我接下來要展現的實踐，第一步就是擁抱一種顛覆傳統智慧的管理思維。
關于如何在今天的商業世界取得成功，我們在奈飛學到的最基本的一點就是：在整個20世紀發展起來的那套復雜而煩瑣的管人系統，是無法應對企業在21世紀所面對的挑戰的。里德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理團隊成員決定逐步探索一套全新的管理方法，一套能夠讓員工充分行使權力的方法。
我們希望所有的員工都能夠來挑戰我們，激烈地挑戰我們。我們希望他們能夠對自己的觀點和問題暢所欲言；能夠在彼此面前、在我們面前，無拘無束地反駁對方意見。我們不希望任何人把重要的觀點和顧慮憋在心里，無論他是哪個層級的員工。高管團隊要以身作則：員工可以隨時找到我們，我們也鼓勵員工提問。我們參加公開的激烈辯論，并且讓所有的管理者都知道，我們希望他們也這么做。哈斯廷斯甚至在高管團隊成員之間組織辯論。同時，對于公司所面臨的挑戰，以及將如何應對這些挑戰，我們會進行持續的、坦誠的溝通。我們希望每個人都能夠認識到，變化會持續不斷，我們會隨時采取必要的方案及進行人員變動以保證公司業務高速前行。我們希望人們能夠擁抱變化，并興奮地推動變化。我們所有人都認識到，在這個發展越來越快的混沌世界中，對于那些最成功的組織來說，身在其中的每一個人、每一支團隊都理解世事難料，一切皆在變化中，而且還享受這種變化。
為了建立這樣一個組織，我們有意打造一種具有偉大的團隊精神和創新的問題解決能力的文化。我們希望人們每天來上班不是被迫來迎接這些挑戰，而是因為這些挑戰讓他們感到興奮。在奈飛工作，也有讓人驚心動魄的時候。我們有時不得不做出決策，深入到某些未知領域，這讓人在膽戰心驚的同時又興奮不已。
奈飛文化的建立并不是靠開發一套復雜的、新的管人系統來完成的，我們所做的恰恰相反。我們不斷廢除一些政策和流程，并且逐漸意識到，市場主流的團隊建設和員工管理辦法已經過時，這就如同顛覆步伐的加快要求開發出敏捷、精益以及以客戶為中心的方法，讓曾經的產品創新變得過時一樣。并不是企業沒有去嘗試各種管理方式，而是大部分企業的做法要么沒有切中要害，要么是效果適得其反。
大部分公司依靠建立一套指揮控制系統，自上而下地做出決策，同時又通過培養“員工敬業度”和“員工賦能”來調節這套系統。獎金和薪水與年度績效評估關聯；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像最近流行的終身學習項目；通過搞慶祝活動來建立員工之間的友情，讓每個人都樂在其中；對那些表現不佳的員工實行績效提升計劃。人們認為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的“最佳實踐”看起來很有道理，但其實具有誤導性。
我曾經也是這樣認為的。我在人力資源領域的職業生涯是從太陽計算機系統（Sun Microsystems）和寶藍軟件（Borland Software）兩家公司開始的，在那里我進行過大量的傳統實踐。我參與討論、商定過各種各樣讓人眼花繚亂的獎金計劃，盡忠職守地發動團隊全力迎接讓人害怕的績效評估季，還通過績效提升計劃來輔導公司的管理者。在太陽計算機系統公司負責多元化項目時，我甚至花費10萬美元搞了一次“5月5日節”[1]。但是，后來我逐漸發現所有的這些政策和項目不僅浪費時間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發現它們建立在一個錯誤的對人性的假設上，即對于大部分人而言，要讓他們全力投入自己的工作中，必須對他們進行激勵；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是，建立在這些假設前提上的“最佳實踐”并不具有激勵性，也不能賦能。
誠然，敬業的員工也許會帶來更好的績效表現。但是，很多時候，人們把敬業當作了最終目標，而不是把服務客戶和創造業績當作最終目標。關于人們如何以及為什么敬業工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅動因素。至于說“賦能”，我從心里討厭這個詞兒。它的本意是好的，然而真相是，人們之所以如此關心員工賦能，僅僅是因為現行的員工管理方法剝奪了他們的權力。我們并沒有想過要剝奪員工的權力，我們只是對所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權力。
當我進入更加無序的初創企業世界之后，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權力，而且為他們創造各種條件來行使權力。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到，他們會帶來多么了不起的工作結果。
像管理創新那樣管理員工
當我介紹我們在奈飛開發的管理方法時，我會對所有關于管理的基本假設發起挑戰，管理并不是要在員工忠誠度、人員穩定和職業發展方面做工作，同時實施相關項目來提升員工的敬業度和幸福感。這里面沒有一項是管理應該做的工作。
我的一個極端主張是，管理者的本職工作是建立偉大的團隊，按時完成那些讓人覺得不可思議的工作。只有這一項工作是管理應該做的。
在奈飛，我們基本上取消了所有保守的政策和流程，當然，這不是一次性完成的，而是一步一步地，通過不斷試驗，在數年的周期里完成的。我們發展企業文化的方式和發展業務創新的方式是一樣的。我理解這種激進的轉型對一些公司來說并不太可行。很多公司的管理者也不能隨意地取消政策和流程。但是，每個公司和每個管理者都可以自由地采用我們過去常用的做法，這些做法是讓奈飛文化變得如此自如靈活的核心。
打造以自由與責任為核心的企業文化
取消政策和流程并給員工一定的自由度，并不代表我們的文化對所有人來說就是可以隨心所欲地去做任何事。廢除了繁文縟節之后，我們也會輔導所有層級、所有團隊的所有人，要求大家在一系列基本行為上做到自律。我經常說，盡管我從自己的詞典里拿走了“政策”和“流程”，但是我喜歡紀律。在整個職業生涯中，我都和工程師們相處甚好，因為他們非常自律。當工程師們開始抱怨你試圖實施的某項流程時，你應該深入地去挖掘一下是什么問題造成了他們的抱怨，因為他們痛恨無意義的繁文縟節和愚蠢的流程。不過，他們并不介意遵守紀律。
要理解一種文化轉型，無論它是某支團隊還是整個公司的文化轉型，最重要的就是要認識到轉型并不是簡單地公開聲明一堆價值觀和操作原則。轉型是要識別你希望看到的行為，讓其變成持續不斷的實踐，然后用紀律來保證這些實踐順利進行。
在奈飛，我們向每個人充分并持續地傳達希望大家能夠自律展現的行為，從高管團隊和每一名管理者開始以身作則。我們希望每名員工都能夠理解我們的理念以及公司對他們行為的期許，哈斯廷斯甚至開始編寫一份PPT，這里面也有我和公司管理團隊其他成員的貢獻。這份PPT最終成為人們熟知的《奈飛文化集》（Netflix Culture Deck），你有可能讀到過它。
幾年前哈斯廷斯把這份PPT在網上公布時，并沒想到它會廣為流傳，閱讀和下載量竟然超過了1500萬次。我們做這份PPT并不是為了宣傳，而是把它當成一份公司內部文件用來與新員工溝通企業文化，確保他們非常清楚地知道我們對他們的工作期望。我們也強調，這份PPT不光列出了我們對他們的期望，還有他們對我們的期望。這份PPT不是一次性寫成的，也不是哈斯廷斯和我兩個人完成的。它是我們在建立奈飛文化的過程中孕育的一個鮮活的、有生命的、不斷成長和變化的產物，公司各個部門的管理者皆有貢獻。這份PPT是對本書的一個很好的補充。我會寫作本書，也是因為在演講和咨詢中，我收到了太多關于《奈飛文化集》PPT的問題以及如何讓其中的概念落地的問題。
我經過認真思考，總結了我們在向團隊分享這些原則和行為方面的經驗教訓。并非所有在奈飛實施的管理方法以及《奈飛文化集》PPT中列出的具體做法都適用于每支團隊或每家公司。即便在奈飛內部，部門和部門之間的文化在很多方面也有差異。例如，市場部的文化在很多方面就和工程師團隊的文化存在很大差異。但是，我們有一套核心原則支撐著企業文化。
我們要求開放、清晰和持續地溝通工作任務以及面臨的挑戰，這個要求不是針對某個管理者的團隊的，而是針對整個公司的。
我們要求大家做到絕對坦誠：同事之間能夠及時地據實以告，最理想的方式是當面溝通。
我們要求大家都有充分的、以事實為依據的觀點，并激烈辯論和嚴格檢驗這些觀點。
我們要求大家做出的任何舉動，出發點都是以對客戶和公司最有利為基本點的，而不是試圖證明自己正確。
我們要求人力資源管理者在團隊建立方面發揮主導作用，立足未來，確保團隊中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。
我們要求所有管理者，從最頂層的高管團隊開始，能夠在上述行為方面起到示范作用，以此向各自團隊的所有人展示應該如何接納這些行為。
讓團隊按照這些要求來行事看起來像是一項艱巨的任務。在寫作本書時，我和一些奈飛員工進行過交流，他們起初并不愿意接受其中的某項要求，比如，面對面溝通時給予絕對坦誠的反饋。但他們也回憶到，一旦強迫自己遵守這些準則，就總能看到同事的積極回應，以及團隊績效的大幅提升。關鍵是要循序漸進，你可以一小步一小步地來，然后持續加碼。選一條你認為特別符合你的團隊和業務特點的準則，然后從這一條開始執行。對于領導層而言，從你認為最適合或最需要變革的某個部門或團隊開始執行。文化建設是一個進化過程，是一場實驗性的探索之旅。我們在建設奈飛文化的時候就是這么認為的。從哪一步開始并不重要，重要的是開始本身。在商業快速變化的今天，我們需要只爭朝夕，把握當下。