如何在任何地方都成為最聰明的人

我被恐嚇了。

我在美國聯邦調查局（FBI）工作了二十多年，其中有十五年是負責人質事件中的談判工作，工作地點從紐約到菲律賓，以及中東地區，而我是這一行里的佼佼者。FBI的工作人員在任何時候都不少于一萬人，但只有一個人負責國際綁架事件的談判，這個人就是我。

但我從來沒有經歷過令我如此緊張、和我自身如此密切相關的綁架事件。

“沃斯，你的兒子在我們手里。給我們一百萬美元，否則他死定了。”

我僵住了，閉上了眼，有意識地努力讓自己的心跳恢復正常。

當然，我以前見過這樣的情形，甚至有成千上萬次之多，對方的要求無非是用錢換命。但都與這次不同，以前的事件里沒有我兒子，也不是勒索一百萬美元。而我這次面對的是有著令人羨慕的學位和一生從事專業談判研究的對手。

你看，在桌子的另一頭正坐著我的談判對手——他們是哈佛大學法學院的談判學教授。

我是來哈佛大學上一門簡短的談判實操課程，我想看看是否能夠從商業世界的行為方式里學到一點東西。我應該低聲細氣，保持鎮定，這也是作為一個FBI工作人員要努力拓展自己的知識面時，需要體現出的專業成長精神。

哈佛談判研究項目（Harvard Negotiation Research Project）的負責人羅伯特·姆努金先生（Robert Mnookin）得知我在校園里后，邀請我去他辦公室，他說只是找我聊聊。

我倍感榮幸，還有點驚恐。姆努金先生一直令人印象深刻，我已經關注他很多年了。這并不只是因為他是哈佛的法學教授，還因為他同時是一位解決爭端領域的風云人物，著有《與魔鬼討價還價：何時談判，何時搏斗》（Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight）一書。

坦率地說，姆努金先生想要和我辯論談判的相關問題，這并不公平，我只是堪薩斯城的一個前巡警。更糟糕的還在后頭，姆努金先生和我坐下之后，門又開了，進來的是哈佛教授加不里拉·布拉姆先生，一位國際談判、處理武裝沖突和反恐領域的專家。他曾在以色列國家安全局和以色列國防軍擔任談判專家長達八年，在以色列國防軍以剛強如鐵著稱。

這時候，姆努金的秘書走了進來，把一個錄音機放在了桌上。姆努金和布拉姆一起面帶微笑地看著我。

我掉到他們的陷阱里了。

“沃斯，你的兒子在我們手里。給我們一百萬美元，否則他死定了。”姆努金微笑著說，“我就是綁匪，你打算怎么辦？”

我感到一陣抓狂，但這種反應是預料之中的。即便有二十年通過談判拯救生命的經驗，你還是會感到害怕，哪怕是在模擬的場景中，也不能例外。

我努力讓自己冷靜下來。當然，我是一個巡警出身的FBI探員，我在工作中承擔的壓力才是真切和巨大的。況且，我也不是一個天才。但是我今天應邀來到這里，還是有緣由的。在過去的這些年里，我的能力、技巧以及與人溝通的方式都在不斷進步，這不僅僅能讓我拯救生命，而且現在回頭去看，也改變了我自己的人生。這些年的談判經歷也融入了我日常生活里的每一件事，無論是對待推銷員的態度，還是作為父母的教育風格。

“來吧，把贖金給我，不然我現在就砍斷你兒子的脖子。”姆努金試探性地說。

我用柔緩的目光長時間盯著他，然后露出了一絲微笑。

“你覺得我作為綁匪應該怎么說？”姆努金停頓了一下問。

他問我的語氣里有一絲被嘲弄的疑惑，就像一只小狗正追趕一只小貓，而小貓突然轉過身并開始倒追。似乎我們倆玩的就不是同一個游戲，我們連游戲規則都對不上。

姆努金重新振作了一下，他雙眉緊鎖，死死地盯著我，似乎想要提醒我游戲還在繼續。

“沃斯先生，如果你真的不在乎，我就殺了你兒子。”

“對不起，羅伯特，我怎么知道他是否還活著？”我說話的時候用了帶有歉意的語氣，并且直呼他的名字，有意在對話中植入溫暖的因素，來干擾他一開始對我的恐嚇，“我真的很抱歉，但我怎么才能給你錢呢？如果我都不知道他是否安好，再少的錢我也沒法給啊。”

他們在等著看我的好戲，等著看我這個聰明人，在意外事件面前變得手忙腳亂、愚蠢不堪。但我的表現恰恰相反，我一點都不愚蠢。因為我所使用的是FBI最有效的談判工具之一：開放性問題。

今天，在我自己的咨詢公司黑天鵝集團（Black Swan Group）內部，推行這個技巧已經很多年了，我們把它叫作“校準問題”（calibrated questions）。這一類問題能被另一方回答，但沒有固定的答案。這會耗費你的時間，但這種問題讓你的對手產生仍然掌控局面的幻覺——他們會覺得自己完全掌握了答案并且有生殺大權，但他們不知道自己已經被嚴重束縛住了。

不出所料的是，姆努金開始支支吾吾，因為對話的框架已經從我如何應對兒子被殺的威脅，變成了這位大教授要如何解決獲取贖金的邏輯問題。現在要看他如何解決我的問題，無論他提出什么樣的威脅和要求，我都會繼續追問該如何支付贖金這個問題，以及我如何能夠知道兒子還安然無恙。

我們拉鋸了三分鐘后，加不里拉·布拉姆加入了。

“不能讓他這么對付你。”他對姆努金說。

“好吧，那你來試試。”姆努金甩甩手說。

布拉姆一頭扎進了這個游戲里。經過在中東那幾年的歷練，他的態度更加咄咄逼人。但他還在用威脅的方式應戰，結果得到的依然是我原先問的那幾個問題。

姆努金再次加入了戰局，但仍然一無所獲，因為沮喪，他的臉漲得通紅。我能看出來，這種刺激已經讓他無法冷靜地思考。

“好了，好了，羅伯特，我們到此為止。”我把他從窘境中解救了出來。

他點點頭。我兒子又可以活著看到新一天的陽光了。

“好吧，”他說，“我想FBI或許能夠教給我們一些東西。”

我憑一己之力，對抗這兩位哈佛著名的學術領袖。他們是最優秀的人，而我還是戰勝了他們，登上了勝利的巔峰。

這場勝利是偶然嗎？在過去的三十多年里，哈佛大學是全世界談判理論和實踐的中心。據我所知，FBI使用的所有談判術，都是被他們研究過的。我在FBI用了二十年時間設計了一套談判系統，幾乎能解決我們遇到的所有綁架案。但我們并沒有如此宏大的理論體系。

我們的談判術是從實踐中學來的，是FBI的探員們通過危機談判實操和經驗分享得來的，是一點點積累起來的。當然，其中有成功的經驗，也有失敗的教訓。這是一個在日復一日的談判實踐中，不斷提高優化的過程，經驗是逐步積累起來的，而不是橫空出世、紙上談兵。而且，談判術的發展帶有急迫性，因為我們的談判必須切實有效，否則就會有人付出生命的代價。

這些談判術為什么有效呢？為了回答這個問題，我來到了哈佛，來到了姆努金和布拉姆的辦公室。一旦跳出自己所熟悉的狹小領域，我就信心不足。最重要的是，我需要把自己擁有的知識表述清楚，并把這些知識與哈佛教授的理論結合起來（顯然他們手里有一些理論）。只有這樣，我才能更透徹地理解自己的知識，將之系統化并且不斷擴展。

是的，我們的談判術顯然能夠有效地對付雇傭軍、毒販、恐怖分子和冷血殺手等人，但我想知道的是，它對普通人是否一樣管用。

我很快就在歷史悠久的哈佛校園里發現，我們的談判術在學術上是極其有價值的，在任何場合都能發揮作用。

結論是：我們的談判術是打開人類溝通寶庫的鑰匙，可以運用于任何場景領域、任何溝通互動和任何人際關系之中。

這本書，就是告訴你這些談判術是如何起作用的。

大智若愚

為了給我的問題找到答案，一年之后的2006年，我參加了哈佛法學院的冬季談判培訓課程，借此機會展現我的談判術。能夠進入這個課程學習的人，都是最優秀的。教室里的學員都是手握法學和商學學位的哈佛天才學生，還有一些來自波士頓其他一流高校的尖子生，比如麻省理工學院或者塔夫斯大學。這里是談判學的奧運賽場，而我是唯一與眾不同的外來者。

第一天，學校在報告廳給我們144名學生做了課程簡介，然后把我們分成4個大組，每組都有一名談判指導老師帶領。我們這組的談判指導老師名叫希拉·海恩（Sheila Heen），她是一個友善的人。我們與她簡單交談之后，開始兩人一組模擬談判。任務非常簡單，其中一人負責出售一件商品，另一人則扮演買家，而每一方都有自己明確的心理價位。

我的練習對手名叫安迪（化名），他是一個紅頭發的家伙，看上去一副沒精打采的樣子。他高智商的優越感不經意地“洋溢”在身上，就像隨意穿著的卡其褲一樣，這是一種非常輕松自信的狀態。我和他來到一間空教室里，這是哈佛校園里常見的英格蘭風格的房間。在房間里環視一周后，我們開始用各自的方法展開談判。安迪的做法是：作為買家先拋出一個價格，然后用嚴密、理性的思維解釋為什么他的買價是合理的，他是在構建一個讓人無法躲避的邏輯陷阱。而我的應對則是變著花樣問：“我要怎么才能同意你的價格呢？”

我們拉鋸了許多個回合，直到最后談妥了一個價格。我們離開教室的時候，我心滿意足，我認為自己漂亮地戰勝了一個笨家伙。

我們所有人都返回大教室之后，指導老師希拉走到學生中間，了解了每一組學生最終的成交價，然后把結果寫到了黑板上。

最后，輪到公布我們組的結果了。

“克里斯，你是怎么和安迪對練的？”她問，“你從他那兒得到了多少錢？”

我把安迪同意支付的價格告訴希拉后，她的表情讓我難忘。她的臉先是像憋住了呼吸似的漲得通紅，然后又像被捏住脖子似的喘出一口氣，聽著就像一只雛鳥饑餓的鳴叫。最后，她哈哈大笑了起來。

安迪變得扭捏不安。

“你把他的每一分錢都榨干了，”她說，“按他之前的計劃，還打算把預算的四分之一留給未來的工作。”

安迪深深地癱在了他的椅子里。

第二天，我們換了同伴繼續做同樣的練習。

我還是一如既往，完全榨干了對手的預算。

靠運氣擊敗對手沒有意義，但我不同，我找到了談判模式，結合傳統的談判知識和實踐經驗，把這些只掌握了書本里最尖端技巧的學生殺得片甲不留。

問題在于，這些家伙用的所謂的尖端技巧，其實已經過時了。我覺得自己就像網球巨星羅杰·費德勒乘著時光機器穿越回到20世紀20年代一樣，在和一群優雅的、穿著白球褲、握著木頭拍子、僅受業余訓練的紳士進行一場網球錦標賽。和他們不同的是，我手里握的是鈦合金球拍，擁有專業的私人教練，還有電腦優化過的發球和截擊專項練習。與我交手的這些學生和我一樣聰明，他們甚至更勝一籌，而且從本質上我們的游戲規則也是一致的。但是我擁有他們沒有的技巧。

“克里斯，你的特殊談判風格要讓你出名了。”希拉在宣布了第二天的模擬談判結果之后說。

我笑得像一只得意的貓，因為勝利總是令人欣慰的。

“克里斯，你能把你的談判術分享給大家嗎？”希拉問，“從表面上看，你只是堅持對這些哈佛法學院的學生說‘不’，并且直勾勾地盯著他們，之后他們的心理防線就土崩瓦解了。真的這么簡單嗎？”

我明白她的意思——我并不是真正在說“不”，只是我問的問題聽上去像是這樣。這些問題聽起來像是在暗示對手的不誠實和出價不公。僅憑這一點，就足夠讓他們百口莫辯，并且開始和自己的內心交戰。要想回答好我提出的校準問題，需要非常堅定地控制好自己的情緒，并以有經驗的心理洞察力為輔助。但他們的“工具箱”里并沒有這些東西。

我聳了聳肩。

“我只是問了一些問題，”我說，“這是一種被動進攻的策略。我只是問同樣的三到四個開放性問題，周而復始。不久他們就沒法回答了，只有乖乖地投降，把所有我想要的都給我。”

安迪從他的椅子上跳了起來，就像被蜜蜂蜇了一下。

“可惡！”他喊道，“這就是我遇到的情況，讓我束手無策。”

當我完成了在哈佛的冬季談判課程之后，已經成了許多學生的朋友了，甚至包括安迪。

我在哈佛的經歷說明，關于談判，我們FBI有許多技能可以教給這個世界。

我在哈佛短暫的學習經歷讓我意識到，如果沒有對人類心理的深刻理解，如果不承認我們都是瘋狂、沖動、情緒化的非理性動物這個前提，那么在瞬息萬變、令人焦慮的談判中，所有粗淺的智慧和數學邏輯，都是沒有意義的。

是的，也許我們人類是唯一會討價還價的動物。猴子不會拿自己的香蕉去和另一只猴子換果仁。但我們無論如何用數學理論來裝扮我們的談判，本質上我們仍然是動物，總是會從我們內心深處看不見的，早期人類就有的恐懼、需求、判斷和渴望出發，來采取行動并做出第一反應。

但是，哈佛的學者們并不是這樣理解的。他們的談判理論和技術都和智慧力量、邏輯思維相關，并有權威的縮寫，比如BATNA和ZOPA。這些理論和技術還需要體現理性的價值、道義的理念，來明辨所謂的是非。

而建立在這種錯誤的理性大廈之上的，當然就是所謂的談判程序。他們有一張檢查表，有一套事先制定的行動順序、出價方案和反報價策略。這些都是經過設計的特殊順序，以求最后達到特定的結果。他們這么做，就像是在對付一個機器人，似乎你按某種順序做了a、b、c、d，你就必然能得到x。但在現實世界的談判中，情況是遠遠超乎預料的，也是異常復雜的。你可能需要先做a，再緊接著做d，然后可能要接著做q。

我在和恐怖分子、綁匪交手過程中，發明了許多基于情緒掌控的談判術。如果我只用了其中一種談判術，就成功制服了全國最優秀的學生，那我為什么不把這些談判術用到商業市場中去呢？綁架人質的銀行劫匪和利用強硬手段攫取億萬錢財的CEO，又有什么不同呢？

從本質上說，綁匪也是一個想要拿到好價錢的商人。

過時的談判術

人質被綁架，然后展開談判，這種情形從人類有歷史記錄以來就出現了。《舊約》中就講述了許多以色列人和他們的敵人在戰爭期間，相互扣押對方的臣民作為籌碼的故事。而羅馬人的做法，則是強迫各個城邦的首領把他們的兒子送到羅馬城接受教育，以此來確保城邦首領們的忠心。

但是，直到尼克松執政之前，美國所謂的人質談判的程序也僅僅是派出武裝人員伺機開槍解救人質。那時的執法人員所做的也就是盡量和綁匪對話來拖延時間，直到武裝人員找到用槍解決問題的時機。武裝解救人質的做法真野蠻啊。

后來，發生了一連串綁架慘案，逼迫我們改變了應對方法。

1971年，在紐約州發生的阿提卡（Attica）監獄暴亂中，警察試圖用武力解決問題，結果造成了39名人質被殺。此后，在1972年的慕尼黑奧運會期間，11名以色列田徑運動員和教練被恐怖分子綁架，在德國警察笨拙的武力解救過程中，人質慘遭殺害。

但對美國執法部門觸動和刺激最大的事件是，1971年10月4日發生在佛羅里達州杰克遜維爾（Jacksonville）機場跑道上的一起劫機案。

在那個時代，美國頻繁發生劫機事件，1970年甚至平均3天發生5起。就在那種緊張的氣氛下，一個名叫喬治·基菲（George Giffe Jr.）的精神錯亂者，劫持了一架從田納西州納什維爾（Nashville）飛往巴哈馬群島的包機。

當這場危機結束的時候，基菲已經殺死了兩名人質——包括已經和他疏遠的妻子和飛行員。最后，他自殺了。

但這一次，社會輿論并沒有譴責劫機者，反而把矛頭直指FBI。飛機當時在杰克遜維爾機場降落，準備補充油料，甚至有兩名人質已經成功地說服劫機者讓他們下飛機。但是，FBI探員們已經失去了耐心，他們向飛機引擎開了槍，結果逼得基菲走上了極端。

當時的輿論對FBI的責難異常激烈，遇害飛行員的妻子和基菲的女兒甚至提起了一項FBI過失致人死亡的訴訟。法院也認同了這項指控。

在1975年這起具有歷史意義的“唐斯起訴美國政府”（Downs v. United States）一案的判決中，美國上訴法院認為，有更好的處理方法能夠保護人質的安全；而FBI把一場兩名人質有望獲救的“等待游戲”變成了一場“射擊比賽”，從而造成3人死亡。法院的結論是：在采取解救行動之前，必須要先努力進行合理的談判。

唐斯起訴案的判決總結了在危機中所有不應當做的事，并且推動了當今人質談判理論、培訓和技術的發展。

基菲事件后不久，紐約警察局（NYDP）在全國率先組建了一支專家隊伍，專責危機談判工作。此后FBI和其他地方警局也紛紛效仿。

一個談判術的新時代到來了。

用心對腦

在20世紀80年代早期，麻省理工學院成為談判界的熱點，來自不同領域的學者會聚到這里，研究和探索令人興奮的新理論。理論的躍進發生在1979年，當時成立的“哈佛談判項目”，旨在發展談判理論、教學和實踐，以幫助人們更高效地應對從和平條約到商業并購的各種談判。

兩年之后，羅杰·費希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury），這兩位哈佛談判項目的共同發起者，出版了《談判力》（Getting to Yes）一書，創造了談判領域的開創性理論，完全改變了談判實踐者對這個領域的認知。

費希爾和尤里的努力，從本質上說，把解決問題的方法進行了系統化處理，促使談判雙方能夠達成互利的交易，也就是達到書名中所說的“Yes”的結果。他們的核心假設是：人是動物化的、不可靠的、不理性的野獸，情緒化的大腦能夠被一種更理性的、能綜合解決問題的思維方式控制。

他們的這套理論有四條原則，很容易上手。第一條原則，把當事人（情緒）從事件中分離出來；第二條原則，不要被對方的立場（對方想得到的具體東西）牽著走，而是關注對方的利益（為什么他們提出這樣的要求），這樣你就能發現對方到底想要什么；第三條原則，以合作的方式營造雙贏機會；第四條原則，建立起雙方都同意的標準，用來評估潛在的解決方案。

這是當今最先進的對壘理論和法律思考的結合體，是智慧的、理性的和深奧的。該書出版之后的這些年里，包括FBI和紐約警察局在內的每一個執法機構，都在談判過程中奉行了問題導向原則。這種原則看上去是非常現代化的，也是聰明的。

在美國中部的芝加哥大學，也有兩位教授從另一個完全不同的角度，研究了從經濟到談判中的各種問題，他們是經濟學家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）。兩人一起開創了行為經濟學，卡尼曼還獲得了諾貝爾獎，證明了人類是非常不理性的動物。

他們發現，人的感受只是思考的一部分。

如你所見，當20世紀80年代哈佛之類的商學院開始教授談判課程的時候，把談判過程直接看成一種商業分析。在那個時期，全球學術界最頂尖的經濟學家紛紛聲稱，我們都是“理性行動者”。因此在談判課程中，都會假定雙方都是采取理性行動的、自私的、試圖把自己的利益最大化的人，談判的目的也就成了如何在不同的情境里把自己的利益最大化。

這種心態讓卡尼曼覺得困惑，他本人多年的心理學研究告訴他，“人不會是完全理性的，也不會是完全自私的，他們的風格絕對不是穩定的”。這個道理不言自明。

經過與特沃斯基共同研究了幾十年之后，卡尼曼證實了所有人都有“認知偏見”（Cognitive Bias），這是一種無意識的、不理性的大腦活動，會扭曲我們對世界的看法。卡尼曼和特沃斯基發現了超過150種不同形式的認知偏見。

有一種偏見叫“框架效應”（Framing Effect），顯示人類對同一個選擇會做出不同的反應，原因在于思考框定的區間不同（如果肯定的結論從90%上升到100%，人們就更愿意積極行動；而從45%上升到55%，就沒有這么大的動力了，雖然這兩種情況都上升了10%）。“預期理論”（Prospect Theory）解釋了為什么我們在面對不確定的損失風險時，會去冒險。而最著名的是“損失規避”（Loss Aversion），這個理論展示了人們更趨向規避損失，而不是去爭取相應的收獲。

卡尼曼后來把他的研究寫成了一本2011年的暢銷書《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow）。他在書中寫道，人類有兩個思考系統：思考系統一，是我們的動物性思維，這是快速的、本能的和情緒化的；思考系統二，是緩慢的、謹慎的和有邏輯的。思考系統一是非常流暢的，實際上，它引導和控制我們理性思維的方向。

思考系統一所包含的初級信仰、感覺和印象，是思考系統二所展現的明確信仰、謹慎抉擇的主要來源。它們是思維河流的源泉。我們情緒化（思考系統一）地對別人的建議或問題做出反應，然后，思考系統一的反應會通知思考系統二，同時影響思考系統二給出的答案。

現在我們思考一下，在這種思考系統模式下，如果你懂得如何影響對手的思考系統一及其難以名狀的感覺，繼而在你框定的區間里提出問題，你就能引導他的思考系統二做出一種被你修改過的反應。這就是在哈佛談判課程上，我的對手安迪遇到的情況：通過問他“你指望我怎么做”，我影響了他思考系統一的感性思維，讓他以為自己的出價不夠好；然后，他的思考系統二理性地分析了情況，傾向于給我一個更好的報價。

如果你相信卡尼曼的理論，在談判過程中只根據思考系統二的概念行動，而不是觀察、理解和操縱思考系統一的感性基礎，就如同想要煎蛋卻不先打破蛋殼一樣荒謬。

FBI的情緒化

二十世紀八九十年代，FBI的新談判專家隊伍開始慢慢成長，并在解決問題的技巧上取得了長足的進步。但問題也更加明顯，我們的談判體系缺乏關鍵的特質因素。

在那個時候，我們深信《談判力》（Getting to Yes）里的理論。我作為一個有幾十年談判、咨詢專家經驗的人，依然認同這本書里提到的許多強大的談判戰略。這本書的出版，標志著“合作解決問題”這一理論的橫空出世，同時創造了重要的談判概念，比如BATNA，即達成談判協議的最佳替代方案（the Best Alternative To a Negotiated Agreement）。

這真是天才的杰作。

但是，在1992年發生的紅山農場狙擊案和1993年的大衛教狙擊案，造成的嚴重死傷不可否認地說明，絕大多數的人質事件談判，完全不是一個理性問題的解決過程。

我的意思是，面對這些自以為是救世主的當事人，你們可曾嘗試過取得雙贏的結果呢？

事實表明，《談判力》在人質綁架事件中并不管用。無論多少執法人員曾拿著筆仔細閱讀這本書，都沒能證明書中的理論在人質談判中對達成一致能夠起到有效作用。

在這本書炫目的理論和日常的執法實踐之間，有一道深深的鴻溝。為什么有這么多讀過這本暢銷商業書的人把它奉為談判領域的圭臬，卻沒有誰能夠在實戰中成功地使用它呢？

是因為我們太愚蠢了嗎？

紅山農場狙擊案過后，許多人都在問這個問題。特別是美國副總檢察長菲利普·海曼（Philip B. Heymann），他非常想知道為什么我們的人質談判術會如此糟糕。1993年10月，他起草了一份報告，名為《紅山農場的教訓：對聯邦執法的改進建議》（Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement）。報告中總結了一個專家小組對執法部門無法有效處理復雜人質綁架事件的研究分析。

結果在1994年，FBI局長路易斯·弗里（Louis Freeh）宣布成立“犯罪事件反應小組”（CIRG），這是一個由危機談判、危機處理、行為科學和人質解救等多個部門組成的跨部門機構，以全新的面貌應對危機中的談判。

唯一的問題是，我們要使用哪一種談判術？

在那段時間里，兩位FBI歷史上最著名的談判專家，我的同事弗萊德·朗塞勒（Fred Lanceley）和我的上司格雷·諾斯內（Gary Noesner）正好在加利福尼亞的奧克蘭開設人質談判培訓課程，他們的學生是35名經驗豐富的執法人員。他們問了學員一個簡單的問題：有多少人曾經遇到過經典的談判情形，還能夠把解決問題的理論作為最佳解決方案？

答案是，從來沒有人遇到過。

緊接著，他們又補充了一個問題：在極具變化、緊張萬分的不確定環境里，有多少學員曾遇到過綁架者情緒崩潰而無法提出明確要求的情況？

答案是，每個人都遇到過。

結論很明顯：在情緒主導的事件中，非理性的要價和溝通構成了警方談判人員所要面對的絕大多數情形。在這樣的情形下，我們的談判術應該聚焦在對象的動物性、情緒化和非理性特點上。

從此以后，我們的重點就不再是訓練等價交換和解決問題的能力，而是學習在危機干預中所需要的心理學技巧。情緒和情緒管理智慧成為影響談判結果的核心因素，而不再是談判中需要克服的東西。

我們所需要的僅僅是簡單的心理學技巧和戰術，讓我們能夠在實戰中讓當事人冷靜下來，緩和關系，增進信任，明確地說出訴求，并讓對方理解我們的同理心。我們需要一些能夠方便教學、簡單易懂、容易執行的談判術。

這些就是警察和探員最終需要的東西，他們并不打算成為老學究或者理論家。他們想做的是改變綁匪的行為，無論綁架者是誰，想要得到什么，只要能讓他在危險的環境中穩定情緒，就能保障人質的安全。

在起初的幾年里，FBI同時試驗了專業咨詢領域的新老兩種心理治療術。這兩種治療術的目標都是建立人與人之間的積極正面關系，方法是設法表現出對被治療者處境和感受的理解。

所有試驗都以被試者需要被理解和接受作為普遍前提。傾聽是最簡單的方法，也是最有效的方法。通過認真傾聽，然后對一位談判者表現出同情，顯示自己真誠地希望理解對方的處境。

心理治療研究顯示，當個體感受到被別人傾聽時，他們也會更細心地關注自己的表達，更開放地評估和澄清自己的想法和感受。除此之外，他們也會減輕防御和抵觸心理，更愿意聽取別人的意見。這就能讓他們平靜下來，理性分析自己的處境，繼而成為《談判力》里完美問題的解決對象。

你將在我這本書里學到的核心概念，叫作“戰術同理心”（Tactical Empathy）。要求在傾聽的時候，就像在執行戰爭藝術一樣，表現出微妙平衡的情緒信息，還要有堅定自信的手段，以此達到影響對方思維的目的。與傳統的流行觀點不同，傾聽并不是一種被動的行為，而是你能夠采取的最主動的行為。

但我們開發新的技術時，談判的世界就分化成了兩個流派：在高等學府里教授所講的談判知識，還在繼續沿著理性解決問題的既有路徑發展；與之相反，我們這些在FBI里的榆木腦袋卻開始推廣一種未經學術論證的談判系統，這是一種基于心理學、咨詢和危機干預實踐的新系統。后來，當常青藤高校聯盟教授數學和經濟學課程時，擁有這套談判系統的我們就成為理解心靈的專家。

我們的方法行之有效。

生活就是談判

你可能會好奇FBI的談判專家如何讓世界上最冷酷的壞蛋放棄了手中的人質，但其實你不如好奇人質談判與你的生活有何聯系。幸運的是，絕大部分人都不會被迫面對綁架自己親人的宗教極端恐怖分子。

但是，讓我告訴你一個秘密吧：生活本身就是一場談判。

我們在工作中和生活中遇到的大部分溝通互動都是談判，說到底就是要表達一種簡單的、本能的動物需求：我想要。

“我希望你釋放人質”，按照書本上的定義，這當然是一種非常直接的談判表達方式。

但以下的語言也是談判的方式：

“我希望你接受這個100萬美元的合同。”

“我想出價2萬美元買下這輛車。”

“我希望你為我漲薪10%。”

“我要求你晚上九點上床睡覺。”

談判是為兩種彼此分離的關鍵的生命功能服務的，這兩種功能就是信息搜集和行為影響。在所有的一方想要從另一方獲取什么東西的場景下，談判無處不在。你的事業、錢財、名譽、愛情，甚至你孩子的命運，在某種程度上都與你的談判能力息息相關。

你在這本書里將要學到的談判知識，說到底也就是通過溝通來達到目的。你一生中能獲得什么成就，其實是看你能夠從別人那里得到什么，或者和別人一起能夠得到什么。無論在哪種關系中，雙方的分歧和沖突都是不可避免的。因此，懂得如何在充滿分歧和沖突的情況下得到所求，同時還不會造成損害性的后果，就變得十分關鍵。

在我的這本書里，我會利用在FBI二十年的職業生涯提煉出的原則和實戰經驗，設計一種令人興奮的新方法，幫助你在任何實際談判場景里，都能讓對手放下武器，動搖立場，喪失心智，而且是以一種肯定雙方關系的方式來達到這個目的。

是的，你將了解我們是如何通過談判，安全地解救了無數人質；你還將學到如何利用對人類心理的深刻理解，來獲得更低的汽車售價、更大的漲薪幅度，以及說服孩子答應更早睡覺的談判。這本書將教會你在日常生活和事業前途相關的重要談話中，如何取得主動控制權。

要想掌握日常生活中的談判技巧，第一步是把你的厭惡情緒轉變為談判動力。你并不需要喜歡所有東西，你只需要理解這個世界是怎樣運行的就行。談判并不意味著要把某人擊倒在地或百般折磨某人。簡而言之，談判就是玩一場由人類社會制造的情緒游戲。在這個世界上，只要你以正確的方法提出要求，你就能獲得你想要的。因此，對于你認為理所應得的東西，就要強調你獲取它的特殊權利。

接下來這本書真正講述的，是如何接受談判，并通過談判學會理解和控制人心得到所求。你還能學會使用你的情緒、本能和思維來與別人更好地交往，影響他們，并得到更多。

有效的談判是一種實用的人類智慧，它能夠在生活的方方面面幫你建立心理優勢。比如如何評價他人，如何影響他人對你的評價，以及如何利用這種心理評價達到你的目的。

但是也請注意，這本書并不是一本心理學流行讀物。這是一本深刻的、引人深思的（大部分思考結果可以付諸實踐）、運用了領先于心理學理論的書。而這些理論是經過本人在FBI二十年經驗以及在世界頂級商學院和專業公司十年培訓咨詢經歷后，總結出來的精華。

相信這本書是十分有用的，原因很簡單：它是根據真實世界里獲得的經驗總結出來的，而不是在高校教室里或者培訓課堂上閉門造車得來的。書中教授的經驗方法都是被實踐反復證明過，近乎完美的。

請記住，在人質綁架案件中，談判專家的角色是特殊的：他必須要贏得談判。試想他對綁匪說：“好吧，你手里有四名人質，我們來中和一下分歧，你先給我兩個人質，我們今天先談到這里。”這樣能行嗎？

當然不行。一個成功的人質談判專家必須要得到所有他想要的東西，而且不能答應綁匪任何實質性的要求，還要讓對手覺得他們之間有著很好的關系。他的工作可以看作打了興奮劑的情緒和智慧的活動。這些都是你將要在這本書里學到的方法。

關于本書

就如同建造房屋一樣，這本書也是自下而上設計的：首先要打好堅實的地基，然后砌起必要的承重墻，再蓋上宏偉堅固的屋頂，最后進行溫馨的內部裝修。

本書的每一個章節都是在前一章基礎上的擴展。在第一章，你將學習到完善的“主動傾聽”技術，開始接觸具體的方法，再學習使用何種措辭進入和退出議價這一階段，最終找到談判的真諦：黑天鵝公司。

在第二章，你將學到如何避免談判新手盲目地提前假設，并且用“主動傾聽”的技術來替代假設，這些技術包括重復（mirroring）、沉默（silence）和使用深夜電臺主持人的聲音（Late-Night FM DJ Voice）。你會學會如何讓事件發展的節奏慢下來，如何讓你的對手感到安全并愿意袒露心扉，如何辨別和區分“要求”（渴望）和“需求”（達成交易的最低價），以及如何聚焦和關注對手必須要說的話。

在第三章，我們將深入講解“戰術同理心”。你將學到如何洞察對手的觀點，以及通過“標注法”（Labeling）獲取信任和理解。標注就是向對方重復他們的觀點。你還將學到如何打破負面的氛圍，讓談判變得開放。最后，我將介紹如何打消對手的抱怨，方法就是使用“指控審查”（Accusation Audit）來大聲訴說。

在第四章，我將探討在談判中讓對手感到獲得理解和正面認可的方法，以便制造一種無條件的、積極的氣氛。在這一章，你將學到為什么在談判的每一個階段，我們都要努力獲得“你說得對”這一反饋，而不僅僅是“是的”；你還將學會如何發現、重塑和在情感上肯定對手的廣闊視野，使用的方法是“歸納”（summaries）和“解釋”（paraphrasing）。

在第五章，我將告訴你與《談判力》（Getting to Yes）相左的觀點。你將理解為什么說“不”具有極端重要性，因為“不”是談判的起點。你將同時學會如何走出自我意識的藩籬，以及如何在對手的世界里進行談判，這也是唯一能讓對手履行談判結果的辦法。最后，你將了解如何通過承認對手選擇的權利來拖住對方，以及確保你的郵件不會被對方忽視的撰寫技巧。

在第六章，你會發現控制現場的藝術。就是當你使用各種方法在談判中劃定框架之后，對手就會不知不覺地接受你所設定的邊界。你將學會如何操控時間底線來制造緊迫的氣氛，如何利用平等的觀念來駕馭你的對手，以及牢牢控制好他們的情緒，讓他們在接受你的出價時，不會覺得自己遭受損失。

在第七章，我將重點介紹自己在哈佛使用的強大武器：“校準問題”，這些問題包含“如何”和“什么”，不讓對方用“是”和“不是”回答，逼迫對手開動腦筋來解決你提出的問題。

在第八章，我將展示如何在操作階段使用這些“校準問題”來避免失敗。我經常說，不與“如何”開頭的提問聯系到一起，“是”的回答毫無意義。你還將發現，非語言交流是多么重要。你將學會使用“如何”這一疑問句來婉轉地說“不”，學會如何讓你的對手自己與自己競價，以及如何影響不在談判桌上的談判破壞者。

在某種意義上，每一場談判都歸結于一個基本事實，那就是傳統學所說的定義的議價。在第九章，將向你展示步步為營的有效談判價格的步驟，從如何準備到如何避開咄咄逼人的對手，以及如何進攻。你將學會阿克曼系統（Ackerman system），這是FBI用來制定和提出條件最有效的手段。

在最后的第十章，我將介紹如何找到和使用談判界最珍貴的東西：黑天鵝因素。在每一次談判中，會有3～5個信息點，無論它們是否明確顯示，都有可能改變全局。它們是純粹的游戲顛覆，也正因為如此，我把自己的公司命名為“黑天鵝集團”。在這一章里，你將學會如何通過蛛絲馬跡發現隱藏于“黑天鵝”的“天鵝窩”，同時也將學會利用黑天鵝因素的簡單方法，來獲得遠超對手的杠桿力量，最終取得令人贊嘆的真正勝利。

本書的每一章開頭，我都會先講一個有關人質談判的緊張故事，然后用細致的、洞察的眼光分析和解釋故事中的哪些手段起了作用，哪些毫無助益。解釋完理論和方法之后，你將讀到一個真實生活中的案例分析，這些案例是我或他人的薪酬談判、買車談判經歷，或者是解開家庭生活中煩人事情的例子。

當你讀完這本書后，如果能夠在事業中和生活中運用這些關鍵的談判術，我就算成功了。我相信你一定會用上的。請記住，要想成功地談判，充分做好準備極其重要。因此，在附錄里，你將看到一張“談判一覽表”，這是我向自己的學生和客戶介紹的一份寶貴的表格，一份包含激活我們所有談判技巧和談判戰略的簡潔列表。它可以幫助你回想思考，并且根據你想要完成的談判交易來制定方法。

對我而言最重要的是，讓你認識到談判能夠變成多么緊急、重要，甚至美麗的過程。當我們面對千變萬化的談判時，我們學會了如何找到所求，并且還能使別人安得其所。

談判是合作的核心。它使矛盾和沖突具有潛在的價值，并使各方收獲頗豐。它能改變你的人生，就像我的人生因此而變一樣。

我只不過是一個普通人，我勤勉好學，卻沒有天賦異稟。我總覺得生活中有這么多有意思的可能性。我年輕的時候，也完全不知道該如何抓住和控制這些可能性。

但隨著我學到的技能的增多，我找到了非凡的方向，看到我的學生因此真正改變了他們的生活。當我運用過去三十年積累的知識時，實際上我知道已經能改變自己的人生軌跡了，也能幫助別人這么做。三十年前，即便我覺得自己能做到，也不知從何下手。

現在我知道了，都寫在這本書里了。