第二節　騰訊的戰略根基

如果不是每次都能化險為夷，或重啟成功，那就沒有今天的騰訊了。在風云變幻之時，仍有一些堅實的因素讓企業能夠經受磨礪，頑強生存。人們常常把這些因素稱作“根基”。有意思的是，每個企業的根基都有著不同的特點和表現方式。

戰略根基，有時候是企業在成長中自然內生而成的；有時候，是受到外界因素的影響，或者通過借鑒他人的經驗，進行自我創新演化而成的。戰略根基也不是一蹴而就的，而是一個持續漸進的過程。通過對騰訊戰略根基的總結，我們希望能夠給大家提供更多的參考和借鑒。

一切以用戶價值為依歸

“The customer is always right.”這句話是由馬歇爾·菲爾德百貨公司的創始人馬歇爾·菲爾德提出的。傳入中國后，常被翻譯為“顧客就是上帝”。從19世紀至今，這句營銷理念影響了一代又一代企業家，也衍生了許多不同角度的理解。

時至今日，從工業時代到互聯網時代，以及正在到來的物聯網時代，這一理念仍然熠熠閃光，成為各行各業的燈塔。騰訊正是因為深諳用戶之理，才得以在狂風巨浪中屹立不倒。

用馬化騰的話來說：“騰訊從做一款產品起家，在早期的激烈競爭中得以生存下來，除了各種運氣，關鍵在于‘一切以用戶價值為依歸’，一心只想做好產品體驗。隨著企業步入成長期，員工數量劇增，我們開始學習用更專業、更人性化的方法助力員工的發展。自始至終，用戶、員工都是我們的兩條生命線。”

不論是在騰訊內部，還是在外界對于騰訊的評價中，對用戶價值的談論次數都是最頻繁的。也只有不斷地重復提及和優化，才能讓這一理念深入人心。

也許有人會質疑，以用戶價值為依歸是所有企業的通用法則，也是所有人都知道的道理，不值得被反復提及。這種質疑的想法并不成熟，世間道理大概相似，但各人有各人的實踐。在這里，大家可以看到騰訊的干法，也可以感受到用戶價值的巨大能量。或許學不來騰訊以用戶價值為依歸的具體技巧，但我們能夠堅定信念，借鑒思維，從用戶身上找到答案。

活在當下

我曾經到一家小企業考察，看到一個奇怪的現象：該公司的主管和員工都在畫公司戰略圖。我感到非常震驚，隨口問道：“你們為什么要畫戰略圖？是公司要求的嗎？”

員工回復說：“公司要求每一個人都考慮公司的發展，對公司戰略的了解程度是我們績效考核、晉升、考評體系的重要標準之一。”

我繼續問：“如何理解公司戰略？公司處于哪個發展階段？公司的核心業務是什么？”

面對這些問題，員工們面面相覷，沒有人能夠回答。

接著我了解到，在這家公司，一兩個月就會開一次戰略會。在會上，大家一起討論公司的發展方向，而且每次討論都會做出新的戰略規劃。好笑的是，這次會議上確定的路線方法，下次會議就被否決了，然后又敲定新的辦法。如此來回往復，浪費了許多時間和精力，出不了實際成績。

而更可怕的是，在全員做戰略的時候，每個人都在踩空，沒有人去做實事。企業戰略，乍一聽感覺很高級。人們也常以為，研究戰略是一件高水平的事情。因此，有的公司天天把戰略掛在嘴邊，常常搞一些形式化的事件。

戰略大會天天開，甚至一天一個樣，卻沒有人真正地去執行。這樣的結果就是，戰略好似空中樓閣，即便再美，也起不到任何實際效用。然而，從騰訊的幾次戰略調整中，我們都可以了解到這家企業腳踏實地的作風。

騰訊的每一個戰略，都是從當下出發，滿足當下的環境，能夠解決實際的問題，可行性很強。比如，在盈利探索期，騰訊以生存為戰略目標，嘗試了多種辦法，盡管有錯有對，但最終打破了過去無法盈利的魔咒；在轉型期，騰訊踐行開放戰略，就是用開放去打破過去的封閉。只有抓住當下，才能及時改變，避免空洞，從而掌握自己的命運。

聯動力

哈佛大學商學研究院教授邁克爾·波特在對“戰略”進行定義時認為，戰略就是企業在各項運營活動中建立一種配稱。這種配稱能夠讓企業建立一種獨特的可持續的定位和競爭優勢。

這句話有兩個概念：第一，戰略要有獨特性，要與眾不同，如果沒有與眾不同的差異化，就沒辦法和市場同行建立區別，也就沒有競爭優勢。第二，差異化是由一系列運營行為組成的，戰略不只是方向目標，還是路徑上的各種小目標，以及相應的達到目標的路徑和運營行為之間的匹配。波特認為，如果各項活動之間缺乏配稱，戰略也將失去獨特性和可持續性。

從騰訊的每一次戰略行動中，我們都能夠看到各部門、各環節的相互匹配，相互聯動。比如，提出“在線生活”的戰略目標后，騰訊改變了logo，調整了業務，不管是研發、運營，還是公關、行政，都一致行動，貫徹“在線生活”理念，做到統一解讀、統一傳播。這樣的做法和華為提出的“力出一孔”類似，即力朝一處使，勁往一處打。只有全員踐行，全體聯動，才能夠將戰略落到實處。

而今，騰訊已走出內部，朝著聯動外部力量的路徑前行。2014年前后，馬化騰提出“連接一切”的“互聯網+”主張。他認為，連接是互聯網的本質，而騰訊具有促進延伸的能力，即“連接力”。可以看到，騰訊正在各個領域進行戰略布局，擴大連接力。

馬化騰坦然地表示：“我喜歡自留‘半條命’這個說法，把另外‘半條命’交給合作伙伴。騰訊并不希望成為一家傳統意義上的大公司，而更渴望生長進化成一個共享共贏、沒有邊界的生態型組織。我堅信，‘合作伙伴’是一個生態型組織里與用戶、員工同樣重要的第三條生命線。大家命運與共，將會形成一個真正的新生態。”

可以期待，現在和未來，騰訊將實現戰略的內外匹配，發揮更強大的聯動力，實現與個體用戶的“細胞級連接”。

站在未來看未來

企業管理中有一個經典的問題：“do right things”還是“do things right”？即“做正確的事”和“正確地做事”，哪個更重要？這在日常生活中沒有絕對的標準答案，“做正確的事”也許可以讓我們少走彎路，“正確地做事”也往往能從細節入手創造極致的效果。

對于企業來說，“do wrong things well”可能是最糟糕的結果了。不管是南轅北轍還是北轅南轍，都是錯誤的。戰略就是對方向的選擇，方向錯了，一切都無濟于事。那么，方向又是什么？方向就是未來。

簡單來說，戰略就是能夠站在未來看現在，看清未來趨勢，知道如何去構建戰略達到目標，填補現在和未來之間的差距。戰略要看眼前，但更要看見未來。很多人習慣站在現在看未來，這樣的思維已顯陳舊。企業真正需要做的，是站在未來看未來，用未來的眼光和思維去考量未來的世界，這才是思考戰略的正確思維。

如今，時代變化越來越快，想要看到10年后的世界基本是不可能的，企業很難去預測接下來會發生什么。能夠看到未來1～3年的場景，已屬不易。企業要做的，是以更快的速度抓住市場變化，結合趨勢、用戶、對手和自身情況，及時做出調整和改變。

我們可以看到，騰訊站在未來看未來，提出了“開放”和“連接”的戰略規劃，并正在一步步向前邁進。而且可以預見的是，這兩大戰略核心將釋放出強烈的生命力，助推騰訊走得更遠更久。