03 B類電商業務設計Think-flow——多場景、全鏈路、多角色的適用于UXD的設計方法

文/李恬

B類電商業務設計方法論課題組成員：李龍、戴均開、毛并楠、左力、郭楠、焦玉川、鄭婷婷、劉萬鈞、周欣榮、張梨、童飛。

2016年10月云棲大會上馬云提出“五新”戰略后，賦予B類電商業務新的機會，無論是新零售或是新制造，都涉及對供應鏈的改造、整合、數據驅動，以形成對“兩新”的支持，進而最終更好地滿足消費者需求，創造新的體驗方式。

因此商界對供應鏈端的重視程度空前提升，部分B類電商業務已經開始利用互聯網技術做供應鏈改造甚至重塑的嘗試，比如阿里巴巴的零售通業務，與源頭供應商合作，重塑傳統線下零售分銷渠道，形成將全球的品質好貨高效分銷至城市社區甚至城鄉結合部的線下零售業態，最終造福億萬消費者；又如1688的淘工廠業務在新制造的版圖下，通過B端和C端的數據打通，將動態的供給側數據賦能零售，同時將零散隨機的需求通過大數據聚合賦能供給側……在這個升級與變革的過程中，人才紛紛涌入B類電商業務，其中也包括設計人才。

一般沒有B類業務設計經驗的設計師，在進入B類電商業務領域后，需要至少3個月以上的時間才能較為熟悉自己所支持的業務域。因為我們作為消費者個體，對B類業務與用戶并沒有體感。它的復雜性與遠距離，成為一道門檻，使新進入的B類業務設計師難以快速上手。同時，隨著供應鏈端變革的發生，如上文中提到的，B類業務的復雜性不斷上升，即使是有較久的B類電商業務設計經驗的設計師，在全新挑戰下，也開始尋找更好支持業務、體現設計專業價值的設計方法。

而由于普適的、底層的設計Think-flow在B類電商業務面前顯得過于籠統，我們作為阿里巴巴B類電商業務設計團隊，或是出于責任，或是出于需要，針對B類電商業務的特殊性，沉淀此篇適用于B類設計師使用的Think-flow。

B類電商業務設計Think-flow的結構

B類電商業務有復雜性的特征，也使得方法論中要考慮的點非常多，在開始介紹方法的步驟之前，我先對方法作整體性的、結構化的描述。方法論有5大步驟，19小步，部分小步驟中還包含子步驟。

第一大步，明確業務提出的商業假設。商業假設，也就是一個尚未完整與明確的業務目標。

第二大步，將商業假設與用戶進行“碰撞”，對多場景、全鏈路、多角色的用戶訴求進行洞見與整合（多場景、全鏈路、多角色的原因，會在下文中解釋）。

第三大步，通過上一步得到的用戶訴求，對完整的業務目標進行明確、定義與共識。

第四大步，構建用戶體驗情景故事，將抽象的業務目標在用戶層面進行一次價值實現后的故事轉譯。

第五大步，通過設計手段落地用戶體驗情景，并且對設計方法進行驗證及迭代。

以上的幾個大步驟的關系，可以想象成一個“W模型”。你會看到一條橫向在上的“商業線”與一條橫向在下的“用戶線”。由“商業線”上的起點“商業假設”碰撞“用戶線”得到“用戶訴求”，反彈回“商業線”得到完整的通過用戶思辨后的“業務目標”，再二次反彈到“用戶線”得到理想的“用戶體驗故事”，最終又反彈回“商業線”得到商業“設計方案”。如此的一個“W模型”也更方便大家對Think-flow框架進行記憶。

B類電商業務設計Think-flow步驟

1．明確商業假設

作為B類電商業務設計Think-flow的起點，我們需要了解業務的商業假設，也就是初始業務目標。我們認為這個商業假設雖然界定了目標用戶，但還未從用戶體驗層面進行過思辨。

我們知道，業務但凡能獲得商業假設，必定在用戶層面已經做過一次論證，確認過市場空間，而不是拍腦袋想出來的。但是，前期業務接觸用戶的目的，是去挖掘商業價值與商業模式的，因此盡管業務前期接觸過用戶，不代表他們給我們傳遞的信息就是全貌的用戶信息，需要設計師從體驗角度再去接觸一次用戶。

（1）明確上游商業假設的關鍵內容

什么是商業假設？它和業務目標有什么區別？

業務目標曾在《五導家-設計師的Think-flow》（由李龍在2015年7月發表于《U一點．料》）中被進行過定義：完整而明確的業務訴求（即本文中的“業務目標”）應該包含以下四部分內容。

1）精準定位的目標用戶（市場劃分）；

2）主張為目標用戶帶來的核心價值（對目標用戶的實用意義）；

3）價值的變現方式（收入模型）；

4）價值的實現策略（主要落地辦法）。

商業假設即尚未完整與明確的業務目標，它也包含這四部分：目標用戶、核心價值、實現策略、變現方式。這四部分的信息需要業務方輸入給設計師（當然設計師跳出設計身份，在前期與業務方共同作商業模式的探究也可以，但從崗位觀的角度看，它們并不屬于設計師職能范圍必做之事）。

商業假設中的目標用戶是我們的邊界。而核心價值、實現策略、變現方式，都可以在對用戶訴求有更為深刻的洞見后得到豐滿。總之，在B類電商設計師的工作流里，一個完整與明確的業務目標要通過更深入及有方法地進行用戶訴求的洞見才能得到，在此之前，它都只是商業假設。

比如，“服務平臺要通過搭建攝影服務全流程線上化平臺、優質攝影服務商引入的策略，給淘寶女裝賣家提供有高品質、有確定性的攝影服務的價值，進而平臺通過服務抽傭的方式獲利”。對于設計師來說，這樣的信息量不足以讓我們開始以用戶為中心而設計，但它界定了目標用戶，并給出了核心價值、實現策略、變現方式的大方向，是后續我們豐滿它的基礎。在被豐滿之前，它就僅僅是商業假設，而不是一個完整而又明確的業務目標。

（2）了解學習相關背景及知識，理解商業假設的內在邏輯

在得到商業假設之后，下一步，B類設計師需要去了解學習業務相關背景知識，幫助更深地理解商業假設的內在邏輯。需要去做這一步，也是源于B類電商業務的復雜性與遠距離的特點：我們沒有像TO C業務一樣日常可接觸的商業環境，也沒有像TO C業務的設計師一樣直觀的用戶體感。因此我們要通過一些手段，去有意地了解與學習業務相關背景與專業知識。

我們可以與業務方或熟悉的用戶進行深度溝通，或通過強大的搜索引擎收集信息，去了解業務所處的供應鏈的位置，業務與上下游發生的“商流、信息流、資金流、物流”是怎樣的，業務域中包含的生態伙伴有誰，他們之間的關系是什么，目前的競爭對手是怎么做的，趨勢是怎樣的……

比如分銷業務，日常作為消費者的我們，是不會接觸到這個環節的，假如你是做分銷平臺業務的設計師，那你至少需要了解分銷在供應鏈的哪個環節，上下游分別是什么，在分銷領域里都存在怎樣成功的商業模式，傳統的是怎樣的，線上的是怎樣的……

2．洞見與整合多場景、全鏈路、多角色的用戶訴求

B類電商業務的多場景、全鏈路、多角色是相對C類而言的在程度上的加劇。因為從廣義上來說，我們可以說C類電商業務也是多場景、也涉及生態里的多角色、也有用戶體驗的全鏈路。所以我們先來看一下，B類電商業務的“多”和“全”和C類有什么差異。

“多場景”的BC對比，以B類加工定制為例，大場景有找廠、打樣、大貨生產、翻單四種，僅僅在打樣場景，就是有簽訂打樣合同、支付打樣費用、打樣跟進、多廠樣品對比、樣品多次調整、到確認樣品的小場景。可以說B類一個大場景里包含的小場景的數量，就可能會涵蓋C類的全場景的數量。

“全鏈路”亦然，B類設計要考慮的鏈路范圍較C類更“全”。供應鏈路的頭部是原材料生產，尾部消費者，B類電商業務就在除消費者以外的余下的供應鏈路中，包含原材料生產→原材料流通→商品生產→商品流通→商品零售。除了原材料生產，任何一個B類業務，都是供應鏈路的中間環節，上下游對業務都會有影響，因此B類電商的設計，除了考慮業務的內部鏈路，還要考慮到上下游鏈路對業務內部鏈路的影響。比如在B類電商鏈路上的分銷環節，當分銷商將上游提供商品信息直接轉發至零售平臺，差的商品詳情轉化率就會很低，分銷的業務方為了更好地服務分銷商，幫助他“獲利”，就必然要考慮到上游提供的信息質量。這就是B類電商業務中的更“全”的鏈路。

再看“多角色”，B類電商業務的“多”相對C類有什么不同呢？首先，C類的一次購物體驗，消費者自己就可以做下單決策，過程中影響到消費者體驗的角色一般有商家客服、快遞配送人員。而B類電商業務的采購體驗，再以加工定制業務為例，買家一次下單涉及的金額量大，幾十萬甚至百萬，僅判斷是否進行批量大貨生產，就可能有多個角色協作共同完成，如老板、設計師、財務等；或者說有其他角色會協作幫助你進行操作，比如服務商會幫助有加工定制需求的B類買家發布詢價單。總之，目標用戶的一個任務，會有其他角色共同完成或替代完成，這是協作角色的“多”。另外一層“多”的含義，就是上文提到的，我們考慮的鏈路更“全”了，要考慮的上下游的角色就更多了。因此，只有對協作角色與上下游關聯角色進行通盤考慮，才能更全面地進行B類業務在用戶體驗層面的思辨。

解釋完這一大步的BC差異，我們再回到它的名稱：“洞見與整合多場景、全鏈路、多角色的用戶訴求”，也是暗示著分析過程中的步驟順序。

（1）為目標用戶提供核心價值的典型場景梳理和拆解

在“明確商業訴求”中，我們已經鎖定了目標用戶與核心價值。因此在這一步，我們將基于業務為目標用戶提供的核心價值，進行典型場景的梳理：在用戶現狀的、價值可提供的背景下，有哪些關鍵的價值消費的場景，并對其做明顯區分。

典型場景的梳理與拆分必定是將目標用戶與核心價值交叉得到的，比如加工定制業務的目標用戶是服裝淘賣，為他們提供的核心價值是有確定性的、有品質保障的在線服裝加工定制服務。場景梳理時，我們不需要去了解的是服裝淘賣的生活場景或者他們的交際場景，這些場景并不是在線加工定制業務核心價值提供范圍內的。我們只需要了解服裝淘賣在加工定制的背景下，會有哪幾個典型的場景。

場景分拆的信息獲取、梳理、拆解，通過與用戶淺層交流就能得到。

（2）典型場景中關鍵任務的梳理和拆解

基于拆分后的典型場景，我們將目標用戶在每個場景下的關鍵任務進行梳理，最終串聯成目標用戶關鍵任務鏈路。過程中我們不需要將每個任務都梳理進入鏈路，只需要將核心的、非做不可的任務列入關鍵任務，并且將同類任務進行合并。比如電商分銷平臺中，分銷商會將商品信息轉發至淘寶、京東、微信，而在這個過程中，其也有可能會對圖文信息做一些調整，我們在對這個關鍵任務進行描述時，可以將“淘寶、京東、微信”三者進行合并，同時將不在主線上的、可做可不做的“圖文信息調整”去掉，描述就成為“將商品信息轉發至消費者平臺”。

做一步抽象、做一些取舍，會幫助我們在千絲萬縷的用戶任務中找到最清晰的主線。至于被過濾、合并、抽象的部分，可以補充在下一步的用戶訴求洞見中。

（3）基于關鍵任務的目標用戶訴求洞見

完成了關鍵任務的梳理，我們就可以針對性地對目標用戶進行深入研究，即“基于關鍵任務的目標用戶訴求洞見”。

在這一步中，我們首先要做的是對目標用戶的信息采集（焦點小組、情景調查、深度訪談、問卷等用研手段），采集目標用戶在每個任務中的認知、行為、說法、態度（比如用戶說了什么、用戶做了什么事、用戶使用什么工具、用戶的感受、用戶對任務重要性的判斷等），整理匯總成用戶全景信息，然后再進行用戶訴求的洞見。

還是拿上文的分銷商舉例，在“將商品信息轉發至消費者平臺”的任務中，假設他做了“下載商品信息數據包至數據包管理工具”“分發至淘寶、京東、微信”“用PS、美圖等軟件對圖片作二次處理”等行為；以及提出想法，認為“一定要把圖片處理一下才能在淘寶發布”“自己需要拍攝商品使用過程的視頻在微信朋友圈發布效果更好”。那我們將他的行為、說法轉譯成訴求后，就可以是“需要根據下游零售平臺消費者的心智特征，對商品信息作二次加工”。

（4）關鍵任務中協作角色與商業鏈路上下游關聯角色的梳理及用戶訴求洞見

上文已經對“多角色”的中的協作角色、商業鏈路上下游關聯角色做過一輪描述。

在這一步，我們要做的是，收集協作角色、上下游關聯角色在目標用戶的關鍵任務中的認知、行為、結果、說法、態度，以及洞見各角色訴求。

這一步重點在于“角色的發現”和“關系的梳理”。角色與關系的信息可以從目標用戶或業務方處得到：會有什么樣的協作角色或者上下游關聯角色與這個關鍵任務產生關系？產生的是什么關系？然后再應用上一步的方法，對這些角色的信息進行收集并對訴求進行洞見。

在這里我們并不對協同角色、上下游關聯角色進行基于角色的全局的調研，我們只需要了解他們與目標用戶最相關的部分，因此對他們的信息采集是基于目標用戶的關鍵任務的。

對協同角色舉例：B類買家的“發詢價單”的任務，是可以由服務商代為完成的；在大貨生產場景下的“生產進度跟進”的任務，也可以由服務商代為完成。因此我們需要去洞見服務商在幫助目標用戶完成這些任務時，他們會有什么樣的訴求，因為這關系到目標用戶任務的完成情況。

對上下游關聯角色舉例：比如分銷商在進行“商品信息轉發至零售平臺”的任務中，上文提到，他會對信息進行二次加工以滿足消費者購物心智。這個任務的完成情況與上游品牌商是有關系的：品牌商若是已經作了應對零售平臺的二次加工，分銷商就不需要自己做；這里也與下游消費者產生了關系，消費者希望看到更有購買說服力的商品信息。因此基于這個任務，關系到的上下游角色的訴求，是需要我們去洞見的。再比如在上文提到的B類買家發布詢價單任務，上游工廠會訴求：希望得到真實的詢價、希望看到買家的相關信息、數據，以判斷是否能長期合作，再做報價。

（5）多場景、全鏈路、多角色用戶的訴求整合

在完成前兩步針對多角色的信息采集與訴求洞見后，我們將其匯總，得到一張“多場景、全鏈路、多角色用戶訴求洞見全景圖”。這張大圖即是圍繞業務核心價值的用戶訴求全景。

根據這張“用戶訴求全景大圖”，我們會發現訴求與訴求之間有關聯、有重復。因此我們還需要對全景訴求作一輪去重、過濾，以及優先級的判斷。

我們可以通過點亮訴求關鍵詞，進行關聯訴求與重復訴求的判斷，對它們進行合并與去重，以及根據訴求關鍵詞的出現次數、結合業務方的判斷，過濾掉非重點訴求，對保留的訴求做優先級的排序。

最終我們會得到，以目標用戶為核心、以協作角色與上下游角色為補充的關鍵的用戶訴求體系。

3．明確、定義、共識業務目標

第三大步“明確、定義、共識業務目標”，是基于第二大步得到的用戶訴求體系，對初定的商業假設，進行反哺的過程。這一大步完成后，“目標用戶、核心價值、實現策略、變現方式”會得到補充與豐滿，將商業假設變成熟獲得業務目標。

（1）用經過整合后的多場景、全鏈路、多角色用戶訴求補充豐滿商業假設中的核心價值，形成完整的核心價值

我們已經得到了以目標用戶為核心、以協作角色與上下游角色為補充的關鍵的用戶訴求體系。在這一步我們將對這些訴求進行轉譯，以豐滿核心價值。訴求與價值是一件事情的一體兩面，但用戶訴求會相對具象，價值是更抽象的描述。訴求到價值是有一步“整合與抽象”的過程的。

比如分銷商的訴求“需要工具下載、管理和分發商品數據包”“需要根據下游零售平臺的消費者特征對商品信息作二次加工”，我們進行的價值的轉譯可以是“便捷地向下游發布合適的內容”。這也是為下一步策略的豐滿做鋪墊，策略產生的時候我們可以自問，這個策略是否滿足了“便捷的發布”“合適的內容”。

要提一句的是，我們并不是修改核心價值，而是讓核心價值變厚了。

（2）根據完整的核心價值，推導及設定完整的實現策略與完整的變現模式

由于核心價值的變厚，實現策略與變現模式也可被更新。

先看實現策略的豐滿過程：價值是通過策略來落地的，在這一步我們可以與業務方共同討論，產生可以實現價值的策略。如果用填空來解構策略的描述，就是，為用戶提供產品、功能、服務以實現價值。

比如在上一步，我們豐滿了分銷平臺對分銷商的其中一條價值，“便捷地向下游發布合適的內容”，從策略層面，通過與業務方的討論，可以有以下幾個方向：

■ 為分銷商提供商品轉發功能以實現便捷的發布。

■ 為分銷商的上游品牌商提供在商品發布端的淘寶消費者心智內容模板以實現合適的內容。

■ 為分銷商提供圖文重新編排工具以實現合適的內容。

再看變現方式的豐滿過程：因為我們提供的價值變厚了，從理論上，變現模式也自然會變厚。因為商業是講究等價交換的，為用戶提供的價值更多，變現模式自然也會更厚，至于如何讓它變得更厚，我們能否把這個更厚挖掘出來，這就是業務方需要去思考的。

最終，更新與成熟后的商業假設會成為業務目標，用戶、價值、策略、變現都在這一步變得更完整。

4．構建用戶體驗情景故事

怎樣的體驗可以實現上一步我們得到的完整的業務目標？如果價值都被實現了，用戶會有一種怎樣的體驗過程？

在這一大步，我們需要對體驗故事進行思辨，體驗故事是落地我們價值的過程載體：當價值通過策略來落地時，從用戶視角看，是什么樣的一種情景，我們怎樣去做用戶體驗，以便價值可以發揮出來。

在B類電商業務的設計過程中，我們通過構建用戶體驗情景故事，作為連接業務目標中的策略與方案的橋梁，而不是直接通過策略去進行方案的發散，主要原因依然是B類電商業務的遠距離的特征。B類電商業務中的項目人員，對用戶的體感并沒有像C類業務那么強，我們通過描繪用戶理想的體驗情景，可以幫助項目人員產生共同的用戶情景體感，在項目推進過程中，盡快在用戶核心行動流程上達成一致。這一步并非強制要走到插圖故事的一步，但將故事可視化是設計師較為擅長的領域，設計師可以通過專長的技能，對項目推進過程進行賦能。

（1）篩選業務目標中的關鍵實現策略，轉譯成用戶體驗情景故事

在將業務目標中的策略進行故事化之前，我們先要將眾多策略與用戶再進行一次碰撞。策略有很多，對用戶最有幫助的策略是什么，我們可以再次與用戶接觸、與業務方共同判斷，得到最關鍵的實現策略。

而后將關鍵實現策略從用戶視角作一次用戶情景故事的轉譯，一個策略一個故事，在轉譯過程中我們突出核心流程、核心功能、核心服務，將價值實現后的體驗場景進行文字故事化。

再以上文的“為（分銷商）提供（圖文重新編排工具）以實現（合適的內容）的價值”，為例，故事可以是這樣的：“用戶在商品詳情頁面，點擊了‘轉發到淘寶’后，使用圖文編排工具，配合平臺建議的，消費者心智內容模板，進行商品詳情內容的調整，完成后，全新的商品詳情頁在淘寶發布成功”。

（2）了解學習先進體驗趨勢、概念、與技術，形成體驗愿景的支撐策略

在對策略有了初步的用戶故事后，我們可以考慮先進體驗趨勢、概念、技術是否可以支撐甚至重塑上一步的故事。如推算法、圖像算法、視頻體驗、AR/VR、語音技術，等等，這些手段是否可以帶來更先進的用戶體驗。

延續上一步提到的故事，我們可以利用先進的圖像算法，判斷圖片內容，將最符合消費者心智的圖片內容邏輯（商品正面、側面、背面、細節、商標等），自動完成商品詳情的重新排版。

如此一來用戶體驗情景故事又有了亮點：

“用戶在商品詳情頁面，點擊了“轉發到淘寶”后，使用圖文編排工具，利用圖像算法自動獲得消費者心智的商品詳情的重新排版，而后進行微調，完成后，全新的商品詳情頁在淘寶發布成功。”

（3）將用戶體驗情景故事進行情景節點的拆分

有了文字故事板后，我們將故事的情景節點進行拆分。這一步有兩個目的，其一是作為可視故事板的分鏡；其二是連接第五大步的設計方案，鎖定設計發力的位置。情景節點的拆分不作數量限制，第一個情景節點是策略的起點，可以幫助后續產生方案時，鎖定策略對用戶的價值宣導位置；中間幾個情景節點，在于解構故事中的關鍵體驗點；最后一個情景節點是價值通過策略實現后的現象。

再延續上一步的例子，我們可以將其解構成以下幾個情景節點：

■ 用戶在商品詳情頁面，點擊了“轉發到淘寶”。

■ 用戶使用圖文編排工具，利用圖像算法自動獲得消費者心智的商品詳情的重新排版。

■ 用戶對圖文詳情進行微調。

■ 用戶獲得全新的商品詳情頁，在淘寶發布成功。

（4）對情景節點進行可視化表達，形成體驗情景故事板

對故事板可視化表達并不限于插畫的方式，也可以是腦圖、線框圖等，目的在于能串聯成體驗故事，幫助項目成員得到共同的用戶體感，滿足溝通的要求。不必過于追求形式，可視化的目的是，快速有效傳達信息。

（5）對體驗故事板進行體驗感知測試（內外部），形成最終的體驗情景故事板

基于上一步得到的可視化故事板的輸出，我們可以與用戶、業務進行內外部的體驗感知測試，作為設計方案進入前的可行性過濾，過程中我們會獲得用戶、業務對于價值實現后的用戶體驗方式的反饋，根據反饋我們再進行體驗故事的調整，直至最終達成一致。

5．通過設計手段落地用戶體驗情景，及驗證迭代設計方案

有了和用戶、業務共識的用戶體驗情景故事后，我們將在這一大步，運用設計手段，基于故事來構建可支撐的設計方案、根據故事中的現象進行驗證指標的設定，以及最終設計實施后通過真實數據去迭代設計方案。

（1）根據用戶體驗故事板情景節點，產出單點設計解決方案

情景節點已經幫我們鎖定了設計發力點的位置，在這一步我們就針對單個情景節點，進行單點設計方案的產出。單點方案的得到的過程是一個創新的過程，設計師平時是否了解新技術有哪些，是否了解技術對設計的實現，信息組織的維度是否多樣，腦中有多少種交互方式，腦中有有多少種視覺樣式、動效、品牌、情感化……單點解決方案的精彩程度，經驗積累是一方面，與設計師日常是否有好奇心、創新性、是否好學都有關，總之設計師在手段上的功底，在這里會得到體現，即通過各種設計手段不遺余力地去實現、點亮體驗故事。單點設計解決方案產生的亮點，不是靠推導得到的，這也是難點所在。

比如上文的，“用戶使用圖文編排工具，利用圖像算法自動獲得消費者心智的商品詳情的重新排版”的情景節點，在做單點設計解決方案時可以考慮：

■ 這個工具是獨立插件、還是新開頁面、還是一個彈窗。

■ 怎樣的商品詳情的模板內容是符合消費者心智的，需要多少種版式、多少個皮膚、什么樣的皮膚。

■ 重排時的效果，是重排模塊直接閃現、還是模塊有路徑的移動，動效是怎樣的。

■ 重排成功后的情感化的大肆渲染，是打鉤、還是插圖、還是動圖、還是動人的文案，或者結合語音“重排成功”等。

（2）匯總、過濾、整合整體的設計解決方案

在完成上一步后，我們通過匯總，得到全景的單點設計解決方案，這些單點有可能產生重復或關聯，因此我們在這一步需要對它們再進行一輪合并與去重，最后對串聯流程進行設計補全。

有了這套已經完整、具象的整體設計解決方案，我們就可以與業務、與技術再進行碰撞，進行可執行性的過濾、作項目分期的計劃等。

（3）根據情景故事中的現象制定效果衡量指標

我們在用戶情景故事中，進行情景節點解構時，設定的最后一幀是“價值通過策略實現后的現象”，有現象就會有衡量指標。指標是用來衡量目標是否達到的標準，我們常說的指標往往是定量的數據指標，因為在一定的樣本量下，驗證出來的結果會更具備說服力。比如現象是“用戶更快地發布成功”，我們可以將“發布成功的用時”作為可以觀察的數據指標。這種指標的設定方式與項目本身的特性有強關聯。

我們也可以用更宏觀的、更普適的用戶體驗指標設定方式：“基于用戶體驗周期的多維度指標體系，從吸引度、完成度、滿意度、忠誠度、推薦度這5個維度來評價用戶體驗質量，簡稱5度模型。”

（4）待設計方案實施后，用指標進行衡量與驗證

前文提到指標是指數據指標，在設計方案實施后，設計師看數據，是一個非常大的命題。從我的經驗來看，這個過程可以拆分為，數據的獲得、數據的監控、數據的解讀。數據的獲得方式有很多，推動前端打點、推動數據人員進行取數，利用現有的數據監測渠道或工具，用戶問卷調研滿意度與NPS指數，真實用戶的可用性測試等，都能幫助我們獲得數據。

數據的監控，可以通過對比及分層的方式，與自己過去作對比、與同類業務作對比、不同用戶分層后作對比等。

數據的解讀，一方面靠對業務的深入程度、設計師的經驗、對業務長期跟進的直覺；一方面可以作配套的定性的用戶調研，了解數據背后的用戶動機，尤其是我們做TO B的設計，數據背后的用戶動機我們是不清晰的，此時拍腦袋的去解讀數據容易產生偏差。

（5）根據測量與驗證結果進行設計解決方案的優化與迭代

設計迭代大家都懂，如果說做全新項目是一個“0→1”的過程，搭建了核心業務框架、核心服務、核心產品與功能。那么設計迭代，就是在做“1→1.1、1.2”的過程，根據上一步得到的數據解讀，我們一般都可以得到做1.1、1.2的設計迭代優化方向。

但迭代對于設計師來說，成就感往往沒有做“0→1”這么強，原因是前一步發現的問題過于零散，導致設計迭代的點也過于零散。

此時我們有兩種方式可以解決大家在設計迭代中遇到的痛。

第一種方式，是我們化零為整地將零散的迭代小點，從某種維度進行整合，比如“導購鏈路的流暢性”“基礎產品體驗鏈路卡點”“工具的效率問題”“情感化問題”“文案的表述問題”“視覺一致性”等，找到這些迭代點的共性，都可以幫助設計師系統化的去做設計迭代。如果實在找不到共性，我們可以給它取一個聽起來高端的名字，比如“某某戰役”“某某計劃”，也會讓我們感覺是在系統化地做迭代工作，而不是零散地解決一些小問題。

第二種方式，就是我們將它當成一個大項目來做，將價值已經實現了的用戶體驗故事，當成用戶的現狀，按本文的方法，從頭開始再進行一輪分析。這種方式不建議在“1→1.1”的階段進行，要在好幾次迭代后，用戶體驗開始產生質的變化時進入，這樣會比較合適。這時我們做的，就是快速推動業務從“1.5→2”，實現設計師對業務的驅動，而不是緩慢地從“1.5→1.6”。

到這里，B類電商業務設計Think-flow已經闡述完畢了。但在最后，我有幾點對方法論的思考，也想和大家分享一下：

■ B類電商業務設計Think-flow提供的方法，是我們B類電商業務設計團隊沉淀的底層工作流，每一位設計師在工作中已經多少用到方法中的一部分，文章只是做了系統化的梳理，并不是全新創造的方法論，而是對所有B類設計師的工作智慧的集合。

■ 方法論中的每一步，都可被獨立沉淀成資料庫。設計師需要不斷地去接觸用戶、去收集信息、碰撞商業、碰撞技術、進行思辨，去豐滿與更新資料庫。未來我們也會考慮將Think-flow做成工具，賦能設計師的工作過程。

■ 設計師需要對業務發展階段作判斷，何時需要從頭開始使用方法論，何時將精力專注在設計迭代、優化細節體驗上，要有合理判斷。我們的時間要用在真正有價值的事情上。

由阿里巴巴國際用戶體驗事業部負責人傅利民發起、內貿B2B負責人汪方進組織成立“B類電商業務設計”課題組，方法論是課題組成果的一部分，而本文就是方法論的展現。

方法論是由課題組成員共同思辨、碰撞、共建完成的，我們經歷了不下于10次的會議，終于得到適用于B類電商業務設計師的Think-flow的體系，我僅作為執筆將大家的成果轉成文字與圖像。在這里感謝課題組成員的付出，他們分別是汪方進、李龍、戴均開、毛并楠、左力、郭楠、焦玉川、鄭婷婷、劉萬鈞、周欣榮、張梨、蔡景助、童飛、張勛。

文章中提到的“五導家Think-flow”與“五度模型方法”與本文方法的深度結合，也與兩位原作者李龍、戴均開進行了多次碰撞。尤其本文方法的底層，深度受到“五導家Think-flow”的啟發與影響。同時，在對方法底層作思辨的過程中，我們也發現“五導家Think-flow”可被更新的地方，后續我們將基于本文的方法與五導家方法底層的相似性，對“五導家Think-flow”進行一次升級。

最后的最后，借用查理·芒格在《窮查理寶典》中的名言：“人類社會只有發明了發明的方法之后才能發展，同樣的道理，你們只有學習了學習的方法之后才能進步。”

在此，愿設計發展，愿我們共同進步。