問題管理需要建立起高度靈敏、準確的信息監控系統，從服從企業戰略出發，識別各個部門內部、外部潛在的危機，捕捉危機前的征兆性的信號，將歸納的潛在的導致危機產生的信息歸類編號，建立到危機管理信息資源庫中，及時收集相關信息并加以分析處理，根據捕捉到的問題、征兆來制定對策，從而從根本上減少乃至消除發生危機的誘因，并定期對以往國內外產生危機的企業現象進行多渠道、多方向、多性質的判別診斷，形成系統的危機信息，并以前者的經驗建立相關的管理方案，加入并補充到危機管理信息庫中。

信息庫的建立是一種戰略的思維，能夠起到培訓和預警的作用，對企業戰略的順利開展具有很重要的意義。這樣，再加以定期或不定期開展自我診斷，找出薄弱環節，才能采取措施，把危機隱患消滅在萌芽之中。

所以從這一角度講，問題管理不可能僅僅是一個部門就可以解決的，企業整體的戰略部門，企業整個的設計部門，整個的銷售部門……所有的部門都動員起來也未必能發現企業潛在的問題，這還需要在全球的這個大系統中整合資源，搜索信息。所以說對企業來講這是一個非常大的系統，它不應該是只局限于某一個部門。

永遠如履薄冰

企業是否具有危機意識，關系著企業應對環境變化的行動力，亦維系著組織的成長與創新。一個組織越是滿足于過去的成就，就越容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。越缺乏危機意識的組織其變革的意愿就越小、創新的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。

全球知名的品牌價值評估機構——世界品牌實驗室于2005年4月18日發布了《世界品牌500強》排行榜，可口可樂蟬聯第一，微軟取代麥當勞排名第二，Google取代諾基亞排名第三。中國海爾入選，排名第89位。這是中國人的自豪，民族的驕傲。但在眾多光環籠罩下，海爾沒有驕傲，“如履薄冰，戰戰兢兢”是海爾危機意識的真情表露。

企業要想不斷地穩步發展，就必須樹立這樣一種意識：危機遲早都會來的，危機意識是企業發展的原動力。

張瑞敏曾經把當代最優秀的CEO（首席執行官）、GE公司前掌門人杰克·韋爾奇稱作市場經濟下的奇人。韋爾奇管理的一大特點是，不斷在企業內部進行革命。他奉行一種“在必須變革之前作出變革”的哲學，在大獲成功之后，他還說：“對于我們的企業現在處于什么地位，我全然沒有把握?！睆埲鹈籼岢龅暮栁C理念與GE的思想如出一轍。

為了喚醒員工的危機意識，張瑞敏給大家講述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美國GE公司對意大利梅洛尼公司的負責人梅洛尼先生說：“我們決定收購你的公司，你回去準備一下?！泵仿迥嵯壬苌鷼獾卮鸬溃骸拔覜]有決定賣掉我的公司。”美國人撂下一句話：“那你回去就等著瞧吧！”

20年后，梅洛尼公司還存在，品牌還是自己的，并且家電產品已在歐洲占有相當大的份額，梅洛尼老先生說：“這20年來，我就是拼命地跑，不敢喘氣，只有這樣，我的公司才避免了被別的大公司吞并。”

這是梅洛尼先生在博覽會上親自講給張瑞敏的故事。這樣的故事在上萬員工圈內很快成為議論的話題。洗衣機部的員工說：“拼命地跑，首先要戰勝自己的惰性。駐外人員遠離集團大本營，日常行為主要靠自身素質的約束。我們在北京時，商場就這樣評價說：‘外地駐北京人員中，沒有時間玩棋的只有海爾。’”

張瑞敏在多種場合表示，盡管海爾仍能以很快的速度發展，但極限隨時都會出現，這與公司大小無關。當一個企業感到疲倦，不能創新，不能戰勝自我的時候，極限隨時都有可能到來。海爾一旦決策失誤，也許就會像泰坦尼克號，頃刻沉沒。為防止這一點，海爾必須使經常性的企業重組成為組織生活的一種方式。

打破平衡，展開競爭，螺旋上升——這是張瑞敏提出的海爾集團內部運行機制的總思路。他認為，平衡是相對的，不平衡才是絕對的，事物都是在不斷打破舊的平衡，走向新的平衡的運動過程中得以保持活力和發展。其實，打破平衡的做法，正是海爾穩步發展的奧秘。

海爾不斷推進管理創新，其管理成熟度和規范化已達到國內一流水平，不亞于大型跨國公司。海爾正在進行的市場鏈再造，可能預示著中國企業界的“下一個大事件（the next big thing）”。海爾推進了一系列創新模式，已取得了明顯效果，但也滋生出諸多問題和新的挑戰，但如果海爾成功了，在全世界將是獨一無二的。

問題解決三步法

面對危機，任何憤懣、隱瞞、掩蓋，都于事無補，幾乎所有危機處理失敗的案例，都存在著態度上的偏差。此時企業最明智的辦法是，面對事實，正視事實，認真對待，敢于公開真相。

在突發的危機出現后，企業可能會“四面楚歌”，新聞曝光、政府批評、公眾質疑等會紛至沓來，而且公眾會對企業的反應高度敏感，措施不當或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴重的還會斷送企業的前程。

問題解決三步法是海爾應付并解決企業突發狀況或事件的方法。第一步，緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效。第二步，過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。第三步，根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。

我們常說海爾服務好，很大程度上是因為售后問題抓得快，抓得狠，問題一旦出現，就一定要在最短時間內得到解決，不惜代價。這種做法雖然成本較高，但問題的實質把握得準，對后續銷售的負面影響很小。

2006年5月22日，發生了一起“海爾博客門”事件：一名顧客購買的海爾冰箱出現質量問題，由于種種原因海爾三天后才予以調換，該顧客氣憤之下在其博客上撰文宣泄其對海爾售后服務的不滿。海爾售后部門在見到該博客的抱怨后，迅速采取緊急措施，立即派遣服務人員登門道歉，與這位客戶認真地溝通了他們晚到的原因，以及為什么三天后才把冰箱送到的客觀原因。

在海爾做出迅速反饋之后，那位發表博客的用戶在事后的反饋里是這樣寫的：“我很感動……因為我的一篇帖子，海爾派人上門溝通，讓我有點自我感覺良好，感到作為用戶受到重視。”從博客的回帖可看出，網友們對此事的看法有了很大的轉變，從開始對海爾的負面質疑轉變到客觀中肯甚至是理解包容的態度。很多博客留言表示海爾售后服務的周到是聞名于耳的，它呼吁人們支持民族品牌，對民族品牌應該多一些理解和包容心。這場沸沸揚揚的“海爾博客門”事件因為海爾的及時反應，得到了圓滿的結局，并沒有給海爾的企業聲譽帶來太大的影響。從此事件可以看出，海爾對危機的反應速度非常靈敏，并且處理危機的手法也十分成熟老練，問題解決三步法這種固定的模式使得海爾對企業危機的處理駕輕就熟。

企業需要及時了解公眾的需求和愿望，能解決的盡量及時解決，暫時不能解決的要做好解釋工作，爭取公眾諒解，防止因一些細節問題再次引發更為嚴重的問題。企業可以采取“三不主義”態度，即對危機不回避，對危機造成的后果不避重就輕，對自己應該承擔的責任不推卸，實事求是地解決危機問題。

3.沒有危機感是最大的危機

大凡企業的發展都有一個成長成熟的過程，但如何把握好這一過程？注重每一個環節，控制好風險影響，增強企業免疫力，構建危機文化，培養員工趕超意識和憂患意識是至關重要的。

有的企業在興盛時妄自尊大，認為自己的企業或所從事的職業不會受到什么沖擊，更不會被市場淘汰，站在方寸之間，夸夸其談、沾沾自喜，不知天外有天，人外有人，不從大的市場角度研究發展戰略，不及時調整產品結構和檔次，而是著重于形式主義，盲目擴張，主業不強，副業猛增，熱衷于夸大宣傳，喜歡搞表面文章；員工不在挖潛內部改造、加強基礎管理上下工夫，認為以往形成的東西是一流的，在許多方面因循守舊，故步自封，沒有了前進的動力，失去了市場不斷激發的活力。

這樣的企業注定會自尋死路、偃旗息鼓、走向死亡。

其根本原因就是，他們在利潤膨脹的同時，缺乏危機意識、在管理上停滯不前，經營者被眼前的利益所蒙蔽，忽視產品質量，輕視企業文化，一味追求企業利益最大化，缺乏全球經濟意識，小農經營思想嚴重，沒有可持續發展的思路，這樣的企業只能是曇花一現，如流星般一閃而過。

相反，百年不衰的知名企業無不把“危機感”作為激勵企業員工和促使企業萌發創新理念的原動力，每分每秒都有被淘汰的思想意識，就連海爾集團總裁張瑞敏都以“始終戰戰兢兢，日日如履薄冰”自律。

只有在這種氣氛之下，企業經營者才能深挖寬劈，認真研究自身的發展方向和目標，制定科學管理的發展計劃和措施，不斷創新思維，加強員工培訓，強化科技創新，著力提高自身競爭能力和應對各種風險的防范能力。

相比之下，那些目光短淺、管理浮淺者，著實讓人不敢恭維。

如果去知名企業參觀，你會發現這里除了能明顯感受到濃厚的企業文化外，到處洋溢著勤奮與鉆研的氣氛。

這家企業有著廣闊的市場和國際頂尖的技術，其產品行銷全國各地，消費群體龐大而穩固。

然而就是這樣的企業，卻以“沒有危機感是最大的危機”作為警言，時刻提醒公司員工加倍努力，奮發進步，時時刻刻都要有競爭的壓力和被淘汰的危機。

美國康乃爾大學曾經做過一個有名的“青蛙試驗”。

試驗人員把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險，拼命一縱便跳出了鍋子。

試驗人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加熱水鍋。

開始時，青蛙自然優哉游哉，毫無戒備。

一段時間以后，鍋里水的溫度逐漸升高，而青蛙在緩慢的變化中卻沒有感受到危險，最后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙竟活活地給煮死了。

“蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發生在動物界，類似的情況也常常發生在我們人類身上。

上世紀50年代末期，在底特律的汽車制造商眼中，買外國車的只不過是一些愛表現的名校大學生而已。

因而，美國的汽車制造商們輕視外國車的設計、制造品質以及對消費者的吸引力。

而這時他們的競爭對手，卻通過自己的創新，不斷壯大，開創了汽車行業的新格局。

為此，底特律喪失了汽車業的盟主寶座。

現在看來，當時美國汽車工業的命運和溫水中的青蛙沒有什么兩樣。

又如，當年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民曾為能購得一臺“上菱”冰箱而慶幸，所以，當青島的“海爾”開始登陸上海灘時，上菱冰箱廠并不把它放在眼里，但沒過多久，上海的冰箱就被“海爾”徹底打敗。

又如，上海生產的空調在全國起步較早，牌子老，信譽也不錯，但由于它缺乏應有的市場敏感性，沒過幾年就被其他空調企業相繼占領了領地。

“蛙死溫水”現象和上面的兩個例子道出缺少危機感的危害性，說明了在一種漸變的環境中，即使你已經很成功，已經很強大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現狀，那么當你感覺到環境的變化已經使得自己不得不有所行動時，也許會發現，行動的最佳時機早已錯過了，所有的行動只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計的損失。

道理雖然這么說，但在現實生活中，令人悲哀的是，“青蛙”的悲劇依舊在不斷上演，而且還有逐步加劇的可能。

據調查，在世界500強企業名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業從這個名錄中消失。

在總結這些企業衰落的原因時，人們發現，春風得意之時正是這些企業衰落的開始，因為在這個時候，他們忽視了危機的存在，忘記了產品開發以及經營管理的超前性。

反觀在500強中長期站住腳的企業，它們則對危機意識有著另一種認識。

前百事可樂公司的負責人在公司蒸蒸日上的時候，提出了“末日管理”理論。

他經常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨，“末日”似乎不遠，以此激發員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經濟增長率必須保持在15%以上。

近幾年，百事可樂快速追趕并超過可口可樂的業績充分說明了“末日理論”的實用性。

比爾·蓋茨同樣是個危機感很強的人。

當微軟利潤超過20%的時候，他強調利潤可能會下降；當利潤達到22%時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。

他認為這種危機意識是微軟發展的原動力。