2003年7月21日

二十一世紀的今天，是中國寶安集團發展史上承前啟后、繼往開來的一個新的里程碑。回顧過去，寶安集團走過了二十年風雨兼程的歷史，不管走過了多少曲折道路，遇到了多少艱難險阻，今天依然屹立不倒。艱難曲折的發展經歷，是做長壽企業的必經之路，是做長壽企業的重要特征，是做長壽企業的寶貴財富，也是寶安集團走向成熟、邁向未來的新起點。寶安集團二十年來的實踐，蘊藏了內涵豐富的精神財富，加深了我們對建設什么樣的寶安集團、怎么樣建設寶安集團的認識，也為我們積累了十分寶貴的經驗。

二十年社會的巨大變遷，二十年深圳企業的人和事，都可以使人觸目、使人驚心、使人感慨！時代，造就了多少英雄和多少知名企業，但又有多少英雄和多少知名企業曇花一現，從此消失。從深圳經濟特區成立到現在，失敗的小企業不計其數，大企業也為數不少，有代表性的諸如深圳進出口集團、深圳食品集團等。在深圳最早上市的二十幾個公司中，現在留下來的也為數不多了，被改名的、被收購的、被重組的、被調整班子的，包括原野（現世紀星源）、中浩、華源（現沙河股份）、深石化、萊英達、深中華、深物業、深深房等一大批企業。而我們寶安集團，還是那些人，還是那些槍，從艱難中走過來了，從困境中走出來了，在風雨中站穩了，靠的是我們自強不息的精神、堅定不移的信念、頑強拼搏的意志、積極進取的態度；靠的是我們的志氣、我們的骨氣、我們的銳氣，才開創出今天我們的道路、我們的前途！

歷史證明，企業家是被市場教訓出來的。歷史也證明，大凡一個企業的失敗都有其深刻的原因，主要原因：第一是決策或者投資失誤，或定位不準；第二是用人不當（經過中國企業家調查系統調查，由于決策或投資失誤、定位不準、用人不當等因素造成企業失敗的，占50%以上）；第三是管理不嚴；第四是制度落后；第五是獎罰不善；第六是執行及監督、約束不力。這就必須引起我們高度的警惕、深刻的反省，從而有效地解決我們工作中存在的類似問題。下面是我們寶安集團成立二十年來的基本經驗。

一、必須堅持良好的制度保證

制度在一個組織發展中始終處于最高的位置。要發揮制度的保障功能，就必須始終堅持制度的時代性、先進性、適用性和系統性；就必須充分運用機制的針對性、靈活性、有效性和有序性；就必須實行合理的治理結構，用好的制度、好的機制去調動人、激勵人、獎賞人、處罰人、約束人、監督人，充分體現嚴格管理、獎罰分明、注重實效的管理效能，創造激勵機制與約束機制兼容、管理目標與管理效率統一的良好的制度安排，使制度成為推動發展、創造財富的基本保證。

說到制度，許多同志對制度、體制、機制這三個名詞可能不是很了解，還不能很好地加以區別。制度，是保證組織各項業務正常運轉和調控其內部各種關系的工具和安排；機制則使組織運行秩序化、規范化，具有主動性、穩定性和科學性的特征。制度與體制、機制的最大區別在于：制度是內容，體制和機制是具體的實現形式；制度決定體制和機制，體制和機制服務于制度并影響著制度。第二個區別在于：制度具有排他性和單一性，而體制和機制具有多元性和復雜性。第三個區別：制度一般不變，而體制和機制是可變的，具有靈活性的一面。制度狹義上是指我們的規章制度，但我在這里所說的制度并不僅僅是規章制度那么簡單，而是一個更高層次的問題，是分配制度，是整個組織制度，是整個經營及管理制度等更廣、更深的一個領域。

對于制度的作用，對于為什么我要把制度因素放在基本經驗的第一條，我這里簡單地舉幾個例子，來加深大家對制度的認識。

第一個例子，美國為什么能夠在兩百多年的歷史之中締造出一個人類歷史上從來沒有過的帝國？這有美國本身制度層面的原因，包括美國的政治制度安排、經濟制度安排，經濟制度包括產權制度、分配制度、期權制度、股份制等等；也包括美國文化制度、美國軍事制度；還包括美國的移民制度，僅就技術移民這一條而言，就為美國留住或吸引了不少的精英，這是制度安排的原因。

第二個例子，我們這代人應該非常清楚：我國改革開放之前，什么東西都要票，如糧票、油票、布票、肉票等等，為什么現在什么都不用票了？這是因為我們雖然同在一種社會主義制度下，但是在經濟制度層面上已經由原來的計劃經濟制度變為現在的市場經濟制度了，政治制度雖然沒有變，但經濟制度變化了。我國現在幾乎是除了缺“崗位”之外，基本上什么東西都不缺，這就反映出制度的重要性。

第三個例子，是我國的土地制度。迄今為止國外許多經濟學家甚至國內有些經濟學家還弄不清楚中國8%的GDP增長是真的還是假的，不少人以為是假的。實際上我國今年一季度GDP增長不止9.9%，已經超過10%，只是我們不敢說是兩位數而已，才弄出一個9.9%。因為我們中國很多灰色經濟收入甚至黑色和黃色經濟收入還沒有算入GDP，甚至財政的預算外收入也沒有算入GDP，很多土地收入也沒有算入GDP，等等。許多外國人弄不明白為什么我們中國大陸幾年、十幾年之間造就了一個個新的城市，或是完全改造了一個個舊的城市。為什么？這是因為土地是國家的，土地國有化的制度的作用，使得很多地方政府把土地拍賣得到的錢用在地方基本建設上，拉動了經濟的發展，推動了城市化的發展，帶動了地方經濟的發展。而在外國土地是私有的，私人的樓房、土地如果不愿更換或搬遷，誰也不能動，誰也不敢動，因而新的規劃還是實施不了，道路還是建不了。所以，我國的土地制度是我國今天快速增長的一個很重要的原因。

還有一些例子，比如說以前南頭邊檢站有很多“蛇頭”，給50元、100元或更多就能把你帶過關卡。現在制度改變了，60歲以上的人不用辦邊防證就可以過關卡，60歲以下的交兩塊錢就可以辦證，而且一辦一年，于是“蛇頭”沒了，這是什么原因呢？是制度的原因。再如，國營企業為什么沒有民營企業發展得這么快？就是因為經營機制有別、分配制度有異以及效率不同，諸如TCL集團、華為公司等之所以發展如此之快，主要就是分配制度、激勵機制起了很大的作用。

寶安集團在制度建設上還有待提高，比如在法人治理結構的制度建設上我們就有過不少教訓。原集團浙江公司的董事長、總經理和黨委書記集于一人之身，權力過于集中，加上決策失誤、獨斷專行，依靠從小長大的“把兄弟”，最終致使集團損失兩千多萬。這就是在法人治理結構的制度層面上出現了問題，說明了在一般情況下，董事長和總經理不能一個人兼任，特別是已經發現個性很強、獨斷專行的人更不能一個人兼任。董事長與總經理分開，一是有利于防止個人獨斷造成決策失誤，二是有利于培養人才、儲備干部以便將來能派上場。又比如我們的采購制度、預算制度、工程和招標制度、項目總結等制度的建立和完善，不僅可以有效控制成本、堵塞漏洞，而且可以有效杜絕腐敗、防止犯罪，這也是制度層面的安排。

所以說一個成功的企業關鍵在于它的制度、體制和機制，一個好的制度能夠使好人干好事，壞人也干好事，人才出成績，庸才也出成績，甚至庸才可能變為人才；而一個壞的制度和機制，不僅能使壞人干壞事，好人也干壞事，而且好人可能干更多的壞事，使得人才變成人災。因為能力越大破壞力就越大，一個不是人才的人把老板或上司痛打一頓可能就是他最大的能力了，但是一個人才就可以把一個企業給破壞掉，甚至能導致其破產，弄走核心技術機密、搞走主要客戶資源、帶走人才骨干力量等，可見制度和機制是多么的重要。所以說一個組織、一個企業擁有人才并非難事，重要的是在你的制度下，讓人才為你所有、為你所用。這就是為什么我要把制度放在基本經驗第一條來總結的一個很重要的原因，就是希望我們用好的制度去調動人、激勵人、獎賞人、處罰人、約束人、監督人。目前人力資源部與有關機構正在搞課題、做方案，打算明年在生物醫藥行業、房地產行業的分配制度和激勵機制方面，在一些企業搞試點，做點探索和嘗試，甚至以行業的平均利潤為基點，超過部分按10%、20%或30%分成，分成的部分可以折成對企業的股份，假如年年有分成，則年年有股份。

二、必須堅持培養、造就優秀的人才和團隊

人才是企業發展的基礎載體和寶貴財富。必須把人才建設擺在優先發展的戰略位置，積極營造促使人才脫穎而出、施展才華的良好環境，通過各種形式、方式和途徑，培養和造就一批數量大、質量高、派得出、挑得起、靠得住、有本事的人才，培養和造就一支善于溝通、優勢互補、團結合作、務實高效的團隊。必須從企業安全的高度出發，充分發揮少數的關鍵人才的作用，做到制度留人、事業留人、待遇留人、感情留人、環境留人，使核心的、關鍵的人才不想離開、不愿離開、后悔離開。同時要做到核心的關鍵人才的資源豐富，后繼有人。

有人把人分為五種：一是“人財”，二是“人才”，三是“人材”，四是“人在”，五是“人災”。所謂“人財”是能夠直接為企業帶來財富的人，這種人對企業而言是20%的人創造80%的財富；所謂“人才”是指在某個方面有特殊才能的人，這種人是20%的人創造10%的財富；所謂“人材”是指有發展和培養潛力的人；所謂“人在”是指一個企業機構里面可有可無的人；所謂“人災”是指對企業機構帶來麻煩或災難的人。這種分法不一定準確，但有一定的道理。所以，如何把握好、運用好“二八法則”，用好、用足、用活“關鍵少數”的人才，往往是決定一個組織效率和盈虧的決定性因素。因此，機制和政策在對待這些人上應該有所區別，可以特崗特薪、特事特薪，可以搞薪酬改革或分配創新的試點，各個企業可以根據不同的群體、不同的要求采取不同的激勵和約束機制。

就寶安集團當前情況來看，在一兩年內，最緊迫要找的有三類人：第一種是能夠找到資金的人，哪怕利率高一點；第二種是能夠找到好項目，或賣出項目和產品的人；第三種是能夠創造財富，即能掙錢的人。目前我們的發展和人才不協調，現在集團房地產和生物醫藥兩大行業都存在著派不出主要人才的矛盾，近年有兩三個房地產項目人才派出方面遇到一點困難，生物醫藥行業如果再收購一兩個企業就可能面臨很大的問題，從1995年收購馬應龍開始到現在8年時間，我覺得整個生物醫藥行業的人才和團隊還沒有真正建立起來。

我們在過去的二十年中也有不少用人不當和失誤的教訓，森林王公司及剛才在前面講過的浙江公司都是例子，基于時間關系在這里就不一一展開。所以，既能培養起干部，又能防止用人不當，這是我們總結經驗教訓的一個重要部分。同時，如何培養和造就人才是我們很緊迫的一個問題。可以通過干部輪換、掛職鍛煉、崗位交流以及實施繼任者計劃等，來加快干部的培養、選拔和任用。人力資源部門要真正成為“人才的工廠”，通過探索創新，建立“內部人才市場”，整合人才要素，優化人才資源，增加企業活力，提高工作效率，使真正想干事的人有機會干事。我們要通過先找對做事的人，再決定做對（正確）的事，也要積極收羅、慎重任用、知人善用。人最可怕的不是未發現自己的缺點，而是沒有挖掘出自己的潛能，一般人百分之七八十的潛能還沒有發揮出來。因此，各級領導干部不僅要給員工工作的機會、干事的機會、提拔的機會，而且更重要的是還要像牧師一樣、像導師一樣、像教授一樣、像教官一樣勤于教導，一級教一級，充分發揮每個員工的潛能。領導就是教導，要帶頭身體力行、言傳身教，要對自己嚴格約束的同時，也要對員工進行必要約束，通過嚴格有用的培訓、訓練（如西點軍校野獸營的訓練就是個例子），從紀律、責任、誠信、服務、尊嚴、決心、勇氣、毅力、堅忍等方面強化精神要素，使其從身體到靈魂如同銅鑄一樣堅不可摧，這樣才能讓人才培養起來、成長起來，才能讓他們具備在將來擔當重任的條件。因此，我們還要多形式、多渠道、多層次地對各工種、各技能的員工進行業務（專業）實用、管用的培訓，進行思想教育等方面的培訓。我們現在開放改革了，搞市場經濟了，以經濟建設為中心了，但各級干部也決不能忽視思想教育工作的重要性，從精神與物質相輔相成的關系層面上講，精神演變的財富比物質創造的財富還要快、還要多。

人才的建立與團隊的建立是兩個層面的問題。我們要形成一個合理的人才梯隊結構。不僅每個員工對自己的人生有個規劃，而且我們各個企業應該盡可能為我們每個員工做一個職業生涯規劃，這樣才能夠培養出更多的人才，留住更多有用的人才。同時，我們要提倡團隊精神，要強調溝通、善于溝通、優勢互補、團結合作、務實高效。實踐證明很多矛盾，特別是領導班子之間的矛盾之所以出現，很大一部分是由于溝通不足、通氣不夠而逐漸形成并最終爆發的，因而一個團結的、具有戰斗力的團隊肯定是一個善于溝通的團隊，這一點要特別提醒大家。

我們在場的大多數人都參加了前天的考試，本意是希望大家就像總結基本經驗一樣，通過你們的試題來告訴我們、來提醒我們、來建議我們平時聽不到的、見不到的、想不到的事情，這也是給你們一個“發泄”的機會，你寫多難聽我都能看得下，也聽得下，我的眼睛不會看著你的“憤怒”文字就充滿血絲。但是我在前天的監考過程中聽說有些同志還是不敢寫出來。我不知道這是什么心態，叫你寫、叫你講，并不是要“引蛇出洞”再來打你的七寸，沒有這個意思！不知道有些人是自作聰明呢還是理解錯誤。我估計很多人回答這個題目可能不太理想，因為這個論述題是我改卷的。假如這道題滿分是40分而不是30分的話，這樣就能使那些不能提出問題、不敢提出問題的人考試不及格，而敢提出意見、多提意見、提好意見的人獲得高分甚至獲得獎勵。這個問題第一要引起我們高層的反思，是不是我們平時太主觀、太獨斷、太不聽基層意見了；第二是否有些同志自作聰明了，叫你提意見時不提，那么你們的員工也會仿效你們而不向你們提意見，你們工作也不會干得好，如果是這樣的話，我們寶安集團以后會怎么樣？培訓還有什么用？總結經驗教訓又有什么意義？所以，還是要提醒一下我們的各級領導要多聽意見，要使員工多提意見。

三、必須堅持科學決策、準確定位

要進行科學決策，就必須充分調查研究，深入基層一線，掌握第一手真實情況，了解全部最新信息；就必須按照量力而行的原則，結合和依據眾多主客觀因素，全面地和反復地分析、論證、比較、擇優，立足現實、把握趨勢、準確定位；就必須做到執行有力、落實到位、分解到人、迅速行動、全力以赴，使我們的工作從決策開始就保持正確的方向。

要強調決策前必須要堅持充分的調查研究，廣泛聽取意見，嚴肅認真地論證，要做到“五到”，即腳到、眼到、口到、耳到、手到，按照少數服從多數、“民主議決制”的原則通過會議進行集體決策。這里沒有提出集中制，民主集中最終還是一個人說了算，我們提出“民主議決制”，也就是投票表決制。決策后要堅決執行，要實行追蹤制度和責任追究制度。我們現在決策以后，對一個項目、對某項決策，沒有完全地實行追蹤制度，沒有全過程地對項目跟蹤好、反饋好、監督好，也沒有實施責任追究制度，更沒有項目完成后的總結歸檔制度，把該項目的全過程（哪怕是點點滴滴）的全部經驗與教訓、長處與不足總結出來，形成文字，最后歸檔保存，這樣就能不僅使經辦人、項目人員、領導人心中有數，而且使之經過日積月累而變成企業發展中最為寶貴的巨大財富。

作為一個領導干部，包括各級每一位干部，不僅要聽好消息，更重要的是要愛聽并重視壞消息，甚至是專人專門收集壞消息。對所出現的壞消息和一切困難，要積極面對、主動出擊，然后迅速研究、逐一化解。這就是我們這些年為什么能走過來的基本法則和經驗之一，必須要繼續堅持下去。我希望大家對集團，好消息要報，壞消息更要報，只有有壞消息才能有危機感，才能時刻保持清醒的頭腦，才能夠迅速面對并有效化解問題。

研究一個公司為什么會失敗，比研究一個公司為什么能成功所獲得的知識、所學到的東西會更多，這一點要特別提醒各位。在決策問題上，青島海信在決策是否進入一個新的領域之前，首先要成立一個部門、一個研究所，專門研究項目到底可不可行。若可行，這些人在介入以后會慢慢地放大成為一個事業部或一個公司。這說明了在決策問題上，人家是比較慎重的，因而風險就會相對地小一點，成功的機會就比較大一點，這是海信進入一個新領域的做法，我認為是可取的。有這么一個研究所，由專家去做，然后慢慢地擴大、壯大，這就是經驗。

再一個是準確定位的問題。定位的內容很廣泛，包括戰略定位、項目定位、組織定位、市場定位、廣告定位等等，定位比能力還重要，定位決定地位，很多企業或很多人失敗的原因是沒有找準自己的位置，或者是定位錯誤而造成的。比如說我們集團“一個中心九大總部”的定位，就定早了，至少是當時的形勢背景和能力之下，是不夠慎重的。又比如上海寶安大廈，在兩三天的時間內，一定要把這個投資10個億的項目定下來，一定要把合同簽下來，這個定位也是錯誤的。在錯誤的地點（在浦東而不是浦西），選擇了錯誤的項目（是寫字樓和賓館酒店，而不是住宅，而且裙樓也是5層，我們原以為裙樓的價格會比塔樓賣得高、賣得好，但上海的情況就是不一樣），用了錯誤的人（整個經營管理團隊里面沒有一個懂房地產或做過房地產的人，就這樣我們盲目地投資了這么大的一個項目）。就因為一個上海寶安大廈的錯誤定位，導致我們集團幾乎破產。在定位問題上，我們有多深刻的教訓啊！也由于在上海的寶安大廈和北京的兩個房地產項目的定位錯誤，嚴重影響了我們集團在華東地區和華北地區的整個房地產布局，否則我們在華東、華北地區今天就不是這個樣子，今天為什么重提定位，原因就在于此。還有森林王的定位，原來是想搞補償貿易的，后來經過三番五次地論證后不搞了，搞獨資了，一個森林王到現在已經虧了幾千萬；再有中百惠，也虧了幾千萬。在集團最艱難的時候，在集團歷史上最需要錢的時候，這兩三個企業卻虧了我們一個多億，教訓是多么沉痛啊！但是在武漢租賃（以下簡稱“武租”）的收購問題上，我們的決策還是對的。武租的問題，主要是國家金融制度、金融政策和宏觀控制等造成的，用人不當是次要的，因而不存在決策失敗的問題。更何況沒有武租就沒有收購延中（收購延中所用的席位是武租的），沒有武租就沒有馬應龍（收購馬應龍的錢都是武租出的），沒有武租就沒有引進在座的很多同志。因此，武租的定位與上海、北京的情況完全是兩碼事。此外，在產權戰略的決策中，總體上說也是對的、是成功的，收購上海延中和武漢馬應龍就是典型的代表。當然也有一個最大的遺憾，就是在1991年我們上市后集團董事局主要領導沒有同意收購深圳發展銀行30%的股份，我們當時是有這種能力和實力的（需要3億左右的資金），否則今天的寶安是另一個完全不同的寶安，這是二十年最大的遺憾！實踐證明：做生意不是湊熱鬧，相反更要經得起誘惑，不能見異思遷。世界企業史表明：一個企業由于在1～2個重大項目的決策上失誤導致破產倒閉的，不計其數。世界企業史還表明：一個企業如果僅僅是在項目決策上失誤，失敗只會占50%，但如果在該項目上又用人不當的話，則失敗就是100%。實踐也證明：一個企業不是因為機會太少而餓死，反而是因為機會太多而導致消化不良而消失，也是由于定位不夠準確而導致的。由于定力不夠、能力不足，很多企業不是被別人消滅的，而是被自己消滅的，是自己在運動中消滅了自己。所以，一個企業真正的能力、真正面臨的挑戰，不是在于它創造了多少機會，而是在于它更多地選對了機會。這里特別強調：今后一定要量力而行，不熟不做；還要特別強調注意防范中國社會轉型期、變革期的政策不確定性的風險。如在1992年開始實施的參股戰略就是一個典型例子。當時中國證監會還沒有成立，政府審批及監管部門就是人民銀行總行的證券管理辦公室。我們當時成立了一個專門的項目小組，幫助國內十幾個省市的三十幾個國有企業進行股份制改造，并獲得發行股票上市，從中我們挑選了最好的二十幾家參股，總投資近5億元。按照當時的規定：購買的法人股如有送股或配股的部分是可以上市流通的，而1992～1994年又是經濟形勢很好的年頭，上市公司又是較好的企業，贏利水平較高，所以憑分紅送股的收入（現金流大、利潤高）就相當可觀。有些當年回報超過50%以上，最低的也有30%。但后來情況發生了變化：一是證監會成立了，宣布法人股送股、配股部分不能上市流通，二是國家要實施宏觀調控冷卻經濟，企業贏利嚴重受損，分紅也少了，有的甚至沒有了。可見，政策（風險）的不確定性是企業必須面對的最嚴峻的外部環境，也是在決策中最大風險的來源。

定位不代表到了位，要真正到位就必須貫徹執行，甚至落實到每一個人，還要檢查、督促，再檢查、再督促，直至每根針、每根毛發都動起來，直至每項工作任務圓滿完成，產生成果。你們昨天上午培訓的主題是“執行”，美國一個很著名的管理學家寫了一本書就叫《執行》。我們歷史上執行不力造成損失的例子非常多，我們寶安集團的很多設想，很多決策的流產或失敗，大多數都是由于執行不力所造成的。最典型的例子之一就是我們早在1992年就提出了“圈地運動”，專門成立一個征地領導小組，還組建了一個副總牽頭的辦公室，但他們沒有很好地把土地證辦到手上，也就是沒有很好地執行，否則我們在深圳的土地至少比現在增加十幾、二十個億的價值以上。

四、必須堅持穩健的財務政策

財務穩健是長壽企業的主要特征。任何時候都要始終堅持開源節流、勤儉辦企業的方針；任何時候都要始終堅持把現金流和創造利潤放在一切經營工作的首位，使之成為衡量一個企業經濟效益好壞和經營水平高低的主要標準。通過強化財務預算，加強成本控制，規劃資金安排，優化債務結構，加快營運速度，提高工作效率，為寶安集團實現持續、快速、健康的發展提供強而有力的財務保證。

利潤是我們生存的基礎，現金是我們發展的條件。強調現金為王，就是說沒有現金流的生意，無論表面看來是多么誘人，但一定不是好生意。在大型項目的變現性和現金流方面，我們教訓不少，比如上海寶安大廈、深圳鹽田港項目、海口秀英街改造、北京京門大廈等等。當然，鹽田港我們當初投了1.85億，后來回籠了近4億，總的來說還是賺了，但如果我們扛不過那一段時間就不可能賺到錢。秀英街改造現在置換成另外的土地了，但如果我們扛不過那一段時間，也過不了這個坎，就會破產。關于購進武漢南湖機場這個項目，總的來說是一個好項目，但它真正賺錢的不是在建房賣房方面，而是在后來土地增值方面。這是一個很值得我們研究的問題。實踐證明：無論表面上看來多么誘人、多么好的生意都沒用，企業都不能以此生存。所以為什么我們說沒有現金流的生意都不是好生意，就是這個道理。此外，現金多，機會就多，李嘉誠的財富之所以能在每次經濟周期或在每次經濟調整過程中迅速放大，原因之一就是他堅持穩健的財務政策，能平衡好所有業務，平衡好現金流和利潤的關系，平衡好短、中、長之間的關系，手上時刻還握著巨額現金。微軟就更厲害了，沒有一分錢銀行貸款，300多億美元現金在賬戶上，這更不用說了。

關于財務預算問題，我們集團的財務預算工作顯然是做得很不足的，整個集團包括各個子公司大多數都沒做好，現金規劃、資金規劃更沒做好。到目前為止，我們集團在兼顧短、中、長項目的發展規劃中，對每筆資金的使用、對每個項目的資金回收的計劃，大多數都沒有做過。這就是為什么我們這幾年這么艱難和資金嚴重短缺的原因之一。我們1993年發5個億可轉換債券，假如市政府當時允許我們一上市就可以轉換的話，那么19.3元的轉換成本，一上市時就轉換了（當時我們的股價是每股20元）。同時，我們在1993年已經預料到1995年國家宏觀調控會到來，但沒預料到時間會這么長，力度會這么大，以為股市不至于長期那么差，誰知股市一蹶不振，可轉換債券沒人轉換了，迫使我們1995年12月31日拿出5億多元還了持有可轉換債券的股民（在當時的環境中，能一次性拿出5億現金的，在中國內地恐怕為數不多）。為了信譽，在國家宏觀調控最嚴峻的時刻（國債利息特別貼息達到年24%），我們通過各種上下方面的籌資（包括變賣資產），但也使我們因失血太多，嚴重傷了元氣，因而喪失了我們在1996年的一個反周期的能力和獲利機會，包括證券投資、購并企業的歷史性機遇。更值得我們吸取教訓的是，由于我們沒有資金的規劃安排，在1994年、1995年的時候還上森林王項目、中百惠項目、寧波項目、陜西打油項目等，你說這教訓是多么深刻！而香港李嘉誠長和系的長處就是反周期能力特別強，善于逆向思維和行動，利用經濟衰退為公司造福（收購兼并企業、低成本擴張）。當競爭對手緊急剎車或遭遇不幸的時候，自己卻加大油門搶占地盤，或以低價迅速吞并對方。外國不少大企業還利用經濟衰退之機，不參照行業原來的標準，改寫企業的游戲規則，或者重新制定自己的標準。這都是利用經濟衰退時機的作為。所以，強調把現金流和利潤作為衡量一個企業經營效益好壞和經營水平高低的標準，就是這個意思。

關于優化債務結構。不是說叫你不要貸款，假如你能貸10年、20年的款就更好，只是叫你盡可能少要或不要短期貸款。假如是發全球債券，能發10年、20年、30年的，利率低的、時間長的，哪怕60%、70%的負債率，我也覺得并不可怕。假如說全是或者大部分是中、短期的貸款，負債率就是40%、30%，那也是很危險的。這就是關于優化債務結構的意思。

所以，穩健的財務政策是長壽企業的主要特征。在這個問題上，還要強調速度，要提高整個經營效率、資產運營效率、資金運營的效率。寧可利潤少一點，也要周轉快一點、現金多一點。要強調財務的素質，要增加流量、提高流速、控制流向，要把資金納入戰略規劃和戰略管理之中，要平衡好短、中、長的資金計劃及其戰略資源的儲備，這一點很重要，請務必記住。比如說有些戰略儲備項目，正如我們現在收購一些農場、林場，一般就不要高于我們凈資產的20%，占總資產的比例多少，有一個嚴格控制的范圍，必須鎖定。根據我們的經驗教訓，有些現在沒有現金流但以后會有大量現金流、有巨額回報的項目你不能不做，這是戰略儲備或戰略投入，但要控制好一個比例。比如說我們現在儲備一些土地很便宜，但升值很快，雖然我們這兩三年沒有現金流，但我們卻不能不做，那么我們就要衡量它占我們資產的比例是多少，不能超過這個鎖定的范圍，再好的項目超過這個范圍就要慎重，就要考慮放棄。

同時，要強調清楚自己的家底，不能一筆糊涂賬。許多領導不清楚自己的家底，做房地產不知道自己還有多少房產、多少鋪位沒賣完，新項目賣完了，老項目又忘了。我的意見是一年清一次資產家底，每個單位的領導，特別是一把手必須清楚你的家底到底有多少，有多少庫存積壓，怎么盡快把它盤出去，不能公司發展越快、項目越多、資產越龐大，庫存卻越來越積壓、家底也越來越弄不清楚。另外，還要特別強調不能對外提供擔保或互保，任何時候都不能為外公司、單位和個人提供擔保和互保，這些都是穩健財務政策的一個組成部分。

中國企業從來不缺“漂亮仗”，也不缺高成長，比如說有些地產公司默默無聞，但一個項目就可以把這個地產公司的名氣炒起來了，就可以變成一個全國的知名企業了。但能夠維持10年、20年以上的持續成長的企業，在中國來說還是寥寥無幾。什么叫持續成長？就是說今年1個億的利潤，明年要不少于1個億；不能說今年8000萬，明年9000萬，后年就6000萬，雖然你有利潤，但這不叫持續成長（更不能中途出現紅字虧損）。從改革開放到現在這段時間來看，能夠持續成長的企業在中國并不多。

我們希望寶安集團今后能夠成為一個持續成長的企業，我也希望你們所經營的企業首先要做到持續成長，哪怕是增長幅度小一點，每年10%。要做到持續成長，就等于在馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的規劃，特別是財務（資金）的計劃、平和的心態和理性的節奏，否則你絕對做不到持續成長，這一點要提醒大家。

降低負債比率，調整債務結構，增加現金流量，強化融資能力，拓寬融資渠道，將是寶安集團一段較長時間內的中心工作和首要任務，也是壯大實力、擴大影響的前提和關鍵，所以號召全體干部員工要為之努力、為之奮斗，并在最短的時間改變這種局面。

五、必須堅持抓住機遇、大膽創新

創新是一個企業的靈魂，也是一個企業興旺發達、永葆生機的不竭動力和源泉。我們不僅要能夠發現機遇、捕捉機遇，而且要善于創造機遇、主導機遇，不失時機地把機遇轉化為成果；我們不僅要大膽創新、敢闖敢干，而且要善于創新、善闖善干，始終堅持創新以結果為導向、以實效為目標；我們不僅要勤奮學習新知識，而且要善于思考新問題，把虛心學習、潛心學習、專心學習變成生存、生活中不可分割的組成部分，使我們的工作始終把握規律性、體現時代性、富于創造性。創新沒有止境。要實現抓住機遇、大膽創新，就必須始終服務于、服從于人類社會和市場的需要，自覺地、堅定地革除那些影響發展、妨礙發展、束縛發展的一切不合時宜的思想觀念、行為方式和體制機制，使我們不斷形成持續發展的核心競爭優勢。

我們寶安集團在二十年歷史中有過新中國的八項創新，第一個股份制企業、第一張股票、第一個發行可轉換債券、第一個發行中長期認股權證、第一個在證券二級市場上收購上市公司等八項創新。但是這八項創新中有些現在是不能再做的了，要是你現在還用以前那套方法去收購延中你會犯法的、會坐牢的。中國社會的發展趨勢，已經由原來以市場建設為中心，開始朝法制建設方向切換了（強調整頓市場秩序就是切換的序幕），因為市場經濟本質上就是法治經濟。當時沒有相應的法規，你收購延中可以，做得不太合適，罰點款就可以了，現在不行了。那么現在應該在哪些方面、哪些領域去創新？總的說來，就是法律上沒有規定禁止的地帶去創新。所以號召不僅要大膽創新、敢于創新，而且還要善于創新、善闖善干，就是這個意思。就像一個好律師打官司，就是要善于在法律上沒有規定的灰色地帶去打贏官司，因為任何一個法律體系都是滯后的，先實踐再立法，很少說是我先把法立好，你再按照法來做，大陸法系和英美法系都是一樣的。一個完全按照法律打官司的律師，只能說是個及格的律師，但絕對不是個好律師。需要指出的是，創新也是有風險的，創新如果太超前，一不小心你就容易成為“烈士”。如果我們發行了5億元可轉換債券，最后沒有人轉換而需要償還就是創新帶來的代價。但沒有5億元可轉換債券的錢，我們不可能投這么多、這么大的項目，沒有投這么多、這么大的項目，就不可能導致我們消化不良，就不可能使得我們現金流斷裂，幾乎破產。但是，我們也不能因為創新有風險而不鼓勵創新，因而我們提出來要大膽創新的同時還要善于創新，而且要在抓住機遇的同時不失時機地將機遇轉化為成果。

需要強調的是，允許試，大膽闖，容忍在試、闖的過程中犯錯，更要容忍失敗，這是我們的優良傳統，不僅必須堅定不移地堅持下去，而且還要比以前做得更好。還需要強調的是，各公司既要做堅強有力的執行者，也要做政策制定、修訂的建議者，做什么、怎么做不要總要等我們的指示、命令，而是要靠你們的創新、你們的行動、你們的實踐來向集團建議、向集團證明怎樣去做才會做得更好，然后推廣開去。因為集團的組成不僅是集團總部，也不僅是集團總部幾個領導，更不僅是說我個人的事，這是大家的事，這是大家每個人必須肩負的一份責任，必須靠大家去實踐，靠大家去創新。無論是過去、現在還是將來，集團存在和發展的結果都是大家共同工作的效果的總和，以前是這樣，現在是這樣，今后也是這樣。這一點請大家務必記住。

我們的創新活動，必須要抓住我國二十年戰略機遇期內重大的機遇，緊緊圍繞著城市化和國退民進等以及由于各種周期變化、國家政策調整帶來的有利時機、商機，用自己創新的思維、方法和手段，以實求新、以特求新、以深求新、以精求新地去活動、去行動、去實踐、出成果。需要告誡大家的是，我們在創新的過程中，不一定非要做最早行動的人（摩托羅拉的缽星計劃的失敗就是一個例子），但要爭取做把創新運用得最好的人。

需要強調的是，不要做有口袋、沒腦袋的人，要做到無處不學、無所不學、無時不學，要用標桿學習的方法，既要向最大的贏家學習，也要研究最大的輸家；不僅要學習成功者，而且還要研究失敗者。因為凡是贏家，他都有一套贏的方法、贏的本領，既要向贏家學習他贏的本領，又要結合自己的實際需要，就可以把自己變成最大的贏家；也要研究最大的輸家，研究他為什么會輸，它最大的教訓在什么地方。前面我說過，研究失敗者比研究成功者可能學的東西更多。把人家正反的兩個方面都學到了，你就是最出色的人、最強的人了，這就是“和”，這就是標桿學習（研究）方法。

學習的目的、學習的成果不僅是知識的增加，更重要的是行為的改變、基本思維方式的改變。學習的目的全在于運用，要努力做到學以致用、用而促學、學用相長。

六、必須堅持正確處理發展與調整的關系

發展與調整，是企業由壯大到強大的必然要求，發展是目標，調整是手段。通過發展進行調整，就是要求我們既善于用發展的眼光看待前進中的問題，又善于在發展中解決存在的問題。通過調整促進發展，就是要求我們既善于運用調整的手段解決發展中存在的問題，又善于通過不斷賣出舍棄一些、不斷買進吸收一些，以達到不斷整合優化自己、不斷提高提升自己、不斷壯大強大自己；就是要求我們既善于準確把握逆向思維和方法，又善于把握和充分運用經濟周期、技術周期、人口周期、股市周期、政策周期等周期性的規律，使其服務于我們事業發展的需要。

發展和調整的關鍵，是善于運用加減法。調整一般指賣出一部分、減去一部分；發展是指收購、增加一部分，即用加法。做強是靠減法，做大是靠加法。做加法容易，做減法難。加法使人優秀，減法使人杰出；加法讓人高興，減法讓人心痛。

開展新的業務和退出舊的業務，這是企業成長過程中不斷遇到的兩件大事，基業長青的公司無一例外地都是舍棄業務的高手，通過舍棄業務來達到企業從強大到壯大再到更強大的目標（美國通用公司就是一個典型例子）。通常來說，需要舍棄的業務分為幾類：一是不符合企業戰略轉移方向的，二是處于衰退期的產業，三是受資源和能力約束的，四是缺乏競爭優勢的，五是非主營的而企業又無意擴張的，六是不良資產，七是沒有利潤空間的，八是不能為顧客創造價值的，九是由于上市、合并、重組或獨立分拆發展等特定目的需要的，等等。我們在這方面是有經驗的，因為我們曾專門成立過“關停并轉”辦公室，可能是全中國第一個成立“關停并轉”辦公室的企業。要說明的是舍棄或退出要選擇好的時機，不論是業務擴張還是業務上的舍棄，其核心就是要專注培育企業的核心競爭力。

發展與調整的關系提到了五個周期，即經濟周期、技術周期、人口周期、股市周期、政策周期。經濟周期又分長周期、中長周期、中周期和短周期。長周期60年左右，中長周期是12年左右，中周期7到8年，短周期2到3年。周期理論學問很高深，我在基本經驗里把這幾個周期寫進去，就是希望大家有時間好好研究這些周期對我們的發展帶來的影響，我們應該把握住這幾個周期里所提供的機遇。從大的方面來說，一個大的周期甚至和一個帝國的崛起有很大的關系，蘇聯就利用資本主義世界（美國）1929到1933年經濟大蕭條的經濟周期，趁勢而起，從而大大增強其綜合國力，并在二戰中一舉崛起。中國也將利用21世紀初頭20年的經濟周期和戰略機遇期，發展自己、強大自己、壯大自己。

技術周期一般來說是50年，為什么IT產業在1999年達到頂峰、在2000年衰退，這與技術大周期有很密切關系。從計算機開始興起到1999年基本上是25年左右的時間，達到了頂峰。現在的IT產業是靠不斷改進技術、不斷的高投入來維持它的生命，但應該說這個產業頂峰已經過去。而下一個技術周期到底是生物醫藥、基因工程還是納米技術，還有待觀察。一個技術周期的過去和一個新的技術周期的到來，是提前做交替的，是在上一個技術周期的中期就開始的，不是等一個周期結束后另一個周期才到來。

人口周期也是一個對經濟發展有重要影響的周期。中國為什么現在經濟發展這么快？我認為除了與土地制度、市場經濟制度、改革開放政策等有關以外，還有一個很重要的因素，即20世紀50年代末、60年代和70年代初出生的這批人現在已經是三四十歲的青壯年了，這些人結婚生子、買車買房，其獨生子女也要很大的消費，這批人受益于改革開放的政策，積累了一定的財富，也敢于消費，對拉動中國經濟增長的作用很大，這就是人口周期在里面起作用。所以，一個國家的崛起有很多原因，我們經濟增長的勢頭為什么這么強勁，人口周期在里面也起到了重要的作用。我們做生意知道了這些知識、了解了這些周期，不僅對個人有相當大的好處，而且對企業決策和發展有相當大的好處，對搞生產經營和資本經營也有非常大的好處。

政策周期也非常重要。政策周期一般與經濟周期有反向作用，以調整熱與冷、通脹與通縮，實際上是反經濟周期的，經濟過熱了，政府就出臺一些政策冷卻一下、調控一下；經濟蕭條了，政府就出臺一些政策加溫一下、刺激一下，這是政策周期，也是一個很高深的學問。

了解經濟周期等周期最核心的、最關鍵的，是要不斷培育、強化、打造我們的反周期能力，在經濟周期處于低谷時我們有能力擴張，在經濟周期處于高潮時，我們可以儲備很多的現金，可以順利地、價格合適地退出一些領域。所以，更好地學懂經濟周期，你就能夠使你更好地知進知止，知道何時何日前進，怎么進；知道何時何日退，怎么退（停止）。

因此，要了解周期、認識周期、運用周期、把握趨勢，而且要把握最大的趨勢。要善于利用這種趨勢和周期，要善于造局，也要善于出局，這樣我們的發展才會更加迅速、更加持續、更加健康、更加強大。

七、必須堅持生產經營和資本經營相結合

實業是資本經營的基礎和根本，也是企業能夠保持持續、快速、健康發展的前提和條件；資本經營是手段，也是企業實現超常規、跳躍式發展的杠桿和技能。堅持生產經營和資本經營相結合，堅持以小資源控制大資源，堅持兩條腿走路，堅持長中短結合，是寶安集團做好、做強、做大、做久的保證。必須在堅實的生產經營和經濟效益的基礎上，加快資源的流動性和變現力，提高資本的回報率和擴張力，使資源產生財富的放大和乘數效應。

堅持生產經營和資本經營相結合，首先要把實業做好，把生產經營抓好，把基礎打牢固。我們昨天看了電影《首席執行官》，可以做個比較，1992年海爾用了整個身家1.2個億去建海爾工業園，而我們在1992年時已經有近5個億的資產了（1991年發了6000萬股票就募集了1.8個億資金）。海爾1992年利潤是3000萬，我們已超過1億，海爾1993年利潤是5000萬，我們已達2.4億。回過頭來看，現在海爾每年的銷售額是600億。包括海爾、TCL、聯想等企業，在1992、1993年時都還沒有我們這么大的經濟和資金實力，也沒有我們這么大的影響力，反過來，我們現在卻落后人家很多，距離也在不斷拉大，影響力更不用說了，什么原因？原因有很多，十條基本經驗里面就包括大部分原因，但有一條可以肯定，人家還是以實業為基礎，實業很強大，實業做好后再去搞資本經營。假如我們在1992年時拿出一兩個億去建一個一兩千畝的工業園，甚至是更大的工業園，我看現在已經很厲害了，僅出租廠房一年的收入都很可觀。

關于如何以小資源控制大資源，我在年初的會議上已經講了，今天就不打算細說了。

關于堅持兩條腿走路，首先要好好地經營實業。當然兩條腿走路含義很廣，包括我們現在做房地產和生物醫藥，做房地產包括做房產的、做地產的、做商業物業的，這些都是兩條腿走路的具體表現。不僅要積極慎重地進行戰略投入，而且還要加大產業產出，這也是兩條腿走路。要增加房產地產的產出，加大對農場、林場的戰略投入、對商業物業（鋪位）開發的投入。

關于堅持長中短結合，總體來說，就是平衡發展、協調發展，做到統籌兼顧。

資本經營本質上就是要把有限的存量無限地發揮它、放大它，最大限度地實現增值的目標，也就是說要善于運用你的腦袋來擴大你的口袋，在預期收益上做文章，將預期收益資本化，用明天的錢來辦今天的事。資本經營是通過力矩、支點、力臂等要素，通過借力、使力等辦法進行操作，直至完成。調整與發展是用加、減法，而資本經營的關鍵是善用乘法，就是用專業去乘市場，用思想去乘資金，用關系去乘企業，等等。乘法的鏈條越長，成功的機會就越高，成就也會越大（乘法使人成功）。假如能夠把乘法變成乘方，那就更加厲害。這就是資本經營的概念。你們應該知道，我們做資本經營成功的例子有很多，延中、馬應龍、龍舟，當初我們用了四五個公司分散控制了龍舟，但最終為什么退出龍舟？就是因為我們“關停并轉”，有些公司不再保留了，武租、安信、威海國合都不保留了，幾個公司都不存在了，打報告給中國證監會要求把其股份集中在集團名下，證監會不同意，沒有辦法而被迫賣出。為什么要收購延中后再退出延中？延中當時的市盈率幾百倍，而且延中的資產并不十分優良，問題不少。我們很需要資金，更重要的是我們當時資金鏈斷裂，法院、銀行、債主都瞄著我們手中的延中股票，到了不賣不成的時候。長春蘭寶的運作也是很成功的（蘭寶這個名字還是我給起的），當然蘭寶上市我們沒有參與，我們評估了風險。當時長春君子蘭集團以其小汽車的油箱工廠的股份，我們用企業產權，即用深圳騰達公司在布吉的幾棟廠房來折成蘭寶的股份，我們占50%多，對方占40%多。但為什么我們最后退出？因為覺得風險很大。按照約定，蘭寶公司的董事長、法人代表是由我們當的，但他們后來在沒有經過董事會和我們同意的情況下，就把我們的法人代表給換了，換成了他們的人，這種環境怎么得了？他們想盡辦法到國家輕工業部活動拿上市指標，之前來找我們，希望我們退出，找另一家進來，包裝上市。我們經過再三研究，權衡利弊，覺得這樣包裝上市圈錢，法律風險很大，弄不好以后會出大問題的。最后我們決定把我們原來折進去的企業拿回來，再給我們幾百萬的現金做補償。還有吉馬公司的運作，是用我們在退出大連新世界公司時給我們的一層辦公樓，再加了一些現金，來置換洮南政府的股份。還有運通物流公司（原龍崗儲運公司）也很典型，我們幾乎沒出什么錢，用運通物流原來的存量資產，先把布吉鎮持有的股份拿過來，再把龍崗區持有的股份拿過來，我們原來占33%，現在100%全是我們的。運通物流這兩年為我們的現金貢獻非常大！所以我們在資本運作上經典還是不少的。當然，也有教訓，也有不好的，甚至是失敗的，如威海國合、大通、威達等公司，但教訓、失敗和損失相對來講是小的，是次要的，而收益是巨大的，經驗也是值得傳誦的。

在資本運作的問題上，我們現在緊迫要做的，就是要打造和建設幾個資本運作的平臺和融資的平臺。要值得注意的是，當社會幾乎都在關注同一個問題的時候，通常就是轉機，就是大勢翻轉的前兆，當退則退，當進則進，處理要果斷（這一兩年上海有些人在香港買殼、洗殼，翻云覆雨，收獲不少，應該很值得我們研究和深思）。

為了更好地搞好資本經營，集團資產經營部要相應地建立從中央到省市的三級信息網絡，范圍要涉及到國資委（辦）、法院、拍賣行、銀行等等，要做到鎖定范圍、鎖定單位、鎖定對象（談判人員）。有條件的公司，甚至可以經過集團同意后，設立專門的崗位、專門的人員，來專門從事資本經營工作。

八、必須堅持資源集中性原則

資源集中性是企業獲得競爭優勢的基礎，也是形成自己特色的條件。堅持集中力量，整合資源；堅持有進有退、有為有不為；堅持運用自己的優勢，發揮自己的專長；堅持抓住關鍵問題，解決主要矛盾；堅持突出自己的個性和風格，使之形成獨具一格的、持之以恒的、難以替代的核心能力和競爭優勢。

在資源集中性方面，我們有過不少教訓，也吃過不少苦頭，這種苦頭直接導致了我們1995年成立“關停并轉”辦公室，這是行業分散、地域分散、精力分散、財力分散等諸多要素分散的結果，是我們陷入了急功近利的陷阱的結果。

堅持集中優勢兵力打殲滅戰，找準焦點，集中力量辦大事，才能夠適應當前環境和現實的需要。因為在游擊戰和運動戰中容易消耗自己，也會消滅自己，所以就必須要集中優勢資源打殲滅戰。如果打一槍就換一個地方，最后子彈打完了，地盤也沒有了，根據地就失去了。

堅持資源集中性原則的另一個客觀因素，也來源于現階段社會法制落后，制度不健全，人們的職業道德水平不高（道德風險、道德成本更高），所以從操作上就要盡量避免設立新公司或少設立新公司。就像集團現在的地產部和恒安公司兩個牌子一套人馬一樣，人、財、物、印章由集團統一管理，經營權則放開。將來的生物醫藥部、農業部等部門，在管理上要實行事業部制，在經營運作上特別是在分配（激勵）和約束機制上要實行公司制這種模式，這是一種混合模式，在當前環境下是適用的。當然，一個部門要像一個公司一樣具有活力和創造力，就必須具有一套好的適用的制度相配合（集團正在研究和解決這個問題）。比如集團原來設立資產經營部而不成立安信公司的話，我們也不至于在安信最后虧掉了辛辛苦苦掙來的8000萬元，這也是一個深刻的教訓。需要特別指出的是，現在諸如武房、科技園、紅蓮湖、上海寶安等幾個公司，為了適應的資本運作、融資或者項目的需要，已經設立了幾個新公司，還不排除因需要而繼續增加。對這些公司的管理，對人、對財、對資金調撥的管理、對印章的管理等，必須實行統一的、集中的、嚴格的管理，防止再出現我們集團以前出現的失誤，因為疏忽大意錯誤使用一次公章、合同或擔保，也會導致一個公司的破產、倒閉。

九、必須堅持加強文化、品牌和信譽建設，注重科學技術

文化、品牌、信譽和技術，是企業無形資源的核心體現，也是最能保持持久增值、無限增值的關鍵資源。當今世界，文化與經濟相互交融，文化的力量深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中，并發揮著越來越大的影響力。必須切實加強企業文化的建設，錘煉核心價值觀念、經營理念、管理哲學、職業道德的內涵，形成崇尚科學、尊重人才、鼓勵創新、恪守職責、重視紀律、遵守規則等行為習慣和良好氛圍；必須努力塑造長壽品牌的價值，善于品牌經營、強化品牌維護，打造一批強勢品牌；良好的信譽是價值無限的資產，必須大力強化信譽及其增值的建設，堅持不懈地使信用、商譽不斷得到加強和提高；科學技術是第一生產力，必須真正掌握、運用甚至創造先進的、適用的、最好的技術和技術標準，使技術最大限度地發揮作用。

這一條有四個內容，第一個內容是講文化。我前面也講過，美國文化也是美國強大的一個因素。美國文化包括好萊塢、迪斯尼（娛樂文化），NBA球隊（體育文化），可口可樂、麥當勞（飲食文化）等等。美國人是經營文化、出售文化的高手（如大廚是做飯的，而營養師則是具有文化的層次了），好萊塢拍的影片，把有些人物形象都變成一些玩具，變成一些卡通片來經營。比如耐克和喬丹。再比如姚明，姚明除了球打得好以外，美國人還看中了中國13億人口的巨大市場，姚明一到美國，中國有的企業都去那里做廣告，這是一個多贏的方案，別人也看到了華人的市場、中國的市場。這就是為什么會說文化是與經濟交融的，并深深熔鑄在企業生命力、創造力和凝聚力之中的。比如說企業文化，為了適應形勢的變化，我們二十年基本經驗的總結、我們正在修改的規章制度、我們正在整合的整個CI體系，都是我們企業文化的重要的組成部分。我們現在重塑、推出我們的價值觀，提出我們的企業使命是為顧客創造價值、為股東創造財富、為員工創造機會、為社會創造效益。我們的核心價值就是資源增值；我們的經營理念就是以顧客價值為導向，以利潤現金為目標；我們的管理理念是人才為本、創新為源；我們的團隊理念是真誠關懷、敬業負責、務實高效、合作進取；我們的哲學理念是用變的思想認識世界，以和的方法改造世界。世界在變，你不用變的思想認識世界，不懂得知變，不懂得應變，不懂得改變，不懂得怎樣去融匯、融和、融化，又怎么行？我們的團隊理念也特別提出了敬業，特別強調關懷，不僅是上下級之間、同事之間、經營伙伴之間，而且對社會其他相關人士或者弱勢（困難）群體，都要給以關懷。

企業文化不是一朝一夕能夠建立起來的，我們到今年有二十年的歷史，重塑價值觀就是通過我們重新統一印制，掛在我們的辦公室、會議室、工廠（廠區）等場合，使得我們天天、時時抬頭看得見，希望日積月累就會形成我們堅不可摧的、優秀的企業文化。企業文化有三條定則，第一，企業文化是由內決定外的，但由外可以知道內；第二，企業文化不是貼上去的，而且也貼不上去；第三，企業文化總是深深地打著各級領導班子特別是一把手的烙印。領導人的言行會影響到企業文化的建立、發展和完善，可見各級領導對企業文化建設的作用是重大的，影響是深遠的，因此你們必須要作出榜樣，必須要肩負起責任，必須要共同努力來建設起我們優秀的文化。加強企業文化建設，還要求我們行為立制、心中立德、腦中立標，要努力培養起宗教式的信仰文化。在企業文化的建設中，要特別強調必須要建立起紀律文化，紀律文化必須具有自覺性和強制性的特點，歷史證明：一個沒有紀律的組織就是一群烏合之眾；只有紀律文化與創新思想結合，才能使企業達到卓越并持續卓越。

第二個內容是品牌。馬應龍搞了一個品牌戰略，我看了覺得不錯，要堅持下去，不斷完善。但我們集團總的來說，品牌特別是房地產品牌的建設是很落后的，精品不多，名稱不統一，有些花園連我們“寶安”的名字都沒有，大多數樓房沒有我們“寶安”的徽號。今后一定要注意、要改正、要統一，要把我們“寶安”徽號的識別（制成成品、瓷片）裝上去。要處理好品牌與產品質量之間的關系，只有好的質量才有好的品牌。我們要明白，資產很多是負債，而品牌才是價值無限的、潛力最大的、屬于自己的資產，我們必須要很好地建立并加以利用。

第三個內容是信譽。從做人的角度來說，我們這些人的信譽都是不錯的，從企業的角度來說有些也不錯，比如馬應龍、吉馬、武房等企業。但集團總部在深圳銀行界的信譽就不太好，因為欠人家的錢還沒有還上。但我相信，只要我們有了錢，把利息清掉，還有一定的現金放在銀行里，或是把貸款的錢還掉，我估計對銀行的信譽很快就會改變過來的，有錢在它那里，信譽就會改變。但其他方面的信譽不是一朝一夕就可以改變或形成的，這點要提醒大家，信譽很重要，信譽是價值無限的資產，今后一定要加強所有有關信譽方面的建設，努力做到社會大多數人的持久的公認。

第四個內容是科學技術。科學技術是第一生產力，世界上每次重大的科學技術的發明、創造，都極大地推動了人類進步，改變了人們的生存方式和生活方式，造就了稱王稱霸的成功企業，也造就了一批擁有百萬、千萬、億萬財富的人。包括電、電話、蒸汽機、汽車、飛機等各種發明，都造就了很多很大的企業和億萬富豪，如愛迪生、蓋茨等。美國的福特不僅是汽車大王，而且還是生產流水線工藝的發明人，可見科學與技術的重要性。技術使一個國家擁有霸權，或者是使一個國家成為帝國的重要關鍵。英國通過槍炮的發明和航海技術的改良，使自己變成英聯邦帝國；美國通過自己先進的軍事技術，締造了一個人類歷史從未有過的超級帝國；由于發明了馬鞍這一實用技術，成就了歷史上的蒙古帝國，使蒙古帝國能夠一直打到了歐洲，打到了波斯灣（沒有馬鞍就等于人的腳著不了地，因此騎馬時手就用不了力，用不了力就很難騎著馬殺敵，馬鞍的發明也就解決了這個問題）。所以說技術的力量相當大。而我們目前不管是從生物醫藥方面還是從別的方面還遠遠談不上對人類、對社會通過什么重大發明而做出貢獻，馬應龍痔瘡膏也不能說是重大發明，所以我們要特別強調：不僅要進行技術創新，而且還要不斷地改造和改良技術，從而使技術得到不斷的進步。

十、必須堅持構造良好的網絡平臺

創造一個良好的經營環境是企業成功的必須選擇和必然要求。因此，必須以認真負責、勤奮敬業、專心用心為前提，堅持用謙虛、克制、執著、柔和、守法、靈活、服務，去創造一個社會公共關系網絡，正確處理好與政府和政府部門、顧客、股東、銀行、傳媒等相關的關系；堅持用真誠、友誼、尊重、信用、互動、合作、共享，去構建一個面廣、細密、量大、質高的人際關系網絡，正確處理好物質利益與精神情感的關系；堅持用先進適用的技術設備，精益求精的專業精神，積極開放的工作態度，去構造一個龐大的信息（化）網絡。堅持從網絡中不斷發展網絡，堅持從網絡中不斷完善網絡，堅持從網絡中不斷運用網絡，從而獲得更準確更完整的資料、更新更快的信息、更強的效應、更廣的空間、更大的支持和更多的機會，為我們正確地決策提供有力保障，也為我們事業的發展構造一個巨大的系統支持平臺。

關系不僅是企業內、外、人、事和信息之間形成良性互動的紐帶和粘合劑，而且是企業寶貴的財富。所以，關系是生產力，關系是成功的幽徑。企業要保持持續的發展，需要一個支持系統：生存支持系統、發展支持系統、環境支持系統、社會支持系統和智力支持系統。應該說，建立公共關系平臺、人際關系平臺和信息關系平臺與這些支持系統本質上是一致的、相關的。而三個網絡平臺的總體要求都是：認真負責、勤奮敬業、專心用心、持之以恒地去做。對于公共關系的平臺，我們應該對別人謙虛、客氣、克制、忍讓，就是我說的要“站著身子做人，彎著身子做事”，學會做人與做事相結合。《從優秀到卓越》這本書講得好，領導人就應具有謙虛、克制、執著這三種美德。對事業要執著、對別人要謙虛、情緒要克制，辦事要柔和，經營要守法，不合法的事我們不能做，要做就要做得合法，做那些法律上沒有禁止的，或者做那些繞過法律但又不違法的，這就是守法。我前面也講過，中國現在已經開始向法治環境切換，因此守法是企業做久的保證，而守法的前提是要學法和懂法。除了必須堅持守法之外，我們經營上還要有自己的靈活性，我們應該具有很強的服務意識和很高的服務質量，去創造一個很好的公共關系網絡，去處理好我們與政府及其有關部門、顧客、股東、銀行以及傳媒等方面的關系，這就是建立好公共關系網絡平臺的內涵。

關于人際關系網絡平臺，如何建立人際關系網絡平臺？首先，還是要求認真負責、勤奮敬業、專心用心，用我們自己的信用、用我們對別人的真誠、用我們對別人的友誼、用我們對別人的尊重、用我們與別人的互動，在合作、共贏、互惠、互利的原則下，去建立一個好的、質高的、面廣的人脈關系網。堅持要以禮待人、以誠待人、以情待人、以義感人，病中探視、生日祝賀、節日問候、健康祝福等等，打造出一條“人脈高速公路”，善于把人脈變成金脈。要不斷擴大你的網，要做個好漁人（漁人不僅善于懂得編網、結網，而且善于把握撒網、收網），善于層層結網、環環相扣、廣結善緣。要充分運用好同學、同鄉、親戚、朋友、師長、領導、故舊等關系，“從領導中發展領導、從朋友中結交朋友”，要“無事也登三寶殿，每逢節日倍思親”，不能無事不登三寶殿，沒事就不理人家，等有事的時候才想起人家、才去找人家，那么你怎么能建好人脈關系網絡？沒有事情辦就不找別人，就會弄得信譽不好，當你第二次有事再找、再請別人辦事的時候，別人就不會理你了。因此，要在沒有事情的平日時間，也堅持隔三岔五地、逢年過節地打個電話、登門拜訪問候一下別人，禮是有大有小有輕有重之分的，也不是叫你天天送金銀珠寶給人家。要表達一份感情、表示一種心意，送點水果、保健品、健康食品，即使寄個明信片也是可以的。人脈關系非常重要，要堅持“積極主動、合理合法、中介配合、利益共享”的十六字方針。還要再次強調堅持守法，我們現在有些立法的確是滯后的、陳舊的，比如說稅法，假如要查稅，很多企業都會查出問題來的，為什么？因為我們的稅法目前還沒有修改，應該說有些規定已經不太適應當前的環境了，比如個人收入調節從800元起征，企業所得稅方面稅費有些過重，但只有守法了，你才能把企業做強、做大、做久。中國現在正處于大變動的時代，好多“大富豪”沒有好好地守法，就出了問題。如楊斌、周正毅等不少人失敗的原因，一個是他們太狂了、不謙虛了、不客氣了、不柔和了，另一個就是沒有很好地守法。最近，集團發了五本書給大家閱讀學習：《執行》《柔道戰略》《基業長青》《沉靜領導》和《從優秀到卓越》。其中《從優秀到卓越》一書所謂“八大驚人發現”之一，就是大名鼎鼎的明星CEO幾乎都不是卓越公司的CEO，卓越公司的CEO相似到幾乎都是一個模子刻出來的，他們清一色謙虛、不驕傲自滿、不張揚造勢、默默無聞、處世低調，只是一心一意地做好自己企業，使之走在本行業的前沿。因為你不是演藝明星，當明星要成名第一個就是要不斷搞點緋聞，這樣人家才會記得住你，當明星如果不搞點緋聞出來，別人就會把你忘記了。做企業不行，企業可以出名，但人不能出名。做企業跟做經濟學家也不一樣。經濟學家有兩類，一類是真正有本事的，真正有經濟理論方面的研究成果，另一類是靠出謬論、怪論出名的，甚至大膽的言論經報刊登出來就變成了著名經濟學家，有些剛出道就成了著名經濟學家，因為他見報多了，謬論、怪論、大膽的言論多了，所以采訪他的人也多了，因此他也就成名了。所以，我們不是做明星，不是做經濟學家，要踏踏實實地做好自己的事。現在有一門學問叫“人間學”，教你如何做人、怎么待人，對于不管是什么文化背景的、有什么嗜好或顯著缺陷的人，都要承認別人存在的價值，不要盲目比較、輕視或否定別人及其文化。

總之，不發展人脈，不打通血脈，要做好、做強、做大、做久一個企業，是不可能的。

以上十條，是我們寶安集團在發展和建設中必須堅持的基本經驗，它是一個企業成為長壽企業的基礎和條件，也是一個企業成為成功企業的關鍵和保證。基本經驗的總結，標志著我們從經驗管理到科學管理、從科學管理再到文化管理及其高度融合的管理理念和方法的開始實施，標志著指導我們走什么樣的道路、怎么樣走路、應該做什么、怎么樣去做等方向性定位，及戰略、策略、政策等問題的確立，這是建設寶安集團的必然要求，是我們艱辛探索和努力實踐的必然結論。

實踐沒有止境。基本經驗是動態開放的系統，需要我們解放思想、實事求是、開拓進取，在學習中反省自己，在實踐中改造自己，在總結中提升自己，使基本經驗的內涵在自己的具體工作中日益豐富、不斷完善；需要我們謙虛謹慎、永不自滿、善于借鑒，將人類社會中適合于我們自己發展的先進思想、成功經驗和優秀成果，不斷創造性地融化到我們的基本經驗之中，使之始終煥發出強大的生命力和戰斗力。

歷史已經證明，我們是經得起考驗、受得住磨難的。說明我們在走向全國和走向世界的過程中逐步走向成熟，也說明我們在競爭中成長、在競爭中壯大、在競爭中強大。當前，世界多極化、經濟全球化已是大勢所趨，科技進步日新月異，不確定因素不斷增加，企業競爭愈演愈烈，形勢逼人，不進則退。面向未來，特別是二十一世紀的頭十年，是寶安集團必須緊緊抓住、可以大有作為的重大機遇時期。客觀的緊迫形勢、我們不懈的追求，需要我們必須始終堅持以基本經驗為總體綱領，提綱挈領、綱舉目張，緊密結合具體工作，著眼于寶安集團的歷史、現狀和未來，準確把握時代潮流的特點和我們的任務，認真研究和正確解決不斷出現的新情況、新問題，做到既不割裂歷史，又不迷失方向，既不落后于時代，又不超越階段；需要我們必須始終堅持以基本經驗為思想武器，心中有數、思路清晰，無論遇到什么樣的大風大浪、碰到什么樣的艱難曲折，都要時時刻刻學習基本經驗，都要時時刻刻牢記基本經驗，都要時時刻刻實踐基本經驗，使之成為我們的核心思想和指導方針，充分地武裝廣大干部員工的頭腦；需要我們必須始終堅持以基本經驗為行動準則，學以致用、活學活用（要深入學、真正懂、扎實用），在精神狀態上勝不驕不傲、敗不餒不怯，在思想認識上反省自警、居安思危、以史為鏡、鑒往開來，清醒地看到日趨激烈的競爭帶來的嚴峻挑戰，清醒地看到前進道路上的艱難險阻，在實踐行動上夯實基礎、把握趨勢、正確定位、真抓實干、同心協力、奮發圖強，把寶安集團的宏偉事業不斷推向前進！

最后，我用電影《首席執行官》里面的兩句話來結束我今天的講話：“好日子是從苦日子中創造出來的”“只要選對了路，就不怕路遠”！