萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來

在1995年、1996年，任正非一直強(qiáng)調(diào)“繁榮背后就是危機(jī)”，在思想上較好地引導(dǎo)了華為員工戒驕戒躁，不被勝利沖昏頭腦。

在接下來的幾年，華為實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的擴(kuò)張，不僅出臺(tái)了《華為基本法》，引進(jìn)了任職資格制度，還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的多樣化：除了原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM（全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)）等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。1998年，華為終于成長為國內(nèi)通信制造業(yè)霸主，同年，華為的銷售額比1995年增長了6倍，達(dá)到了89億元。更為重要的是，華為已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其核心產(chǎn)品也進(jìn)入了國內(nèi)所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。從1998年開始，華為取代上海貝爾成為國內(nèi)通信市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

從這些成績(jī)中，任正非發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)，即華為從1997年起發(fā)展速度已經(jīng)開始慢下來了，并有可能還會(huì)不斷慢下來。盡管華為每年凈增的絕對(duì)值很大，但相對(duì)值卻在減少，且逐步降到國際高科技企業(yè)35%的平均增長水平。

在2000年那篇聞名于業(yè)內(nèi)的《華為的冬天》中，他闡述了“失敗一定會(huì)到來”的觀點(diǎn)。

今天當(dāng)我們回頭去看任正非的“萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的”時(shí)，不得不驚嘆于他驚人的預(yù)見力和頑強(qiáng)的毅力。

在企業(yè)變革史上，英特爾在20世紀(jì)80、90年代的當(dāng)時(shí)的總裁安迪·格羅夫引領(lǐng)了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：放棄了自己開辟的存儲(chǔ)器市場(chǎng)，專心開發(fā)微處理器。這種壯士斷腕的壯舉最終使英特爾走出了困境，進(jìn)入了一個(gè)“給世界一個(gè)奔騰的心”的偉大時(shí)代。而英特爾這次改革是在公司面臨著分崩離析的危機(jī)時(shí)不得不為之的解救措施。

另一家以變革聞名的國際企業(yè)GE，同樣也是在20世紀(jì)80、90年代，時(shí)任公司總裁的杰克·韋爾奇對(duì)運(yùn)作正常的GE動(dòng)手術(shù)，他將原來8個(gè)層次的管理機(jī)構(gòu)砍剩4個(gè)，為此撤換了部分高層管理人員。他還砍掉了公司1/4的旗下企業(yè)，將GE從一個(gè)日益老化的工業(yè)制造商轉(zhuǎn)變成一個(gè)經(jīng)營多樣化的全球性生產(chǎn)巨頭。與以上這兩家企業(yè)相比，華為是選擇在公司風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候開始改革，所以任正非比安迪·格羅夫要經(jīng)受更多的來自公司內(nèi)部的質(zhì)疑，而較之于杰克·韋爾奇，任正非需要更多依靠個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力加以引領(lǐng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的華為尚未達(dá)到GE那樣的規(guī)范化運(yùn)作，對(duì)改革抗拒的阻力也就更大一些。

所幸，任正非既具預(yù)見“華為的冬天”的遠(yuǎn)見力和敏銳力，同時(shí)也具備推行改革的決心和毅力，在一大批華為功臣的質(zhì)疑聲中開始了轟轟烈烈的改革之路。當(dāng)真正的IT的冬天到來之時(shí)，華為已經(jīng)能夠坦然而從容地迎接“冬天”，甚至將“冬天”作為企業(yè)進(jìn)一步成長的良機(jī)。

危機(jī)意識(shí)和壓力要傳遞到每一個(gè)人

微軟是世人公認(rèn)的最偉大的成功企業(yè)之一，但是比爾·蓋茨仍然不忘告誡他的員工，要時(shí)刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的危機(jī)感；中國目前盛名在外的海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏也這樣闡述他的經(jīng)營感受：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，以永遠(yuǎn)的憂患意識(shí)追求永遠(yuǎn)的活力，實(shí)現(xiàn)海爾的螺旋式上升。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，在每一個(gè)成功企業(yè)的背后，必定有一位充滿憂患意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在勝利的歡呼聲里他最關(guān)心的不是企業(yè)獲得了多么大的成功，而是殫精竭慮，思考企業(yè)離危機(jī)到底還有多遠(yuǎn)，如果企業(yè)面臨那樣的時(shí)刻該怎么辦？

日本著名企業(yè)家松下幸之助在總結(jié)松下電器的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)：“長久不懈的危機(jī)意識(shí)是使企業(yè)立于不敗之地的基礎(chǔ)”。任正非認(rèn)為，失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接。即便不能避免這種危機(jī)，至少可以最大限度地避免企業(yè)受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個(gè)別部門具有危機(jī)意識(shí)，還必須加強(qiáng)對(duì)員工危機(jī)意識(shí)的強(qiáng)化與培養(yǎng)。

為了達(dá)到強(qiáng)化員工危機(jī)意識(shí)的目的，任正非甚至將這一點(diǎn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中。在1998年出臺(tái)的《華為基本法》中，有這樣一條內(nèi)容：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

這一點(diǎn)在討論會(huì)上曾引起了激烈的爭(zhēng)論，當(dāng)時(shí)多數(shù)人的意見是，信息服務(wù)不僅可以促進(jìn)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售，而且它本身也具有很大的市場(chǎng)空間，甚至可以超過所謂傳統(tǒng)的硬件設(shè)備收入。有人還舉出了IBM這樣國際領(lǐng)先的IT企業(yè)提供信息咨詢服務(wù)的例子，來闡述華為沒有必要限制自己潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)。

任正非卻以他過人的說服力和超乎常人的視野，最終說服了大多數(shù)人。

通過《華為基本法》，任正非將危機(jī)意識(shí)融入到華為的企業(yè)文化中，讓員工無時(shí)無刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導(dǎo)員工不要只看著國內(nèi)，而要向國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，從而達(dá)到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。

與此同時(shí)，華為發(fā)動(dòng)了一次震驚業(yè)界的群眾運(yùn)動(dòng)——市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職大會(huì)，讓員工意識(shí)到自身在企業(yè)內(nèi)面臨的危機(jī)，并在具體管理手段上加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)管理。

1995年，由于華為在C&C08交換機(jī)上的技術(shù)突破，其產(chǎn)品開始向市場(chǎng)大面積滲透。當(dāng)年華為的年度銷售額達(dá)到了15億元，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)候，公司管理水平低下的問題逐漸暴露出來，成為制約華為繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

當(dāng)時(shí)華為面臨的正是大多數(shù)中國企業(yè)經(jīng)歷過的：創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，他們的職位越升越高，工資只能越升越高。但是越往上公司所能提供的發(fā)展空間越小，于是一方面，一些元老開始喪失了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，人浮于事；而另一方面，這些創(chuàng)業(yè)元老們領(lǐng)導(dǎo)下的員工也有很大意見，工作積極性受到了很大影響。任正非認(rèn)為，必須讓大家全部“歸零”，并通過競(jìng)聘上崗，有能力的繼續(xù)上，沒能力的，跟不上形勢(shì)需要的，轉(zhuǎn)換崗位或下崗，這既能體現(xiàn)出用人管理上的“公平”，又能給各崗位上的華為人敲響警鐘。

1996年2月，由分管市場(chǎng)的華為副總裁帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告——一份辭職報(bào)告、一份述職報(bào)告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封，任正非稱：“我只會(huì)在一份報(bào)告上簽字。”

華為整訓(xùn)工作會(huì)議歷時(shí)整整一個(gè)月，接下來就是競(jìng)聘上崗答辯，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔，包括時(shí)任市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30%的干部被調(diào)整下來。

這種野火般激烈的調(diào)整方式在后來雖頗受爭(zhēng)議，但在當(dāng)時(shí)確實(shí)達(dá)到了任正非所想要的效果。

從某種意義上說，任正非有著“偏執(zhí)狂”般的執(zhí)著，他希望通過強(qiáng)大的防范力，將市場(chǎng)壓力持續(xù)地傳遞下去，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活躍。他堅(jiān)信一個(gè)人或一個(gè)公司永遠(yuǎn)像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。唯有這樣，華為才能活下去，進(jìn)而才能在國際市場(chǎng)上迅速成熟和成長起來。

2.張瑞敏：危機(jī)常態(tài)化應(yīng)對(duì)無窮時(shí)

我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。

——張瑞敏

美國前總統(tǒng)肯尼迪認(rèn)為“危機(jī)”有兩層含義：“危”雖然意味著“危險(xiǎn)”，但是“機(jī)”卻意味著“機(jī)遇”。

能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；

在動(dòng)態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。

1998年東南亞金融危機(jī)時(shí)，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過嚴(yán)格的市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，東南亞的家電消費(fèi)是持幣待購，人們因?yàn)榘l(fā)生了金融危機(jī)才不敢消費(fèi)，并不是說市場(chǎng)飽和，消費(fèi)者家中不需要電器。于是，海爾便不失時(shí)機(jī)地在這些國家做了許多的廣告，而且都投放在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價(jià)錢還不到金融危機(jī)前的三分之一。等到金融危機(jī)過去之后，市場(chǎng)對(duì)家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團(tuán)所預(yù)言的那樣：當(dāng)東南亞金融危機(jī)過去之后，市場(chǎng)重新啟動(dòng)時(shí)，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

1999年2月25日，香港《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》刊登了亨尼·森德的文章，題為《貿(mào)易風(fēng)》，文章認(rèn)為：“中國這個(gè)亞洲金融危機(jī)期間唯一沒有出現(xiàn)貨幣貶值的亞洲生產(chǎn)國可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上比危機(jī)前更具有競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)原因是，中國將越來越能依靠質(zhì)量而不僅僅是低價(jià)來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。以中國的家用電器生產(chǎn)商海爾集團(tuán)為例，該公司日益提高的產(chǎn)品質(zhì)量令日本同行刮目相看。現(xiàn)在，海爾集團(tuán)在東南亞各國首都樹起了巨大的廣告牌。日本貿(mào)易官員認(rèn)識(shí)到這種變化，擔(dān)心這是日本長期獨(dú)霸東南亞市場(chǎng)的地位受到動(dòng)搖的前奏。”

《貿(mào)易風(fēng)》對(duì)海爾客觀的評(píng)述，成功地預(yù)見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國等雄踞東南亞市場(chǎng)的“老牌勁旅”形成分庭抗禮之勢(shì)。正如張瑞敏所說的：“我既然能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會(huì)在春天就成為了最漂亮的。”

金融危機(jī)過后，海爾品牌，在東南亞地區(qū)享有較高聲譽(yù)，海爾品牌的冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、小家電等產(chǎn)品以其個(gè)性化的設(shè)計(jì)、優(yōu)越的性能、品牌的美譽(yù)越來越受到東南亞地區(qū)消費(fèi)者的喜愛。為了滿足東南亞地區(qū)消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的需求，也為提高海爾產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，在不到5年的時(shí)間里，海爾在菲律賓、越南、孟加拉、印度尼西亞、馬來西亞等地建立了5個(gè)工廠，生產(chǎn)的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品已覆蓋東南亞市場(chǎng)。

海爾不僅出口未受東南亞金融危機(jī)的影響，而且其在危機(jī)中抓機(jī)遇的做法使海爾品牌在東南亞地區(qū)迅速贏得了聲譽(yù)。在管理哲學(xué)中，這叫做管理機(jī)緣論。因此，危機(jī)管理時(shí)刻體現(xiàn)著企業(yè)的價(jià)值觀、方向感、責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，以及如何將風(fēng)險(xiǎn)化為機(jī)會(huì)的靈活機(jī)變。

把危機(jī)消滅在萌芽階段

張瑞敏認(rèn)為，如果等到已經(jīng)出現(xiàn)了問題再來解決，并不是真正的滿意。問題管理與危機(jī)管理最大的不同就是，問題管理是積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在的潛在問題，把危機(jī)消滅在萌芽中；而危機(jī)管理是等到危機(jī)出現(xiàn)后才去解決的被動(dòng)管理。

許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到僅有危機(jī)管理是不夠的，而要重視問題管理。直接提出要從“危機(jī)管理”轉(zhuǎn)向“問題管理”的是海爾集團(tuán)。張瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時(shí)說：“彩電業(yè)目前的經(jīng)營困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實(shí)際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，無法不斷拿出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。海爾注重問題管理而非危機(jī)管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問題消滅在萌芽階段，并通過最大限度地創(chuàng)造市場(chǎng)需求來贏得市場(chǎng)份額。”

問題管理模式是以挖掘問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點(diǎn)的一套管理理念、管理方法和管理技巧。

通過問題管理，企業(yè)不僅能快速地響應(yīng)顧客，讓客戶以最便利的方式聯(lián)系到他們，完成投訴、需求服務(wù)等要求，同時(shí)也能為客戶提供更富有個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目，加強(qiáng)客戶資源的管理。

但更為重要的是，問題管理系統(tǒng)可以成為企業(yè)獲取市場(chǎng)需求信息的重要門戶，并成為市場(chǎng)信息的統(tǒng)計(jì)分析中心。

所以說，“問題管理系統(tǒng)”不是簡(jiǎn)單意義上的成本中心，它可通過具體的運(yùn)營，為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，從而成為企業(yè)的“利潤中心”。