2）王石是萬科“最大的職業(yè)經(jīng)理人”

最早把“職業(yè)經(jīng)理人”帶進企業(yè)的王石，給萬科人塑造了一個“忠于職守、精于業(yè)務、勤于工作”的企業(yè)專業(yè)管理人士的形象。

《萬科周刊》的第二任主編林少洲有這樣的理解：“做一個職業(yè)經(jīng)理人，基本上就意味著要放棄發(fā)財致富、光宗耀祖的機會，但群體合作、規(guī)范管理的結果是更有機會獲得長遠、廣闊的事業(yè)空間。”

作為一種白領階層的職業(yè)，林少洲說得非常生動，“身為白領，身為職業(yè)經(jīng)理，要面對許多許多誘惑。由于你在機構中的位置，由于你的職業(yè)能力，許多現(xiàn)實的物質(zhì)利益似乎唾手可得，似乎可以使你活得更舒適、更瀟灑、更滋潤。世界是非常公平的，有得者必有失，有失者必有得，想要當職業(yè)經(jīng)理的，就不要羨慕包工頭；想當包工頭的，就不要羨慕職業(yè)經(jīng)理。在這兩者之間，大量的金錢交易、幕后交易在使人獲得偷嘗禁果的實惠的同時，也讓他們失去了道德境界和人格尊嚴。”

林少洲畢業(yè)于北京大學社會學系，當過社會科學工作者，坐過冷板凳，來到萬科做過“多元化”業(yè)務，做過《萬科周刊》的鐵筆桿，在上海萬科公司城市花園銷售最艱難的時候走馬上任，是萬科一手培養(yǎng)起來的名副其實的“職業(yè)經(jīng)理人”。

后來，林少洲因種種原因離開了萬科。但任何一個高級管理人員的離職，都不可能對萬科造成災難性的打擊，因為以王石為代表的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的形成已為萬科的企業(yè)文化打下了堅實的基礎。

為實現(xiàn)培養(yǎng)“職業(yè)經(jīng)理人”的目的，萬科鼓勵員工與企業(yè)互動發(fā)展。萬科的職業(yè)經(jīng)理培訓體系和長期福利計劃具有鮮明的特色。公司成立有培訓委員會，每年制定培訓計劃，并監(jiān)督其實施。其參考跨國公司和香港的經(jīng)驗，在人員招聘、培訓、考核等方面形成了一體化的制度。

公司的培訓包括新職員入職培訓、新經(jīng)理培訓、下屬公司第一負責人培訓和各項專業(yè)技能培訓，以保證不斷提升員工的素質(zhì)，滿足職員不斷成長的個人職業(yè)生涯需求，同時也使其更好地適應公司持續(xù)發(fā)展的要求。

為吸引和保有企業(yè)一流的人才，打造一支富有競爭力的職業(yè)經(jīng)理團隊，萬科還對自己的薪酬體系進行了改革，即推行市場化原則之下的一套富有競爭力的激勵制度。除此之外，萬科也在考慮推行企業(yè)的期權激勵計劃，以適應企業(yè)快速成長時期對人力資源的需求。

3）企業(yè)視角、人文情懷的《萬科周刊》。

王石傳播萬科人本觀念的重要陣地之一就是《萬科周刊》，它是萬科企業(yè)文化最具感染力和吸引力的載體。

一份份《萬科周刊》不脛而走，出現(xiàn)在萬科員工的桌子上、抽屜里，出現(xiàn)在政府官員、科研人員的案頭上。萬科的員工既是它忠實的讀者，也是它勤奮的筆友，老筆友還未退役，新筆友又接踵而來。為鑄造“萬科”這個大品牌，王石和他的《萬科周刊》不厭其煩地重復、強化表達萬科的理念、精神和生活，他不只是在塑造一個企業(yè)，而是在倡導一個階層、一個理想主義群體所喜歡的工作和生活方式。

在《萬科周刊》上，有人喜歡宏談闊論企業(yè)的、國家的、世界的大事，也有人偏愛斤斤計較柴米油鹽，或是“雞蛋里頭挑骨頭”，偷著閑“評頭論足”……這份具有“企業(yè)視角、人文情懷”的刊物，讀起來輕松，大小事都能讓你有新鮮感，常有一睹為快的感覺。

在這里，你可以了解走向21世紀的萬科，了解中國新興企業(yè)的成長故事，也可以了解萬科人不斷創(chuàng)新的企業(yè)實踐、以及在理想主義旗幟下濃郁的人文情懷。它能使你像萬科的員工一樣被感染、被鼓舞、被吸引，從而情不自禁地走進萬科人的生活，感受萬科人的思想脈搏與生活氣息。

《萬科周刊》的文章被《深圳特區(qū)報》、《深圳商報》、《北京青年報》、《讀者》等眾多報刊轉(zhuǎn)載已是常事。企業(yè)刊物的編輯、主編完全可以決定發(fā)什么稿不發(fā)什么稿，即使是王石推薦的，即使是王石搖頭的——這在全國恐怕也算是唯一了。

《萬科周刊》不僅培養(yǎng)了一個又一個職業(yè)經(jīng)理人，還培養(yǎng)了一群又一群興趣迥異、品味獨特、胸懷開闊、崇尚理性的文化人。

TIPS王石語錄：

1.很多人往往把事業(yè)的成功作為目標，但我認為這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業(yè)是為了讓生活更美好。

2.生命無論長短，激情很重要，有激情的生命才會一直精彩。

3.站在整個人生的角度，管理企業(yè)與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續(xù)攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。

4.萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。

5.作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，由王石決定，否則作為董事長、總經(jīng)理就是失職的。第二，要做誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，你就要承擔責任，無論是什么原因，你都要承擔責任。這是我做管理者的原則。

6.如果我的手件說這個事太難做了，我就會告訴他們很簡單，如果不難就輪不上萬科了。

7.每個人到這個地球都是偶然，換句話說，如果沒有這種偶然，地球就不會有任何的變化，這個是要想通的。

8.如何把企業(yè)當成一個生命呢？不能說它離不開你，而是說你的基因要傳下去。

2.交班傳承——王石管不確定的事，職業(yè)經(jīng)理人團隊管確定的事

即便已經(jīng)游學哈佛，王石也從來不在公開場合承認萬科或者他自己培養(yǎng)過，或者正在培養(yǎng)接班人。

但是，萬科的高管們都曾記得王石那句“玩笑話”：“以前我一上山，萬科的股票就要下跌，但現(xiàn)在，我上山的時候，有時候萬科的股票還要漲。”如今，萬科的精神領袖王石已游學彼岸，而總裁郁亮也干得風生水起。

郁亮甚至坦言，自己在擔任總裁的前3年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務。而正是在這3年中，初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。

如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論是對萬科還是對面臨“下一代CEO”命題的中國企業(yè)，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。

在萬科內(nèi)部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。

王石曾在公司內(nèi)部小范圍地談過他選擇接班人的標準：一是這個人一定要在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。

在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產(chǎn)要重要得多。

郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現(xiàn)在最為敏感的問題。此前，萬科曾構建過一個領導人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養(yǎng)能比王石時代更有系統(tǒng)性。

郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了就很難說了。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。

在當今的萬科，交班早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題，這或許才是萬科交接班的智慧所在。

克己之術

王石知道自己是個極為克制的人，但當萬科的新一代職業(yè)經(jīng)理人走向前臺之時，他才發(fā)現(xiàn)——自己首先要面對的不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養(yǎng)不出來。

郁亮任萬科股份總裁之前，有著豐富地產(chǎn)經(jīng)驗的姚牧民曾短暫地擔任過萬科的總經(jīng)理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據(jù)理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。

在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業(yè)經(jīng)理人們帶著王石去看地，王石在現(xiàn)場說了一句“拿”，這塊并不被職業(yè)經(jīng)理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”了。

事后，職業(yè)經(jīng)理人們“炸了鍋”，互相指責對方為什么不攔住王石，爭執(zhí)不下，“找個理由讓這塊地黃了”就成了萬全之策。然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規(guī)劃、建設、開盤、銷售，但結果卻是一銷而空，爭執(zhí)的職業(yè)經(jīng)理人們終于平靜了下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。

但王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業(yè)經(jīng)理人算不上好事。有了這份參悟，當同為職業(yè)經(jīng)理人的郁亮接替地產(chǎn)經(jīng)驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石將自己的克制發(fā)揮到極致。

郁亮接替姚牧民時，深圳萬科城項目啟動，王石有意識地克制自己參與的沖動。彼時，萬科城項目從拿地、前期規(guī)劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。直到萬科城在當年的深圳創(chuàng)下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他：“都賣瘋了，你還不去看一眼。”克己的王石方才象征性地到萬科城轉(zhuǎn)了一圈，大門都沒有進。

據(jù)后來歷任萬科股份副總經(jīng)理、萬科上海總經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)元老劉愛明回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰(zhàn)投會，王石只參加過兩次，其余都由被推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人主導。

曾經(jīng)在萬科負責人力資源的副總經(jīng)理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執(zhí)行董事長的話要過夜”。萬科內(nèi)部人評價，郁亮與其前任姚牧民最大的區(qū)別就是，姚牧民的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業(yè)經(jīng)理人團隊更多地是“我們考慮考慮”。

2006年，王石在成都“巡視”，發(fā)現(xiàn)萬科在成都的項目窗戶存在多處質(zhì)量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質(zhì)量的是副總經(jīng)理劉愛明。回到深圳后，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉一頓批評。實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石：“我可以搞一個系統(tǒng)，幫助萬科提高建筑施工質(zhì)量。但是，如果萬科80％的窗戶都有問題，那是我的問題，但如果只是幾個窗戶有問題，那就該去問下邊的人了。”

王石未予多言，后來就有了萬科系統(tǒng)化管理建筑質(zhì)量的“磐石行動”。

在郁亮的心中，王石更多地帶有創(chuàng)業(yè)者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人，要做的就是制度化地治理公司，而不是強化萬科的“人治”色彩。

在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。

但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。

“王石管不確定的事，職業(yè)經(jīng)理人團隊管確定的事。”這是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會。