經過一番辛勞之后，好不容易辦了個公司，就開始忙著搞決策，想快賺錢。但由于缺乏經驗和必要的咨詢，拿出的主意都不穩(wěn)妥，結果投資很大，損失慘重，驚得一身冷汗。

沒有調查就做出決策，是對自己的不負責。自己對自己草率，只能自討苦吃——不但要賠錢，還會喪失信心。要做決策，就必須眼明心亮，腦子夠用，看看三國再下手。

跟三國學決策力

決定管理者成敗的關鍵在于他是否具備特定的認知能力，正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎。這里的智力指在商業(yè)環(huán)境中游刃有余而需要的一種認知技能，也稱為“決策智慧”。

1.戰(zhàn)略決策：諸葛亮是如何為劉備定戰(zhàn)略的

關于戰(zhàn)略問題，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特曾經說過這樣一句話：“一些CEO聲稱，世界變得太快，他們的公司難以有長期戰(zhàn)略。但我卻說，戰(zhàn)略比以往更重要。”

我們先來看一個三國的故事。

根據徐庶的推薦，劉備親自到隆中拜見諸葛亮，一連三次，最后一次才得以相見。諸葛亮說：“愿聞將軍之志。”劉備答道：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”

諸葛亮深深感受到了劉備的誠意，開始為劉備指點迷津：“自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。”諸葛亮說完，命童子取出一軸畫，掛在中堂，對劉備說：“此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”劉備聽了之后，站起來拱手致謝：“先生之言，頓開茅塞，使備如撥云霧而睹青天。”

隆中對策是從宏觀上為劉備集團謀劃的具有戰(zhàn)略意義的軍事路線，關系到整個劉備集團的生死存亡。隆中對策的被采納和付諸實行，是劉備集團從無法生存轉向贏得生存并發(fā)展壯大的分水嶺。沒有隆中對策，就沒有劉備集團最終所取得的巨大業(yè)績，更不會有三足鼎立局面的出現。

美國著名學者西蒙有句名言：“管理就是決策。”如果說管理的最大失誤是決策的失誤，那么決策的最大失誤則是戰(zhàn)略決策的失誤。決策是管理的核心，而戰(zhàn)略決策又是決策的核心和首要。也就是說，戰(zhàn)略決策在組織的整個決策體系中居于主導地位。戰(zhàn)略決策與諸多的戰(zhàn)術決策的關系，是綱與目的關系。正因為如此，有作為的管理者都把戰(zhàn)略決策放在突出的地位，以避免管理的盲目性。

劉備在屢戰(zhàn)屢敗、窮困潦倒之際，深深感到沒有一個切實可行的總體指導思想是不行的，所以見到諸葛亮后，先求教，后請駕。諸葛亮闡述了劉備集團生存與發(fā)展的正確道路之后，劉備便感到“撥云霧而睹青天”。一向以管仲、樂毅自比的諸葛亮，見到劉備后，先劃策而后出山，使他自加入劉備集團那天起，就有一個明確的戰(zhàn)略方針和路線。又如，曹操在山東站穩(wěn)腳跟后，即確定了“挾天子以令諸侯”的戰(zhàn)略方針，以及先避免與強大的袁紹交戰(zhàn)，待消滅周圍弱小割據者后再與其一決雌雄的戰(zhàn)略步驟。孫權在承繼父兄遺業(yè)，成為江東最高統(tǒng)治者后，就與魯肅一起制定了“乘北方多務，剿除黃祖，進伐劉表，競長江所極而據守之，然后建號稱帝，以圖天下”的戰(zhàn)略設想。司馬昭在吳、蜀兩國每況愈下而自己又掌握了魏國的實權后，就確定了“先定西蜀，乘順流之勢，水陸并進，并吞東吳”的戰(zhàn)略構想。

一個社會組織應該重視戰(zhàn)略決策，更應力求制定正確的戰(zhàn)略決策。隆中決策之前，劉備集團處處被動挨打，就是因為沒有正確的戰(zhàn)略方針；南方最大的割據勢力袁術集團的敗亡，也是因為先稱帝后發(fā)展的錯誤的戰(zhàn)略指導思想所導致的。現代社會組織的生存和發(fā)展，首先取決于戰(zhàn)略決策的正確與否。比如，一個企業(yè)制定產品開發(fā)戰(zhàn)略，如果不適合市場需求狀況，產品生產得越快越多，積壓就越嚴重，損失也就會越大。

讓我們看一下貝爾公司總裁費爾是怎樣決策的。

費爾在20世紀初期擔任貝爾公司總裁，前后將近20年。在這段時期內，他創(chuàng)造了一個世界上最大規(guī)模的民營公司。貝爾電話公司之所以能有這樣的成績，主要的原因在于費爾在擔任該公司總裁期間，非常清楚地做出了4個重大決策。

第一個重大決策：貝爾電話公司必須預測、滿足社會大眾的服務要求，于是提出了“本公司以服務為目的”的口號。費爾認為，應該把服務的成果視為管理人員的業(yè)績和責任。公司高層的職責，即在于組織及調整資源，提供最佳服務，并獲得適當的收益。

第二個重大決策：費爾認為一個全國性的電訊事業(yè)，絕不是傳統(tǒng)公司。因此，他把有效的“公眾管制”視為貝爾公司的目標。這樣，一方面確保了公眾利益，同時又使貝爾公司順利經營，興旺發(fā)達。

第三個重大決策：費爾替公司建立了貝爾研究所，這是公司界最成功的科研機構之一。他這一項政策是以一個獨立性民營公司必須自強不息才能保持活力的觀念為出發(fā)點的。一個公司如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業(yè)的技術最為重要，技術能否日新月異決定了公司能否成長壯大。貝爾研究所即起源于這一觀念。

第四個重大決策：費爾在20世紀20年代萌生了融資觀念，他認為許多公司之所以被政府接管，多數是由于無法取得所需要的資金。為了確保貝爾公司的生存，必須籌集大量資金。費爾發(fā)行了一種貝爾公司普通股份，直到今天，這個普通股份仍然是美國、加拿大廣大中產階級的投資對象，這使貝爾公司獲得了大量的資金。

費爾的這4個重大決策都與當時一般人的想法不同，但正是這些決策使貝爾獲得了巨大的成功。

在關鍵時刻，一個成功的決策就能使公司起死回生，而一個失敗的決策會將公司逼入絕境。

某公司老板見到市場上保健酒暢銷，于是未做科學的分析研究，便倉促上馬建保健酒廠。廠還未建完，保健酒的暢銷勢頭已過，因為顧客“嘗鮮”的好奇心已經淡化，而且本地區(qū)同時冒出了很多保健酒廠。老板出于僥幸心理，同時也為了維持“面子”，仍然頑固地堅持生產保健酒。結果投資1000多萬元的保健酒廠不久便虧損100多萬，只好廉價破產轉讓，真可謂“勞民傷財”。

因此，公司決策不是“嘗鮮”，而是在弄清許多問題的本質之后確定的戰(zhàn)略目標。

既然正確決策對身為CEO的你是如此重要，那么，掌握正確決策的技巧對你而言可謂迫在眉睫！

如何才能正確決策呢？

首先，要有決斷的能力。

如果你想發(fā)展自己的決斷能力，那你就必須有勇氣，還得有真才實學。你必須善于研究和分析問題，抓住事物的本質，必須對當下的形勢做出迅速而準確的判斷。只有這樣，你才可能做出正確、明智、及時的決策。

在條件極其不利的情況下，你必須具備運用正確的邏輯推理、常識性知識和分析判斷的能力，才能迅速地確定應該采取什么樣的行動才不至于失去轉瞬即逝的大好機會。除此之外，你還需要有相當的預見能力，以便你能夠預見決定實施以后可能發(fā)生的情況和反應。當形勢需要對你原來的計劃進行修改的時候，你要采取迅速的行動對原決策做必要的修改，這樣能加強你的下屬對你的信心。

其次，要學會安排工作的先后順序。

當你知道什么工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配出去，不要再去費心考慮它們。對于那些剩下來的必須由你本人親自處理的事情，你也得分出主次和先后。下面，讓一個故事告訴你如何去處理這個問題。

有一個CEO，他的工作總是雜亂無章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎樣做決策，也不知道什么事情應該先做，什么事情應該后做，任何工作對他來說都是急的。每個星期，他都會給他的行政工作人員、部門總經理和一些分公司的總經理發(fā)去幾十份畫了紅框并寫上“加急”字樣的備忘錄。結果，哪件事情也沒有得到及時的處理，原因就在于每件事情都寫上了“加急”的字樣，這就使所有事都變得不急了，變成了日常工作。

最后，當他一籌莫展的時候，一個專家這樣忠告他：

“如果你能把自己的問題排出個先后順序，它們就都迎刃而解了。現在，你就把你急于要辦的事列出一個順序表來，然后按照主次依次處理，在同一個序號下不要列出兩項工作。在你列出了工作順序之后，你就全力以赴地解決第一號的問題，一直要堅持到做完為止，然后再用同樣的辦法去處理第二號問題。不要擔心這樣做一天只能解決一兩個問題，關鍵在于這樣做會逐漸解決你以往日積月累下來的許多問題。這樣一來，你真正關心、真正著急的事情，馬上就可以解決了。你也要讓你的下屬根據他們工作的主次和先后列出工作日程及順序表，讓他們按照同樣的辦法去做，這樣，他們就會做好自己份內的工作。簡單點說，你要實行急事先辦的原則，一次只辦一件事。即使這樣仍然不能解決問題，你也不要采取其他辦法。一旦你使這個系統(tǒng)運轉起來，你就要堅持到底，這樣你才能逐漸清理掉過去積壓下來的一些問題。”

這個辦法能幫助決策者提高自己處理問題的能力和速度。決策者只需要使用自己的決斷能力去確定3件事：

第一，可由別人來做的事情。

第二，只有你才能做的事情。

第三，你自己工作的先后順序以及你分配給別人的工作。

最后，要掌握制定計劃和下達命令的技巧。

一旦你已決定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一個詳細的計劃并下達命令。如果你想達到預期的結果，那么你的計劃必須切實可行。

明確的任務必須分派專人去處理，各種需供應的物質和設備必須齊備。為了確保最大限度的合作，每個人和每個團體的積極性都必須充分地調動起來。為了推動中間環(huán)節(jié)的進行速度，最后期限必須明確地固定下來。總而言之，這個執(zhí)行計劃必須能回答如下4個特殊的問題：

第一，為什么這項工作必須得做？

第二，什么事情必須得做？

第三，誰來做？

第四，在什么時候、什么地方做？

2.風險決策：“空城計”要大膽決定，小心實施

諸葛亮因錯用馬謖而失掉了戰(zhàn)略要地——街亭，魏將司馬懿乘勢引大軍15萬向諸葛亮所在的西城蜂擁而來。當時，諸葛亮身邊沒有大將，只有一班文官，所帶領的5000軍隊也有一半運糧草去了，只剩2500名士兵在城里。眾人聽到司馬懿帶兵前來的消息都大驚失色。諸葛亮登城樓觀望后，對眾人說：“大家不要驚慌，我略用計策，便可教司馬懿退兵。”

于是，諸葛亮傳令，把所有的旌旗都藏起來，士兵原地不動，如果有私自外出以及大聲喧嘩的，立即斬首。又讓士兵把4個城門打開，每個城門之上派20名士兵扮成百姓模樣，灑水掃街。諸葛亮自己披上鶴氅，戴上高高的綸巾，領著兩個小書童，帶上一把琴，到城上望敵樓前憑欄坐下，燃起香，然后慢慢彈起琴來。

司馬懿的先頭部隊到達城下，見到這種情形，都不敢輕易入城，便急忙返回報告司馬懿。司馬懿聽后，笑著說：“這怎么可能呢？”于是便令三軍停下，自己飛馬前去觀看。離城不遠，他果然看見諸葛亮端坐在城樓上，笑容可掬，正在焚香彈琴。左面一個書童，手捧寶劍；右面也有一個書童，手里拿著拂塵。城門里外，20多個百姓模樣的人在低頭灑掃，旁若無人。司馬懿看后，疑惑不已，便來到中軍，令后軍充作前軍，前軍作后軍撤退。他的兒子司馬昭說：“莫非是諸葛亮家中無兵，所以故意弄出這個樣子來？父親您為什么要退兵呢？”司馬懿說：“諸葛亮一生謹慎，不曾冒險。現在城門大開，里面必有埋伏，我軍如果進去，便中了他們的計，還是快快撤退吧！”于是各路兵馬都退了回去。

“空城計”是《三國演義》里特別精彩的一個計謀，歷來為人們津津樂道。“空城計”是在形勢危急的情況下而布置的疑陣，借以迷惑敵人，渡過險關，它采用的是一種心理戰(zhàn)術。

它不是靠實力戰(zhàn)勝敵人，而是通過研究敵人主帥的心理活動，以謀勝敵，驚退敵兵。軍事上一般在敵眾我寡的情況下為解燃眉之急才使用，最后要戰(zhàn)勝敵人，還是得靠實力和對實力的運用。