我想每個人都看過愛開玩笑的人聚在一起，互相交換笑話的情形。一個人剛說完，另一位馬上接下去，誰也不聽誰的，因為他們各自忙著準備下一個笑話。所以，有時我們無法傾聽，是因為我們正迫不及待地想要說話。

通常，人們對談話中的停頓感到不安，他們會有被迫開口說話的感覺?；蛟S他們繼續保持沉默，對方就會加以解釋或提供一些額外的消息。有時，雙方靜默片刻是很好的——可以有時間思考。在交談中沉默片刻也許是受歡迎的解脫。事實上，沒有休歇的交談可能是一個相當嚴重的錯誤。

許多管理人員在和員工建立上司（雇員）關系時，犯了大錯——把關系變成老師和學生一般。雖然老師一般都是站得高高的，并且主導大部分的談話，但一位好老師也知道如何去傾聽學生說話。優秀的管理人員也應如此；管理人員對部屬扮演權威者的角色，會使得雙方產生敵對的關系，使得有效的溝通中斷，最后變成誰也不聽誰的。

有時，光傾聽是不夠的。有些人在你發現他們的想法時會惱羞成怒，所以給你一個忠告：要敏銳觀察，否則你會侵犯到他人。隱私和關心只有一線之隔。有了這種體會，當你碰到問題時，你會先同意兩個問題，然后安靜下來傾聽對方的回答。

像前些日子，我們公司的一位主管，我叫他“比爾”，工作效率開始有點下降。他一向都能快速地提出報告，但一連好幾周，他總是上班遲到，在干部會議時，也很少發言，這一切和他原來的個性大相徑庭。有一天，他在我辦公室向我解釋報告為何延誤時，我決定和他進行一次推心置腹的談話，我從辦公桌后走出來，為他倒了一杯咖啡。

“要不要加糖和奶精？”我問。

“純咖啡就可以了?！?

我將他的咖啡放在沙發前的茶幾上，然后坐下來，他自動地坐在我旁邊?！氨葼?，”我說，“你是我們公司的重要干部，你已經和我們一起工作了12年，我認為經過這么長的時間，我們已經成為好朋友了?！?

“我也覺得如此，玫琳凱。”他溫和地說。

“我在擔心你，比爾。你一向對自己的工作都很在意，我們已逐漸依賴你的貢獻，但最近你變得不像你自己……”

他沒有回答，所以我停下來，喝一口咖啡。他看起來很緊張，我就問他還要不要再多來點咖啡。

“不，已經夠了?！彼卮稹?

“是家里出了什么事情嗎？”我問。

他臉變紅了，幾分鐘后，他才點頭。

“我能幫忙嗎？”

他開始告訴我他很煩惱，因為他發現他太太的背部有一個腫瘤——他想告訴我，因為他知道這件事已經影響到他的工作了。我明白必須讓他從這種緊張的情緒中解脫出來，所以我們聊了一個多小時。在談話結束時，他看起來好多了，后來他的工作有了長足的改進。盡管我并沒有解決他個人的問題，但把話說出來對我們雙方都有益處。

至于一位管理人員應和部屬討論多少個人的問題，我想只有身處其中的人才能夠決定。我不相信天天一起工作的人，不會發展出一些個人的關系。當然你必須謹慎，要關心部屬，但不要猶如審問一般。

如果你能問對方一些問題，而且觀察很敏銳的話，可以表現出你對他的回答真正有興趣。大夫問你一大堆問題，表示他關心你的健康。一位繁忙的醫生，沒問多少問題就下診斷，給你的印象是他一點都不關心你，他只是對賺你的錢有興趣而已。

“告訴我，你什么時候開始感到腹疼？”一位關心人的大夫會問，“你那時做了些什么？在你注意到之前，你吃了什么？你以前有過這種狀況嗎？我碰你這兒會痛嗎？這里呢？”他問這么多問題，不僅可用來作為診斷的依據，同時也表達了他對你的關心。

在玫琳凱化妝品公司中，每位員工都知道他或她隨時可將困擾陳述給我知道。當我們還是一家小公司時，我和公司內所有的員工都能保持密切的工作關系。在早期，經常傾聽別人的意見是一件簡單的事。但現在，我們公司已發展成擁有20萬名美容顧問、1500名員工的大公司，要我以同樣的方式去傾聽員工的意見，實際上已經不可能了。但盡管如此，每個人還是和從前一樣重要，必須有人傾聽他們的想法。我們的解決方法就是，通過不斷地訓練，使我們的管理人員銘記，傾聽是最優先的事。

你的組織可以成為產生新構想的無價來源

現在，我們的業務部門已經成為我們開發新構想的無價來源。我們不斷地和我們的美容顧問溝通，鼓勵她們讓我們知道在她們領域中發生的事情——而且讓我們知道她們的觀點。例如，我們5000名業務督導中大多數都是自己出版《每月快訊》。很多人都會送給我們一份，而且我們有一個小組負責詳細閱讀，盡量找出其中創新的概念和構想。許多新構想會收錄在下一期的督導通訊中，并把榮譽歸于原構想者。我們的員工也經常給我們回饋，每個月我們都會有上百件的電話和信件提供我們新構想，我們也會給予每位提供者一張感謝卡。盡管我們不可能采用每一項新構想，但我們還是感謝他們能將自己的想法與我們共享。

在我們的業務部門中，職位最高的是全國業務督導，目前有50多位工作人員。對他們而言，傾聽也是第一優先，在我們這么大型的公司中，最有效的溝通辦法是舉辦一連串的銷售策略研討會。在這些研討會中（有些持續好幾天），我們將所有的全國業務督導分為10到11個小組，每一個小組各自討論問題和規劃解決的策略。因為這些全國業務督導經常和美容顧問們會晤，所以她們提供的信息，遠比我們這些在總公司的人所掌握的信息更有價值。我們召開的業務督導會議有一個特色，就是有“我聽你說”的討論小組。這個小組由一群公司主管組成，包括行政部門、營業部門、制造部門、行銷部門和研究發展部門的副總裁。在研討會期間，他們仔細聆聽每一位督導所提出的問題。

鼓勵回饋

鼓勵你的部屬給予回饋是很重要的，但要注意三項原則：

1.聆聽他們的意見。

2.對所有寄來的信札致謝。

3.對所有正確的建議給予適當的贊美。

借著傾聽員工的意見，我們得以發展出顧客真正需要的產品。因此，我們的產品發展和其他沒有此種回饋的化妝品不太一樣。例如，我們假設一家化妝品公司決定制造一種新的眼線筆，當他們制造出來之后，就把它拿給行銷人員說：“試試看能不能賣掉?！庇谑撬麄冮_始打電視廣告，在百貨公司作昂貴的展示等等。他們的做法是企圖在商品出廠后，制造出一個需求市場。而我們則不是如此，我們是先知道顧客需要什么，再從事生產。我們的業務部門會告訴我們：“顧客希望這種尺寸的小粉餅”，“顧客希望這種顏色”，“顧客希望具有如此用途的唇筆”，等等。知道這些需求后，我們的研究發展部門再推出顧客所希望的產品。所以，當我們推出一種新的防水睫毛油時，它可以滿足顧客早先向業務人員表示的需要。

“但是，我們沒有機構可接受業務代表們的建議?！庇袝r我會聽到別家公司的主管為此辯說。如果一家擁有20萬名美容顧問的公司都能做到，我想其他公司也應該能夠做到才對——只要管理階層真心想做。據我所知，有一位全國性的業務經理，每星期至少打一次電話給手下的35位業務代表。所以盡管他未親自接聽顧客的電話，但經常和他的業務人員溝通，使他能夠趕得上他那一行的步調。另一位手下有40位業務代表的經理，則是每周不限定對象地打25次電話給他的部屬。

“情況如何？”他以很友善的方式詢問他們，“我能為你做什么嗎？如果有什么問題，盡管提出來。”他表達得很清楚，盡管再忙，他總是會抽空聽取他們的意見。如果他實在沒空，在入寢之前，也會抽空回個電話給他的業務人員。

許多公司雖然有機會聽取他們業務人員的意見，但是往往沒有好好利用。有一次，一家十分成功的人壽保險公司的代理商告訴我，他的公司完全忽視地方代理商所提的意見?！拔也粫儋M心提任何建議了，”他告訴我，“因為他們根本不重視我或其他代理商的意見。每次我提出一個有關交易的想法時，我們公司的行銷人員就會說：‘你只需注意銷售，公司的交易辦法讓我們來操心吧。我們有各種專家來設定策略——所以你不用浪費時間思考這個問題。你專心做自己的事，也讓我們專心做我們的工作?！边@家保險公司的短視不僅使它喪失了聆聽好建議的機會，同時也打擊了業務部門的士氣。

我認為不能聽取部屬的意見，是管理人員重大的疏忽。幸運的是，一旦你了解傾聽的重要性，要練習一點也不困難。你的部屬會自動讓你知道周圍的事情——如果他們知道你會聽的話。

大多數談判失敗都是由于溝通不暢或根本沒有溝通造成的。除非談判雙方一致同意休息片刻，或者你想結束談判，否則千萬不要走開。不溝通就得不到信息。威脅或責怪對方只能招致對方相同的回應：尊重對方才能爭取更多。