1.挑戰(zhàn)潛規(guī)則，不付款不發(fā)貨

雖然“貨到付款”是國(guó)際通行的慣例，但是一向要和國(guó)際接軌的中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)一度無法在這一點(diǎn)上接軌，而是遵循“先提貨，后付款”的規(guī)則，故而產(chǎn)生了很多三角債，格力曾經(jīng)也是其中的受害者。不過，這一中國(guó)零售行業(yè)的痼疾，卻讓格力的董明珠除掉了。她用她敏銳的眼光找到了這個(gè)營(yíng)銷上的弊端，并且用執(zhí)著的精神和毅力最終戰(zhàn)勝了它。

董明珠之所以站出來單槍匹馬挑戰(zhàn)這種行業(yè)的潛規(guī)則，原因是她曾深受其害。

格力創(chuàng)業(yè)初期，由于空調(diào)行業(yè)剛剛興起，市場(chǎng)總需求大于總供給，而且還受到品牌弱小、大環(huán)境的因素和內(nèi)部管理問題的影響，所以格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的基本方式同當(dāng)時(shí)的多數(shù)企業(yè)一樣，那就是賒銷：將貨給銷售終端，賣出多少臺(tái)空調(diào)，格力收多少錢，賣不完的產(chǎn)品就拉回來。事實(shí)上，這種“先提貨，后付款”的銷售模式，對(duì)格力產(chǎn)生了很大危害。

首先，錢款不好追繳。濟(jì)南一家經(jīng)銷商曾欠格力100多萬元，于是格力派人去追錢。派去的人在濟(jì)南待了20多天，第一次去跟他對(duì)賬，經(jīng)銷商說沒空，不肯拿賬單。第二次再去，經(jīng)銷商反而說格力欠他的債。總之，這樣的經(jīng)銷商很多。格力每追回一筆款項(xiàng)都要花費(fèi)銷售員大量的時(shí)間和精力。

其次，由于業(yè)務(wù)員靈活度較大，導(dǎo)致企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常發(fā)生貨款對(duì)不上，銷售員中飽私囊的情況。董明珠曾回憶說：“我在查賬時(shí)發(fā)現(xiàn)，南寧、江西、重慶……各地都出現(xiàn)了一些不明不白的賬。更嚴(yán)重的是，業(yè)務(wù)員手中掌握的空調(diào)庫存量也對(duì)不上號(hào)，公司反映貨發(fā)出去了，而經(jīng)銷商說沒有收到。這是怎么回事？原來各地倉庫大多在業(yè)務(wù)員手里，任由他們處理，甚至可以私設(shè)賬號(hào)，賣空調(diào)的錢直接打到個(gè)人賬號(hào)上。”銷售員的口袋滿了，但企業(yè)卻遭受了巨大的損失。

面對(duì)中國(guó)銷售界的這一痼疾，很多企業(yè)深受其害，但沒有哪個(gè)企業(yè)敢于站出來與之抗?fàn)帯？啥髦檎J(rèn)為，如果讓這一銷售模式繼續(xù)下去，格力早晚會(huì)被拖垮，于是她下定決心，發(fā)誓再不做賒銷生意。

原則一出，業(yè)界一片嘩然。在很多人的思維里，產(chǎn)品制造商是要求著經(jīng)銷商的，沒有經(jīng)銷商的渠道，產(chǎn)品就無法賣出去。而且，先發(fā)貨后付款早已成為行業(yè)慣例，董明珠此舉，明擺著是要顛覆這種行業(yè)潛規(guī)則。

大大小小的經(jīng)銷商找到朱江洪告狀，有的大經(jīng)銷商甚至威脅道：“有她沒我。”沒想到董明珠軟硬不吃，面對(duì)經(jīng)銷商的威脅，她針鋒相對(duì)：“有我沒他！”對(duì)很多企業(yè)來說，大的經(jīng)銷商對(duì)他們的產(chǎn)品銷售起著舉足輕重的作用，一旦得罪了大的經(jīng)銷商，產(chǎn)品的市場(chǎng)份額可能就會(huì)大大縮水。

面對(duì)別人的指責(zé)與懷疑，董明珠堅(jiān)定地說：“就算別人全這樣，我格力也偏偏不。”即使100次撞得頭破血流，董明珠也要撞101次。欠款這堵破墻一定要倒。

事實(shí)證明，一切不合理的規(guī)矩都是紙老虎，只要你有膽量去戳它，它就會(huì)倒掉。

1992年，格力做成了第一筆“貨到付款”的生意，再加上格力空調(diào)品質(zhì)逐漸被大眾認(rèn)可，很多格力的經(jīng)銷商逐漸開始接受這種方式，慢慢地，格力制定的“游戲規(guī)則”成了整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。

自從董明珠決定實(shí)行“貨到付款”的銷售方式后，1992年，她在安徽的銷售額達(dá)1600萬元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1/8，沒有一分錢的應(yīng)收款（欠款）。1993年，她的銷售額近5000萬元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1/6，同樣沒有一分錢應(yīng)收款。1994年，她的銷售額達(dá)1.6億元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1/5，依然沒有一分錢的應(yīng)收款。董明珠說：“不交錢不發(fā)貨，只要認(rèn)真堅(jiān)持下來，就不會(huì)有什么拖欠……一些企業(yè)之所以收不回貨款，不是客觀原因，而是主觀因素。”

隨著董明珠銷售業(yè)績(jī)的一步步提高，她在格力的職位也在逐年提升，但她始終堅(jiān)持“貨到付款”的銷售原則。而正是從這一銷售模式確立開始，格力的營(yíng)銷才真正開始，至少是良性營(yíng)銷才正式開始。這是董明珠對(duì)格力的貢獻(xiàn)，也是格力對(duì)整個(gè)中國(guó)銷售界的貢獻(xiàn)。

企業(yè)如果想穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)下去，一定不能步入“先提貨，后付款”的沼澤地中，因?yàn)檫@對(duì)企業(yè)百害而無一利。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家算過一筆賬：假如現(xiàn)在有兩個(gè)銷售人員，其中一位對(duì)客戶還款能力要求很嚴(yán)格，某月銷售額100萬元，三個(gè)月內(nèi)回款100萬元，回款率100％。而另一位則不管客戶信用程度如何，當(dāng)月銷售額150萬元，三個(gè)月內(nèi)回款140萬元，回款率93.3％，但存在呆賬10萬元。假設(shè)該產(chǎn)品利潤(rùn)率為10％，忽略時(shí)間價(jià)值等因素，前者獲利10萬元，而后者僅獲利5萬元（本應(yīng)獲利15萬元）。

一些企業(yè)在買方市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中不知所措，抱著“有奶便是娘”的心態(tài)，往往在還不了解客戶底細(xì)的情況下，就急于和對(duì)方成交。這樣盡管銷售額攀升，但企業(yè)最后卻沒多賺錢。而且，如果成交量巨大，一旦成為呆賬、死賬，企業(yè)還有可能被拖垮。因三角債而死亡的企業(yè)，在中國(guó)也不在少數(shù)。

全面推行“先付款后發(fā)貨”的基本銷售政策，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全意義上市場(chǎng)營(yíng)銷的重要標(biāo)志之一。“先付款后發(fā)貨”的基本銷售政策的推行，使生產(chǎn)企業(yè)由此前被動(dòng)的銷售變?yōu)槿娴闹鲃?dòng)銷售，其貢獻(xiàn)至少有兩個(gè)方面：

首先，見款發(fā)貨，不僅有利于銷售管理，杜絕了來自經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于籌集資金，降低了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)成本。

其次，該銷售政策迫使經(jīng)銷商不得不積極努力地推銷產(chǎn)品，因?yàn)榻?jīng)銷商到手的貨物是他們自己掏錢買回來的，為了套現(xiàn)，他們自然會(huì)想方設(shè)法地盡快將貨物脫手。這樣就產(chǎn)生了兩個(gè)對(duì)企業(yè)有利的效果：一是銷量增加；二是銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大。

總之，款、貨同步結(jié)清是對(duì)雙方而言最公平、最合理的成交方式。只要企業(yè)的產(chǎn)品對(duì)客戶有足夠價(jià)值，這種營(yíng)銷方式就會(huì)讓雙方都進(jìn)入一個(gè)良性的銷售循環(huán)圈中，最終的結(jié)果是“雙贏”。

2.返利策略——連接經(jīng)銷商和企業(yè)的紐帶

格力最常用的返利措施有兩種，一種是“淡季返利”，一種是“年終返利”。

所謂“淡季返利”，是格力獨(dú)創(chuàng)的一種營(yíng)銷策略。它用一種非常靈活的方式，既解決了企業(yè)流動(dòng)資金的問題，也更好地把經(jīng)銷商和企業(yè)拴在了一起。

隨著銷量的高速增長(zhǎng)，每當(dāng)?shù)緯r(shí)，格力電器不得不向銀行大量借債來購入原材料，生產(chǎn)的空調(diào)放在廠里又對(duì)庫存造成很大的壓力。當(dāng)時(shí)，銀行貸款利率高達(dá)7％，格力電器每年要支付1億多元的利息。董明珠心想，與其把這筆錢交給銀行，還不如把它用在關(guān)系更近的經(jīng)銷商身上。

于是，一種全新的廠商合作模式出現(xiàn)了。淡季時(shí)，經(jīng)銷商向格力電器投入資金，格力電器則把生產(chǎn)出的空調(diào)發(fā)給經(jīng)銷商。這樣，既解決了格力電器淡季生產(chǎn)資金短缺問題，又緩解了庫存壓力和旺季時(shí)的集中供貨壓力，而經(jīng)銷商則可以得到兩種好處，一是格力電器保證在旺季時(shí)向其提供充足貨源；二是格力電器會(huì)支付合理的利息。

這就是格力獨(dú)創(chuàng)的“淡季返利”模式。就是這一模式，讓格力電器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11億元。對(duì)經(jīng)銷商而言，格力電器不僅保質(zhì)保量地供了貨，還返利6000萬元，這可要比他們把錢存在銀行實(shí)惠多了。

就是這一銷售政策，大大刺激了大經(jīng)銷商加盟格力電器的意愿。由于經(jīng)銷商淡季向廠家打款可以拿到更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，而且旺季提貨同樣享受淡季的價(jià)格優(yōu)惠，他們不可能不趨之若鶩。而且，能夠在淡季投入巨資的，必定是銷售大戶。不管資金來源于存款還是借貸，他們?cè)诘镜耐度耄瑹o形中已經(jīng)擴(kuò)大了格力的銷售市場(chǎng)。

不過，這種方式對(duì)于大戶而言，是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的。由于空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，誰也不敢保證下一個(gè)旺季是否是高溫天氣，一旦出現(xiàn)“涼夏”，壓在倉庫的空調(diào)就難以銷售，資金流動(dòng)自然就會(huì)成為問題。

反之，格力也在“賭”，賭老天爺?shù)娜蚀龋€大戶的膽量，賭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤。風(fēng)險(xiǎn)很明顯，一旦策略失誤，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷大戶反水的現(xiàn)象，到那個(gè)時(shí)候，格力再想和經(jīng)銷商忠誠(chéng)合作，就難以有吸引力了。

不過，格力并不是盲目地賭，它還是持有幾張底牌的：

（1）格力的品牌號(hào)召力正日漸增強(qiáng)。旺季總會(huì)到來，格力空調(diào)在產(chǎn)品差異化方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，為用戶提供了更多的價(jià)值并且被越來越多的用戶認(rèn)同。也就是說，格力空調(diào)已經(jīng)具備了一定的用戶市場(chǎng)。

（2）在以往和大戶的合作中，已經(jīng)有相關(guān)成功的案例供大家參考。很明顯，現(xiàn)實(shí)的案例更有說服力。

（3）制度創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。格力電器率先采用淡季返利，即便競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)反應(yīng)過來，也難以迅速加以模仿。

格力的淡季返利政策，可謂一石二鳥，既解決了淡季資金的需求問題，又牢牢地把經(jīng)銷商和企業(yè)綁在了一起。經(jīng)銷商由于已經(jīng)把資金投進(jìn)了格力空調(diào)，就很難有更多的資金去做其他品牌，這對(duì)格力肯定是一件好事情。

1996年，格力在銷售策略上推出了貌不驚人，但更加致命的新式武器——推后一個(gè)月進(jìn)入旺季。

旺季與淡季的分法，既無法定認(rèn)可又無科學(xué)論證，更多是一種約定俗成和思維慣性——即4月至8月是旺季，9月至次年3月是淡季——淡季賣低價(jià)，旺季賣高價(jià)，利用價(jià)格信號(hào)來調(diào)控供求彈性。“聰明的”廠商就在利益的追逐中達(dá)成“同謀”：經(jīng)銷商提前調(diào)集資金，在旺季到來之前大量吃進(jìn)，在旺季到來后再賣出去；制造商則想早點(diǎn)把旺季價(jià)格提前，把賺錢的月份提前……

然而格力突出奇兵：將淡季價(jià)延長(zhǎng)一個(gè)月！這意味著，兩個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)差讓格力少入賬好幾千萬元。

經(jīng)銷商雖然精明，但卻精明不過董明珠。和經(jīng)銷商的精明相比，董明珠更有點(diǎn)大巧若拙、大智若愚的味道。她這怪招一出，經(jīng)銷商無不迎風(fēng)而倒，敗于手下。中南某公司原打算4月進(jìn)三個(gè)品牌的空調(diào)，分別是美的、日立、格力，按4∶4∶2比例進(jìn)貨。現(xiàn)在格力突然延長(zhǎng)淡季一個(gè)月，也就意味著大多數(shù)空調(diào)都在以旺季價(jià)格出售的時(shí)候，他卻仍能夠以淡季的低價(jià)格在格力進(jìn)貨。這家公司的總經(jīng)理立即打電話告訴部下，全部進(jìn)格力，并一次性打了8800萬元貨款給格力。

同樣是在這一年，在銷售年度結(jié)束時(shí)，格力又推出了一個(gè)讓經(jīng)銷商欣喜若狂，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大驚失色的怪招——在經(jīng)銷商沒有任何思想準(zhǔn)備的情況下，格力電器突然拿出1.5億元利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)他們。這一“驚喜返利”的舉措使經(jīng)銷商的信心進(jìn)一步增強(qiáng)，為下一年繼續(xù)推行淡季返利、年終返利埋下了有力的伏筆。

其實(shí)，年終返利的策略，格力在上一年就開始實(shí)施了。1995年，格里拿出7000多萬元的利潤(rùn)還給經(jīng)銷商。1996年的年終返利之所以讓經(jīng)銷商欣喜若狂，是因?yàn)檫@一年的旺季出現(xiàn)了涼夏，很多經(jīng)銷商不賺錢甚至虧本，格力為了顧全大局、保證經(jīng)銷商的利益，這才拿出了1.5億元去補(bǔ)貼商家，使每個(gè)經(jīng)營(yíng)格力空調(diào)的商家都沒有虧，有的甚至還能賺錢。

兩種返利模式的交互采用，使大戶經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到銷售格力空調(diào)不但有較高的利潤(rùn)空間，并且銷量越大，就能獲得越多的年終返利。商人為利潤(rùn)而存在，當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，紛紛毫不猶豫地拿出了更多的資金去發(fā)展下線經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商的這一舉動(dòng)意義重大。因?yàn)槎?jí)的經(jīng)銷商往往會(huì)因?yàn)樽陨淼睦妫艞壴瓉淼墓┴浬潭髴襞堋４髴翡N售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的過程，實(shí)際上也就是格力銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的過程。僅僅兩年時(shí)間，格力空調(diào)的產(chǎn)銷量由第八迅速上升為第一，大戶的作用不容忽視。

如果說格力模式的成功是依靠“淡季貼息返利”和“年終返利”穩(wěn)住了加盟商，這只是一種格力模式實(shí)施方式。格力模式是一個(gè)好的創(chuàng)意，但是要將一個(gè)好的創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)，并取得預(yù)期的效果，并非一件容易的事情。這就需要一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，需要誠(chéng)信做基礎(chǔ)。也正是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠(chéng)信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，聚攏了一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)了共贏。

3.“格力模式”的由來

如今，業(yè)界通常說到的格力營(yíng)銷模式，指的就是“聯(lián)合代理”模式，也被稱為區(qū)域銷售公司模式。這個(gè)模式的核心內(nèi)容是：以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為旗幟，由廠方出面并控股，把一個(gè)區(qū)域內(nèi)的多家大戶捏合在一起，成立一家專營(yíng)格力這一單一品牌的股份制銷售公司，廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開拓、管理和服務(wù)工作均通過該銷售公司來實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)合代理模式的主要特點(diǎn)是：統(tǒng)一了渠道、統(tǒng)一了網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一了市場(chǎng)、統(tǒng)一了服務(wù)。它的創(chuàng)立，開辟了格力獨(dú)一無二的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)道路。

1996年被喻為家用空調(diào)業(yè)的“第一次全國(guó)大戰(zhàn)”之年。時(shí)任格力電器經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)的董明珠沒有睡過一個(gè)好覺，手機(jī)24小時(shí)開通。市場(chǎng)的無序競(jìng)爭(zhēng)以及罕見的涼夏，使價(jià)格戰(zhàn)打到了“死亡之谷”。“除非按我說的馬上降價(jià)，否則格力今年死定了！”一位格力經(jīng)銷商揚(yáng)言。

而另一方面，由于剛從買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入賣方市場(chǎng)，市場(chǎng)機(jī)制缺失，群雄四起，諸侯割據(jù)。以格力湖北市場(chǎng)為例，格力原來在湖北有4個(gè)銷售大戶，號(hào)稱“戰(zhàn)國(guó)四雄”，為搶占地盤，競(jìng)相殘殺，同根相煎，不僅四敗俱傷，而且極大地?cái)_亂了格力的價(jià)格體系。

“涼夏血戰(zhàn)”的結(jié)果，最終導(dǎo)致了大多數(shù)經(jīng)銷商和廠家血本無歸。在這場(chǎng)血戰(zhàn)中，格力雖然依靠人情的力量殺出重圍，但最終無序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還是使格力的經(jīng)銷商無利可圖。1996年年底，格力忍痛拿出1個(gè)億補(bǔ)貼經(jīng)銷商。

痛定思痛后，格力意識(shí)到，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不僅損害了品牌的聲譽(yù)，而且低廉的價(jià)格也將使經(jīng)銷商無力承擔(dān)對(duì)用戶的售后服務(wù)，最終導(dǎo)致用戶的根本利益受到損害，整個(gè)行業(yè)倒閉。

經(jīng)過深思熟慮后，董明珠作出了“把大家捆在一起”的決定，并開始了全新銷售模式的探索與實(shí)踐。1997年，格力聯(lián)手湖北四個(gè)大戶成立了第一家以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟，互利多贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體——湖北格力空調(diào)銷售有限公司，統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)，樹立了市場(chǎng)規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)的典范。

果然，第二年，湖北格力笑了，格力空調(diào)在湖北銷售大增40％，銷售額達(dá)5.1億元！第二級(jí)、第三級(jí)經(jīng)銷商也笑了，因?yàn)樗麄兊匿N售也“水漲船高”，共同致富了！

四川銷售公司總經(jīng)理喻筠曾評(píng)價(jià)：“這種模式不僅在化敵為友，統(tǒng)一掌握區(qū)域市場(chǎng)、確保廠商利潤(rùn)等方面發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì)，而且這種有別于辦事處、不同于大戶制的與廠方緊密結(jié)合型的銷售模式完全實(shí)現(xiàn)了本地化經(jīng)營(yíng)的特征。因而對(duì)規(guī)范市場(chǎng)提升銷量極見成效。”

這就是格力模式的由來。

接下來，讓我們看一下格力模式為什么有如此大的威力：

首先看一下它的組織結(jié)構(gòu)。

（1）省級(jí)合資銷售公司。即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個(gè)批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售任務(wù)，并同總部結(jié)算價(jià)格。銷售公司負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價(jià)格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價(jià)格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，價(jià)格、服務(wù)、促銷實(shí)行“區(qū)域自治”。省級(jí)銷售公司的毛利率一般可達(dá)到10％左右。

（2）區(qū)級(jí)合資分公司。各地市級(jí)批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級(jí)合資公司承擔(dān)銷售任務(wù)，兩者之間結(jié)算價(jià)格。

（3）零售商。合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，他們的毛利率較低。

再看一下格力的渠道分工。

（1）促銷。格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成，格力只對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。

（2）分銷。分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，它們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守，物流和往來結(jié)算無須格力過問。

（3）售后服務(wù)。由合資公司承擔(dān)并管理，它們或自建或與第三方服務(wù)公司簽約，監(jiān)督其執(zhí)行。安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)合資公司結(jié)算，格力總部只對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪。

很明顯，這種模式通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問題。在客觀上促進(jìn)了各區(qū)域經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，以及當(dāng)?shù)匚幕陌盐占叭嗣}資源的充分整合與調(diào)動(dòng)。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個(gè)營(yíng)銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制。總部給銷售公司提供品牌和市場(chǎng)，并實(shí)施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價(jià)格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。這樣也同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一了價(jià)格體系，真正成為利益的共同體。

然而，利有多大弊就有多大，隨著銷售業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)，聯(lián)合代理模式也相繼暴露出一些問題。

（1）由于區(qū)域銷售公司有自主的權(quán)利，格力電器給二、三級(jí)經(jīng)銷商的一些補(bǔ)償也要通過他們轉(zhuǎn)手，于是他們就克扣二、三級(jí)經(jīng)銷商的一些補(bǔ)償，更有甚者竟然把二、三級(jí)經(jīng)銷商應(yīng)得的安裝費(fèi)也給克扣了下來。這種做法無疑會(huì)引起眾多小經(jīng)銷商的不滿，也嚴(yán)重挫傷了終端網(wǎng)絡(luò)銷售格力空調(diào)的積極性。

（2）一些區(qū)域銷售公司由于實(shí)力迅速膨脹，無論是資金還是聲望，都在當(dāng)?shù)卣紦?jù)了很大的優(yōu)勢(shì)，他們開始不滿足于只經(jīng)營(yíng)格力一個(gè)品牌，試著開始運(yùn)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品。而銷售渠道，仍然是在格力幫助下建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)。站在商家的角度，追求利益最大化的驅(qū)動(dòng)必然會(huì)使他們這樣做，而站在格力的角度，這無疑是一種吃里扒外的行為。

面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，沒有哪種營(yíng)銷模式是可以一成不變的，“格力模式”也同樣如此。董明珠對(duì)此有深刻地認(rèn)識(shí)。當(dāng)初有人稱贊格力誕生了“20世紀(jì)全新的營(yíng)銷模式”，董明珠就已經(jīng)意識(shí)到：誕生也僅僅是誕生而已，它還得不斷成長(zhǎng)，不斷完善，不斷適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)的變化。

事實(shí)再次證明，董明珠當(dāng)初的判斷是正確的。隨著時(shí)間的推移，商業(yè)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)格局的發(fā)展而出現(xiàn)的種種變化，格力渠道的調(diào)整也先后在南方地區(qū)相繼展開。

4.專營(yíng)店模式：精耕細(xì)作階段

專營(yíng)店的出現(xiàn)，是不得不為之的一種必然。

隨著企業(yè)的發(fā)展，格力不可能不重視“聯(lián)合代理”模式給企業(yè)帶來的消極影響。格力在思索，“聯(lián)合代理”模式應(yīng)該何去何從？思索的結(jié)果是，格力將“聯(lián)合代理”模式順利地向前推進(jìn)到了一個(gè)新的發(fā)展階段——“精耕細(xì)作階段”，也就是專業(yè)代理階段。

專業(yè)代理模式與聯(lián)合代理模式的區(qū)別在哪呢？專業(yè)代理模式的具體表現(xiàn)形式就是格力空調(diào)專賣店。也就是格力在保持原有銷售渠道不變的情況下，進(jìn)一步把銷售渠道深入到最終端。

格力與國(guó)美合作的分裂，也是導(dǎo)致格力專注于打造專賣店的原因之一。

隨著國(guó)美、蘇寧等連鎖家電大賣場(chǎng)的日益強(qiáng)大，名目繁多的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用使原本處于平等地位的家電廠家逐漸在地位上處于劣勢(shì)，而如果廠家稍有怨言，就會(huì)被大賣場(chǎng)封殺，市場(chǎng)銷售就會(huì)出現(xiàn)問題。連鎖家電大賣場(chǎng)這種利用渠道優(yōu)勢(shì)壓榨廠家的趨勢(shì)越來越明顯，直接導(dǎo)致的后果是使一些制造企業(yè)無法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，倒閉或者被收購。對(duì)于這種不好的現(xiàn)狀，就連商務(wù)部都出臺(tái)了《管理辦法》（《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法》）進(jìn)行廠商行為的規(guī)范，對(duì)于商家的某些收費(fèi)進(jìn)行規(guī)范。

而當(dāng)初格力如果不是果斷地進(jìn)行削藩，強(qiáng)化連鎖平臺(tái)，它就難以在后來有足夠的底氣與國(guó)美叫板。和國(guó)美的叫板又反過來使格力認(rèn)識(shí)到，強(qiáng)化連鎖平臺(tái)，深入發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)店是明智的選擇。否則，它就不得不和其他企業(yè)一樣，忍受連鎖家電大賣場(chǎng)的“壓迫”。

正是基于這內(nèi)外的雙重壓力，格力在完善區(qū)域銷售模式的基礎(chǔ)上，下大工夫?qū)Ｙu網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范管理及銷售能力進(jìn)行了全方位提升。包括店面裝修、導(dǎo)購培訓(xùn)、服務(wù)培訓(xùn)等，格力很快就在全國(guó)擁有了眾多店面整潔漂亮，門面統(tǒng)一，服務(wù)規(guī)范、周到的專賣店。同時(shí)加強(qiáng)三四級(jí)市場(chǎng)的布點(diǎn)力度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，格力專賣店目前在全國(guó)已有13000多家，這是格力為了應(yīng)對(duì)家電連鎖大賣場(chǎng)瘋狂開店所布下的一張?zhí)炀W(wǎng)。

專賣店經(jīng)營(yíng)被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的營(yíng)銷創(chuàng)舉，是企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌和積累品牌資產(chǎn)，提高銷售業(yè)績(jī)的有力工具。也許有人說隨著大型連鎖渠道的發(fā)展，專賣店模式已經(jīng)不適合現(xiàn)代營(yíng)銷的發(fā)展了，但事實(shí)上很多大品牌的產(chǎn)品設(shè)有自己的專賣店。

聯(lián)想作為一家我國(guó)知名的企業(yè)，首先在IT行業(yè)運(yùn)用專賣店經(jīng)營(yíng)模式，并取得了成功。回顧聯(lián)想專賣店的經(jīng)營(yíng)歷史，1998年，聯(lián)想開始試驗(yàn)階段，他們?cè)诒本⑸虾：蛷V州開了6家店，接著又在全國(guó)開了10家店，取得了很好的成績(jī)；之后進(jìn)入第二個(gè)階段——大規(guī)模發(fā)展階段，在1999年，聯(lián)想用了一年的時(shí)間開了100家聯(lián)想專賣店，覆蓋全國(guó)33個(gè)城市；2000年，聯(lián)想又?jǐn)U大了范圍，并加進(jìn)了一部分四級(jí)城市。不到三年時(shí)間，聯(lián)想專賣店就迅速發(fā)展起來。

專賣店經(jīng)營(yíng)可以滿足用戶統(tǒng)一的價(jià)格，良好的服務(wù)需求。聯(lián)想認(rèn)為，原來家用電腦的銷售，或采用委托制，或通過大型百貨商場(chǎng)零售代銷，并不真正適合家用電腦用戶。電腦屬于高科技產(chǎn)品，其使用和維護(hù)都有一定難度，商場(chǎng)銷售人員無法滿足家庭用戶專業(yè)化服務(wù)的需求。所以聯(lián)想建立全新的專賣店體系目的就是提高聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌、管理經(jīng)驗(yàn)的整合。

不過，專賣店經(jīng)營(yíng)也有自己的弊端。

首先，專賣店的產(chǎn)品價(jià)格沒有連鎖賣場(chǎng)的有競(jìng)爭(zhēng)力，而且用戶也無法像去連鎖賣場(chǎng)消費(fèi)時(shí)那樣，可以在節(jié)假日享受促銷活動(dòng)。其次，專賣店品牌單一，如果用戶想一次性采購?fù)曜约核璧奈锲罚湓竿蜔o法在專賣店達(dá)成。也就是說，專賣店不符合用戶多樣化選擇的需要。最后，用戶如果在專賣店購物，一旦該品牌被淘汰，售后就無法保證。

專賣店的銷售形式是一把“雙刃劍”。企業(yè)是否采取該形式，必須結(jié)合自身情況。也就是說，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的實(shí)際狀況，決定是否設(shè)立專賣店，或者設(shè)立多大規(guī)模的專賣店。像格力的專賣店在企業(yè)自身的整個(gè)銷售網(wǎng)中所占的比重較大，但格力并沒有放棄賣場(chǎng)或者其他銷售渠道。還有很多企業(yè)也設(shè)立了專賣店，但在整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中的比重很小。關(guān)于專賣店的數(shù)量是多點(diǎn)好，還是少點(diǎn)好，沒有標(biāo)準(zhǔn)，只要適合企業(yè)的就是最好的。

總之，到底是專業(yè)代理的營(yíng)銷模式制勝，還是大連鎖稱王，現(xiàn)在說還為時(shí)過早。不過，可以肯定的是，無論什么樣的營(yíng)銷模式都是既有利又有弊的，都需要不斷創(chuàng)新發(fā)展，“一招鮮，吃遍天”的時(shí)代早就一去不復(fù)返了。

5.叫板國(guó)美：渠道不代表一切

2004年，“國(guó)美格力事件”一度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

事件的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是國(guó)美在未經(jīng)格力允許的情況下，私自下調(diào)了格力一部分空調(diào)的價(jià)格，當(dāng)時(shí)正在北京參加“兩會(huì)”的董明珠得知消息后，感到非常吃驚，她斷然下令：停止向國(guó)美供貨。

國(guó)美向來是只有“欺負(fù)”別人的分，沒想到這次碰到了一個(gè)不買它賬的“刺頭”。2004年3月9日，國(guó)美北京總部也隨之向全國(guó)銷售分支發(fā)布了“把格力清場(chǎng)、清庫存”的決定。這一決定像一桶汽油潑在火苗上，使雙方矛盾驟然升級(jí)，關(guān)系急劇惡化。一家是連續(xù)9年占據(jù)國(guó)內(nèi)空調(diào)銷售量第一的生產(chǎn)商，一家是有著130多家連鎖商城的全國(guó)最大的家電零售商。“豪門”廠商的對(duì)抗吸引了眾多的目光。

董明珠是個(gè)眼睛里容不得沙子的人，她意識(shí)到這不僅僅是雙方對(duì)產(chǎn)品價(jià)格控制權(quán)的爭(zhēng)奪，它還關(guān)系到雙方能不能“誠(chéng)信”合作。而且，國(guó)美雖然實(shí)力雄厚，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，但在格力的銷售額中，它不過占了不到1％的份額。即使沒有跟國(guó)美的合作，格力的銷售額也保持了40％的增長(zhǎng)率。

董明珠非常清楚，在和國(guó)美的對(duì)抗中自身占有優(yōu)勢(shì)。

和其他家電制造商相比，格力的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，專注于空調(diào)制造，而不像其他家電廠商搞多元化擴(kuò)張；第二，構(gòu)建了一個(gè)具有更緊密關(guān)系、排他性的銷售網(wǎng)絡(luò)。第一點(diǎn)使格力在空調(diào)的制造能力和品牌鮮明性上具有一定的優(yōu)勢(shì)，第二點(diǎn)使格力空調(diào)具有更強(qiáng)的渠道推力。質(zhì)量控制、品牌優(yōu)勢(shì)和渠道推動(dòng)是驅(qū)動(dòng)格力高速成長(zhǎng)的“三駕馬車”。

在連鎖終端勢(shì)力日益強(qiáng)大的情況下，格力敢于和渠道叫板的底氣也在這里，因?yàn)樗囊?guī)模、質(zhì)量、品牌優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特的渠道優(yōu)勢(shì)，使得它不依靠連鎖終端也仍然可以有巨大的生存空間。

董明珠的強(qiáng)硬反應(yīng)，顯然出乎黃光裕的意料。通常來說，廠家離不開商家，商家也離不開廠家，這是一個(gè)規(guī)律。不過，雖然黃光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，但他還是認(rèn)為工廠應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)技術(shù)而非銷售。他舉了一個(gè)例子：松下當(dāng)初在日本建立了很多自由的營(yíng)銷途徑，但在現(xiàn)在看來，都已經(jīng)幾乎不存在了。從這個(gè)角度來說，黃光裕認(rèn)為國(guó)美這樣的專業(yè)店是銷售途徑之一，而且這應(yīng)該是一個(gè)大趨勢(shì)，一個(gè)必然的趨勢(shì)。黃光裕認(rèn)為，自建渠道只是銷售方式的一個(gè)補(bǔ)充，不可能成為長(zhǎng)久之計(jì)。

對(duì)黃光裕的觀點(diǎn)，董明珠的反應(yīng)也大出人們的意料，因?yàn)槎髦閷?duì)這件事情的看法已經(jīng)超越了企業(yè)利益的局限性，她更多的是從社會(huì)責(zé)任的角度去反駁黃光裕。

董明珠說：“國(guó)美跟格力發(fā)生的矛盾，并不是個(gè)人之間的矛盾，而是觀念的矛盾。現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)造和諧社會(huì)，發(fā)生矛盾時(shí)，我認(rèn)為應(yīng)該多考慮行為本身是不是能從自己做起，幫助實(shí)現(xiàn)和諧社會(huì)。格力始終把用戶利益擺在第一位，而不是今天賣一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品，就認(rèn)為我的價(jià)格最低，我是最好的。現(xiàn)在的商家和廠家都沒有暴利，如果都虧損，企業(yè)就要倒閉，許多人將面臨下崗，這不是大家愿意看到的。企業(yè)要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任，不能賺暴利，但也不能不賺錢，這就是格力與國(guó)美之間的不同觀點(diǎn)。我希望跟格力合作的人，都能夠成為贏家。同時(shí)，也給大家提醒，只要每個(gè)人都用誠(chéng)信對(duì)待每一件事、每一個(gè)人，那么你就可能是贏家。”

隨著格力撤出國(guó)美，對(duì)自有渠道的深入探索，更多的不滿足于零售業(yè)的制造企業(yè)也在摸索著同樣的道路。TCL的幸福樹、美的4S店、海爾的3C專賣店，以及創(chuàng)維、三星等都在建立或正在摸索構(gòu)建自己的銷售渠道。可以設(shè)想，如果一味逐利的商業(yè)精神繼續(xù)蔓延，輸?shù)舻膶⑹菍?duì)弈的雙方。

6.放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，犧牲眼前利益

了解空調(diào)行業(yè)的人都知道，這個(gè)行業(yè)向來是價(jià)格大戰(zhàn)的爆發(fā)區(qū)。

要是碰上天公不作美，來個(gè)涼夏，價(jià)格戰(zhàn)就更是在所難免。董明珠既然踏入了這個(gè)行業(yè)，又一不小心被推上了商場(chǎng)的風(fēng)口浪尖，她就必須時(shí)刻做好準(zhǔn)備要面對(duì)這種挑戰(zhàn)。

1996年是國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的“生死年”，這一年是我國(guó)歷史上梅雨期最長(zhǎng)的年份之一。就在這年春天，包括合資企業(yè)，全國(guó)空調(diào)總產(chǎn)量已高達(dá)2000萬臺(tái)，可市場(chǎng)容量還不到600萬臺(tái)。而且緊接著的夏天，我國(guó)各地暴發(fā)了百年不遇的特大洪災(zāi)，雨足足下了40多天，日常氣溫低于33℃。這種情況對(duì)“靠天吃飯”的空調(diào)業(yè)是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

于是，一場(chǎng)殘酷的空調(diào)大戰(zhàn)在這個(gè)涼爽的夏天一觸即發(fā)。

董明珠感覺到了壓力。但這種壓力也不是只有她一個(gè)人才有，所有的空調(diào)生產(chǎn)商都面臨著同樣的天氣變化，大家都不可能不戰(zhàn)而退，唯一的選擇就是放手一搏。

價(jià)格戰(zhàn)很快就開始了，激烈而又殘酷：科龍率先大幅壓低價(jià)格，一款空調(diào)從原先的6400元、5800元、5600元、5000元，驟然降到4280元！其他品牌立即跟進(jìn)，還抬出口號(hào)，“讓利不讓市場(chǎng)”，將所有款型的空調(diào)價(jià)格成千成千地往下砍。看到格力按兵不動(dòng)，經(jīng)銷商紛紛打來電話催促：“只有立馬降價(jià)，否則格力今年必死無疑！”

經(jīng)銷商從自己的利益出發(fā)要求降價(jià)無可非議，如果董明珠站在經(jīng)營(yíng)部的角度考慮問題，降價(jià)同樣是一件有益無害的事情。畢竟，價(jià)格要是降下來了，經(jīng)營(yíng)部的銷售壓力也就減輕了，就是有所損失，那也是企業(yè)的損失，國(guó)家的損失，與經(jīng)營(yíng)部關(guān)系不大。

而在這關(guān)鍵時(shí)刻，朱江洪總經(jīng)理因勞累過度住進(jìn)了醫(yī)院。董明珠站在全局的高度，扛起了反對(duì)降價(jià)的大旗。她明白，很多經(jīng)銷商在拿到廠家的供應(yīng)價(jià)后，一轉(zhuǎn)身就以低于廠里的價(jià)格出售。經(jīng)銷商不會(huì)做賠本買賣，他們也不是在“賠本賺吆喝”，他們的想法是，只要把量做大了，廠家最后就會(huì)考慮給予補(bǔ)償。如經(jīng)銷商投入8000萬元，按1％或2％的虧損，在淡季時(shí)他們就會(huì)向廠家要求增加5％的虧損率。這樣在淡季時(shí)投入的經(jīng)銷商已經(jīng)獲得了利潤(rùn)，因?yàn)闆]有穩(wěn)定的價(jià)格，他可以搶先出手。市場(chǎng)雖然被擾亂了，但經(jīng)銷商卻獲得了好處。

董明珠意識(shí)到經(jīng)銷商要求降價(jià)，不全是為了搶占市場(chǎng)份額，他們是想通過銀行貸款進(jìn)行大量投入后，把貨低價(jià)售出，待他們賺了錢后再進(jìn)行第二輪轟炸。他們很可能在旺季時(shí)進(jìn)一步擾亂市場(chǎng)運(yùn)作，完全不考慮企業(yè)和用戶的利益。如果格力空調(diào)降價(jià)，個(gè)別經(jīng)銷商就可以用低價(jià)來沖擊二、三級(jí)經(jīng)銷商，沖擊那些沒有足夠的資金實(shí)力和他們對(duì)抗的競(jìng)爭(zhēng)者，這會(huì)使廣大經(jīng)銷商對(duì)格力產(chǎn)品和品牌信心發(fā)生動(dòng)搖，后患無窮。

雖然董明珠反對(duì)降價(jià)，但她沒有資格參加公司的高層會(huì)議。公司的部分高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)作出了降價(jià)的決定。董明珠在眾多高層領(lǐng)導(dǎo)面前人微言輕，根本就沒人重視她的呼聲。不過董明珠明白，如果這次真的降價(jià)了，企業(yè)可能要損失2億，甚至有可能將格力電器拖垮。她找到了分管經(jīng)營(yíng)部的一位副總經(jīng)理闡述不能降價(jià)的理由。這位副總經(jīng)理也贊同董明珠的觀點(diǎn)，但是會(huì)后他非常無奈地告訴董明珠，大家都堅(jiān)持降價(jià)，他也只好跟著同意降價(jià)了。還有一位分管財(cái)務(wù)的副總更是無關(guān)緊要地說：“我可管不了那么多，我管財(cái)務(wù)，只要現(xiàn)在能拿回錢，以后是以后的事。企業(yè)以后怎么樣，我管不了。”不過那位分管經(jīng)營(yíng)部的副總告訴董明珠：“降價(jià)雖然開會(huì)通過了，但還要到醫(yī)院請(qǐng)示朱總后才能實(shí)施。”

聽到這句話，董明珠懸著的心一下子落了下來。她對(duì)朱江洪的了解就像朱江洪對(duì)她的了解一樣，兩個(gè)有著共同目標(biāo)的人，總會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻抱有相同的觀點(diǎn)。董明珠相信朱江洪不會(huì)為了短期利益而毀了格力，她相信他一定會(huì)打電話詢問她的意見。這不僅因?yàn)樗麄冇兄餐哪繕?biāo)，還因?yàn)樗攀鞘袌?chǎng)第一線的，只有她才清楚市場(chǎng)前線的真正狀況。

果然，朱江洪和董明珠，這兩個(gè)合作默契的人在反對(duì)降價(jià)的問題上再一次取得了一致觀點(diǎn)。朱江洪認(rèn)為，價(jià)格太低，專賣店為省幾個(gè)錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質(zhì)產(chǎn)品。在難以保證質(zhì)量和售后服務(wù)的地方，格力寧愿讓出市場(chǎng)，也不降價(jià)。

不降價(jià)也就意味著經(jīng)營(yíng)部要承受更大的壓力。董明珠手機(jī)24小時(shí)開通，平均每天幾十個(gè)電話，凌晨2點(diǎn)發(fā)生問題也會(huì)有電話來。這個(gè)涼爽的夏天，她卻沒有睡過一個(gè)安穩(wěn)覺。

當(dāng)時(shí)，格力電器最大的經(jīng)銷商，平均每年的銷售額幾個(gè)億，占格力電器銷量的10％以上，此時(shí)已囤積了大批空調(diào)，正悄悄低價(jià)傾銷。100萬元進(jìn)的貨，他轉(zhuǎn)身80萬元就敢賣出去，想自己先虧些錢，一舉擊潰競(jìng)爭(zhēng)者，獨(dú)霸一大片市場(chǎng)，然后再與格力電器討價(jià)還價(jià)。這個(gè)人在業(yè)內(nèi)很有影響，甚至在格力電器高層也有后臺(tái)。他的貨傾銷范圍近10個(gè)省。最厲害的是，他從珠海進(jìn)的貨，運(yùn)到華東后還能再賣回廣東。

對(duì)于這種不誠(chéng)信的行為，董明珠察覺后立即對(duì)此人停止供貨。

這位經(jīng)銷商自恃是格力電器的最大用戶，且與公司高層某領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系非同一般，于是大大咧咧地找上門來收拾董明珠，揚(yáng)言“有她無我”。董明珠則寧肯被撤職，也不讓步。這人一看硬的不行，便四處求情。但董明珠“堅(jiān)決不與缺乏良心和責(zé)任感的人做生意”。最終，格力電器徹底中斷了與此人的合作，眾多中小經(jīng)銷商也大大出了一口惡氣，軍心得以穩(wěn)定。

價(jià)格戰(zhàn)越打越激烈。同一類型的產(chǎn)品，有的廠家把價(jià)格降到了比格力低800到1000元，對(duì)格力產(chǎn)品的銷售無疑造成了極大的壓力。有的業(yè)務(wù)員不斷給董明珠打電話：“兩種柜機(jī)擺在一起，人家的便宜那么多，用戶當(dāng)然不買我們的。”

面對(duì)業(yè)務(wù)員的抱怨，董明珠知道他們也承受著巨大的壓力。她盡量安慰業(yè)務(wù)員：“丟掉一部分市場(chǎng)是不可避免的。用戶不同，他們的要求也各不相同，哪有一種產(chǎn)品就能滿足所有人的需要呢？現(xiàn)在格力柜機(jī)占了差不多50％的市場(chǎng)，已經(jīng)很完整，沒有必要用降價(jià)來追求一部分市場(chǎng)。”

董明珠意識(shí)到這種行為的問題所在：以如此低的價(jià)位出售，他們要么是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，要么是低價(jià)購進(jìn)元器件，降低空調(diào)的質(zhì)量，犧牲用戶的利益。

為了渡過難關(guān)，格力電器放棄了跌價(jià)最厲害的一匹分體機(jī)，把生產(chǎn)和營(yíng)銷重心向技術(shù)含量高、利潤(rùn)也高的柜機(jī)和“冷靜王”等產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

事實(shí)印證了董明珠的判斷，一直是國(guó)內(nèi)“老二”的華寶，降價(jià)后銷量創(chuàng)出新高，但卻巨額虧損。華寶從此退出競(jìng)爭(zhēng)，歸到“老四”科龍旗下。同時(shí)，這場(chǎng)大戰(zhàn)還斷送了包括當(dāng)時(shí)的“窗機(jī)大王”——杭州東寶在內(nèi)的一大批品牌的前程。

這些品牌慘敗的原因幾乎如出一轍：大經(jīng)銷商為爭(zhēng)奪地盤、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，向廠家索取更高回報(bào)，紛紛使出批發(fā)價(jià)低于出廠價(jià)、零售價(jià)低于批發(fā)價(jià)的手段，相互傾軋。價(jià)格的一天三變讓中小經(jīng)銷商苦不堪言，最終人心渙散。

華寶一直是董明珠格外敬重的同行。每次提到它的黯然隕落，她總有不盡的感慨和惋惜。是啊，一個(gè)企業(yè)消亡的真正原因，往往不是競(jìng)爭(zhēng)的兇險(xiǎn)，而是自己心中失去了最后的信念。

誰都難以想象，格力的固守和付出，在這一年得到了豐厚的回報(bào)。這一年，格力的銷售增幅達(dá)17％，以97萬臺(tái)的銷量第一次超越了春蘭，成為國(guó)內(nèi)的“老大”；其中柜式空調(diào)增幅130％，使格力成為全國(guó)最大的柜機(jī)生產(chǎn)廠家。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和中央電視臺(tái)調(diào)查中心聯(lián)合發(fā)布調(diào)查公告顯示，格力在空調(diào)類產(chǎn)品中位居“全國(guó)市場(chǎng)占有率”“產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)”和“售后服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)”三項(xiàng)第一。

董明珠之所以一直堅(jiān)持不降價(jià)策略，是因?yàn)樗X得格力在銷售上必須達(dá)成兩個(gè)統(tǒng)一：一是公司的發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)銷商的發(fā)展目標(biāo)一致；二是廠、商之間的利益與用戶的利益一致。廠、商之間沒有共同的發(fā)展目標(biāo)，不為了向社會(huì)提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，是不可能走到一起的。而廠、商之間都只是將自身利益視做最高利益，無視用戶利益的，也無法結(jié)成營(yíng)銷同盟。

這是兩個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：只有長(zhǎng)期的、全局性的利益才能滿足持久、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益；只有滿足用戶根本利益，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。

7.不自信，就沒有成功

營(yíng)銷中的技巧和方法固然重要，但信心更是重中之重。

董明珠在剛?cè)温毥?jīng)營(yíng)部長(zhǎng)不久，就發(fā)現(xiàn)以前生產(chǎn)的1.9萬套單冷分體機(jī)還壓在庫房里，占用了大量資金。這些空調(diào)主要是大家認(rèn)為款式過時(shí)，將之列入淘汰產(chǎn)品。董明珠覺得這批貨不賣出去，就這么當(dāng)淘汰品堆在庫房里，太可惜了。于是她去找領(lǐng)導(dǎo)商量怎么處理這批產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)倒是痛快，立即就作出決定，每套降價(jià)300元處理掉。

降價(jià)銷售當(dāng)然對(duì)經(jīng)營(yíng)部有利，但董明珠覺得這樣做不對(duì)，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，這樣做對(duì)企業(yè)是沒有好處的。要知道，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格問題往往是焦點(diǎn)。特別是近幾年來，空調(diào)廠家在價(jià)格上做文章的事情屢見不鮮，或降價(jià)銷售，或低價(jià)甩賣，最后完全步入了惡性競(jìng)爭(zhēng)。

另外，價(jià)格是一個(gè)綜合指數(shù)，包括成本、服務(wù)、利潤(rùn)等。每一臺(tái)空調(diào)都是技術(shù)人員和工人們傾心盡力、好不容易才生產(chǎn)出來的，合理的定價(jià)不應(yīng)該輕易改變。再進(jìn)一步說，董明珠是從銷售第一線被提拔上來的，多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)告訴她，對(duì)用戶來說，并不是貨越便宜越容易銷售，每個(gè)價(jià)位有每個(gè)價(jià)位的需求人群。要是輕易降價(jià)，會(huì)讓用戶起疑心，擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量是不是有問題。要是這樣，產(chǎn)品反而不易售出了。

考慮到這些因素，董明珠又一次作出了不降價(jià)的決定。這一次倒是沒有高層領(lǐng)導(dǎo)出面阻撓，但最基層的業(yè)務(wù)員卻叫苦連天。這正是1995年的1月，天寒地凍的季節(jié)，讓業(yè)務(wù)員去銷售單冷空調(diào)，難度也太大了。

董明珠雖然價(jià)格上堅(jiān)持不降，但卻采取了比較靈活的變通方式。她規(guī)定每賣掉一臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)50元，但若是完不成銷售任務(wù)，每臺(tái)要扣100元。

往前走是獎(jiǎng)勵(lì)，往后退是罰款，誰都知道怎么做才對(duì)自己有利。

不到一個(gè)月，這批空調(diào)就在“大棒加胡蘿卜”的威逼利誘下全賣掉了，企業(yè)直接增創(chuàng)利潤(rùn)500萬元。董明珠用她的方式，再一次創(chuàng)造了一個(gè)銷售奇跡。

如果沒有信心，誰能夠在寒冬臘月賣掉一批單冷空調(diào)！

信心，是這樣一種心態(tài)：你相信自己的選擇是正確的，你相信自己的能力是出眾的，你相信自己一定會(huì)成功。與其他職業(yè)相比，銷售人員就更需要有足夠的自信。因?yàn)椋豢赡苊恳淮武N售都會(huì)成功。你的失敗概率可能很多；不可能所有的老板都賞識(shí)你，都給你機(jī)會(huì)；不可能所有的用戶都會(huì)欣然接受你的銷售，所以，面對(duì)無數(shù)次的挫折、失敗，你必須要有足夠的信心。

偉大銷售人員的顯著特征是，他們無不對(duì)自己充滿極大的信心，他們無不相信自己的力量，他們無不對(duì)自己的未來充滿信心。而那些沒有作出多少成績(jī)的銷售員其顯著特征則是缺乏信心，正是這種信心的喪失使得他們卑微怯懦、唯唯諾諾。

既然自信是銷售人員所必須具備的，也是最不可缺少的一種心態(tài)。因此，在面對(duì)用戶時(shí)，不可以自認(rèn)為無法銷售，或表現(xiàn)出面有難色、懊惱的神情。一定要相信自己能夠獲得成功，即使遇到挫折和失敗，也不能喪失信心。自信還可以為你的商品增色，對(duì)于用戶，自信比你的商品還要重要。有了它，你就不愁不會(huì)反敗為勝。自信的銷售員面對(duì)失敗仍然會(huì)面帶微笑，他們?cè)谑∶媲叭詴?huì)很輕松，從而能夠客觀地反省失敗，找出失敗的真正原因，為重新贏得用戶而創(chuàng)造機(jī)會(huì)。