3.1　【案例】海爾遇到的升級瓶頸

作為世界知名的大型家電品牌，海爾（見圖3-1）從成立之初到今天，已經走過了32個年頭。2015年，海爾大型家用電器品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾蟬聯全球第一第7年。同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也都以大幅度領先于第二名的品牌零售量的業績繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。創立于1984年，崛起于改革大潮中的海爾集團，在“名牌戰略”思想的引導下，從一個小小的廠房，一步步成為今天的世界聞名的中國企業。

像這樣一個“身經百戰”的企業，應該已經適應了不斷轉型的發展規律，能夠在不斷改變的時代環境下站穩腳跟。但是，互聯網時代的千變萬化，導致企業無論怎樣準備，都免不了要經歷一個艱難時期。海爾同樣也是如此，在向互聯網企業轉型的過程中，海爾也遇到了種種升級中的瓶頸。

3.1.1　20世紀末的小破廠

20世紀80年代初，中國家電行業出現過一個快速增長的時期。在1978—1988的十年間，家電的年平均增長速度是90%。在這樣一種環境下，中國家電行業涌現了一批新生的企業，如北京的雪花、安頓等。海爾也是成立于這個時候。1984年，青島有一個小工廠很不起眼地誕生了。成立之初，它像許多其他家電廠一樣，并沒有什么值得關注的地方。但是1995年之后，家電行業開始慢慢走下坡路。而此時海爾集團才開始快速增長。

其實，海爾并不是在某一天或者是某一年突然就崛起的，相反，海爾的前身——青島電冰箱總廠（見圖3-2）甚至是一個虧損了147萬元的瀕臨倒閉的小廠。而海爾正是經過了多年的積淀以后，才保證了在整個產業熱潮開始消退之時，依舊能保持穩步發展的趨勢，避免了當年的悲劇。

一開始，海爾也只是一個普通的小廠，像其他傳統企業一樣，規模不大，員工存在懶散的情況，組織管理上更是有各種各樣的漏洞。因為這些原因，廠里產品的銷量也遲遲得不到很大的提升，因此也就有了1985年那個著名的“砸冰箱事件”。

在當時，中國企業將產品分為一等品、二等品、三等品及等外品，而后將不同等級的產品標以不同的價碼統統推向市場。這就意味著不論產品質量如何，都會被流入市場，而員工們自然會以一種得過且過的心態生產產品。1984年12月，廠長張瑞敏剛一上任，就得知許多產品達不到生產標準，有著這樣那樣的缺點，不符合市場需要。張瑞敏在這種情況下，帶頭將不合格的76臺冰箱統統砸毀（見圖3-3），讓當時的員工真正領會到市場的含義。

這一砸也就“砸”出了全廠員工的質量意識。讓員工意識到制造有缺陷的產品，就是在積壓產品，制造廢物。因此要想在激烈的市場競爭中存活下去，就一定要有過硬的質量，要有把產品做到最好的決心，而這也就奠定了海爾“高質量”的戰略核心。

高質量光靠一時的振奮是沒有用的，一個企業，終究還得依靠高水平的管理才能實現高質量的目標。為了盡快改善管理上的混亂狀態，海爾在當時制定了管理措施“十三條”（見圖3-4）。

1不遲到，不早退，不曠工。2不準找他人劃出勤卡。3工作時間不準打撲克，下棋，織毛衣，干私活等。4工作時間不準串崗。5工作時間不準喝酒。6工作時間不準睡覺。7工作時間不準賭博。8不準損壞工廠的設備。9不偷工廠里的財物。10不準在車間里大小便。11不準破壞工廠的公物。12不準用棉紗柴油烤火。13不準帶小孩和外人進入工廠。

這十三條看似都很基本，也不像一個非常成熟的管理條例，但是，正是因為這十三條“不準”的每一條都貼近員工的道德底線，讓員工覺得不應該違背，因而制度也就具有了極強的可執行性。

除了制度本身的可執行性強，更值得讓人思考的，是制度的實施方式。張敏銳沒有讓這十三條“不準”只是一紙空文，他抓住每一個違反制度的典型行為，發動大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，以理念為依據，制定更加嚴格的制度。在這種管理制度下，隨著制度一次又一次的執行，理念也不斷得到積累。以理念為依據，再制定更多的制度。這樣，制度就會根據公司的實際執行情況，發展出一套越來越健全，越來越嚴格的管理體系。

同時，企業文化也在不斷變得厚重，思想也越來越統一，每個方面都形成了嚴格的獎懲制度。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。

這樣一種管理理念即使在今天也依然是十分適用的，其管理的核心是根據員工愿意接受的理念來制定管理政策，也就會形成促使制度落實的根本動力。所以，管理的根本不在于多么復雜，而在于要能使執行者接受，這才是最適合的管理方式。

3.1.2　世紀之交的百花齊放

在進入20世紀90年代后，海爾因為20世紀80年代打下的良好基礎，質量管理漸漸形成體系。海爾也從原來那個沒有公認度的中下游企業漸漸晉升為冰箱行業名牌，在1990年不僅成為國家一級企業，成為中國家電唯一馳名商標，也通過了美國的UL（保險商試驗所）認證（見圖3-5）。海爾的“名牌戰略”初見成效。

20世紀90年代初，中國出口創匯正在風頭上。國家也制定了相應的優惠政策，很多企業就不顧產品質量，向國外傾銷原料和半成品，低價換匯。但是海爾卻沒有這么做。它依舊冷靜地堅守“名牌戰略”，沒有僅僅把眼光放在出口創匯上，而是始終堅持著打造品牌的戰略目標。

海爾已經是名牌冰箱，在國家經濟已經復蘇的條件下，海爾的市場便趨于成熟了。因為人們對于高質量產品的需求也會比較高，海爾的產品也出現了供不應求的情況。但是海爾始終圍繞著名牌戰略，正確處理著規模擴張和質量控制的關系。而在這一時期，隨著企業漸漸走上正軌，他們的管理模式也有了更加成熟的變化。

實際上，在創業之初，張瑞敏看到的就不只是先進的技術，他深知，一個企業要想成為“名牌企業”，就要有一套科學的管理模式。“十三條”實際上只是一個非常初步的嘗試，在海爾日益成熟的情況下，張瑞敏也探索出了一套專屬于海爾的“OEC管理法”（見圖3-6）。

這套管理法還有一個名字叫作“日清日高”管理法。意思就是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理。每天的工作當天完成，而且每天的工作質量都有一點兒提高。這樣每個人都能知道自己該干什么，甚至能自己考核自己的工作。

OEC管理模式意味著員工每天所有的事都有人管，所有的人都被管理，能夠根據工作標準對自己的事項進行控制，自己制訂計劃，按照計劃實行。每天把實施結果和計劃對照總結，實現日日控制、事事控制的目的，保證企業按照目標發展。

這樣的管理方式最初的模型應該就是“泰勒制”。泰勒制的主要內容和方法包括勞動方法標準化、制定標準時間、有差別的計件工資、挑選和培訓工人、管理和分工等。這樣的管理方式在傳統企業中曾經大幅度地提高了生產效率，為工廠生產帶來了非常大的便利。

在海爾園（見圖3-7），就能非常明顯地看到這種標準化管理方式：工人走路都靠右行，因為廠里有規定，在廠區內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔。

在張瑞敏管理模式中有過這樣一個故事。

海爾與三菱重工的一個合作專案中，日方帶來一整套的日式管理。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅定地搖頭。張瑞敏說：“你現在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，不避危險，你這幾條規定算什么？”日本人還是搖頭。

3個月之后，日本人來找張瑞敏，說他們的辦法的確不行，請允許使用海爾的管理方法。“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。他想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。

眾所周知，日本人工作效率是非常高的，他們的管理也是非常高效的。但是有句話說“入鄉隨俗”，很多在日本高效的方法，拿到中國來也許就不適用了。而張瑞敏的管理方式就是從企業的實際情況入手，從他熟悉的中國人，或者說海爾員工入手，打造一套專屬于他們的管理模式。

這和上文介紹的“十三條”其實有異曲同工之處，都是因為站在員工的可執行性上思考管理模式，這樣才能真正發揮作用。

正是在OEC管理法下，海爾也穩步開始了多元化戰略。海爾由電冰箱開始向多種家電共同發展的“海爾集團”發展，并且1999年，海爾在美國投資3000萬美元建設了一座工業園（見圖3-8），這也是海爾走向世界市場的一個起點。

在世紀之交，海爾在科學的管理下，也正朝著新的發展方向不斷前進，一個更加多元化、國際化的海爾也正在慢慢走向21世紀。

3.1.3　新世紀遭遇發展瓶頸

作為傳統企業的海爾在發展的道路上一直穩步向前邁進。一直到今天，海爾依舊是中國大型家電方面的領先者，以質量為重的海爾堅持自己的戰略方向，也正因此，品牌享譽全球。但是，現在的互聯網時代很明顯已經和傳統企業時代全然不同，海爾也面臨著必須升級轉型的問題，那么海爾在向互聯網轉型的過程中是否也像過去一樣，能夠再創輝煌呢？

近幾年，海爾不斷提出新的概念，進行管理上的改革。比如，海爾在制造業向服務業轉型時提出的“倒三角型”管理模式。用張瑞敏自己的話來說，“倒三角型”管理就是“以企業作為邊界降低交易成本，企業最大的邊就是員工的邊，能夠和用戶的邊零距離地接觸，所有員工必須為用戶創造最大的利益才能自己得到利益。”

而在向互聯網型企業轉型的過程中，海爾又提出一個新的概念——“節點閉環網狀組織”（見圖3-9）。這個網絡組織由不同的功能節點組成，配合掃描用戶群體，發現有價值的用戶需求時，相關節點提供自己的掃描信息。這些信息聯合生成一個用戶需求立體模型或解決方案，這張網可以說是以用戶需求為核心的動態變化網，將海爾的內部協同網和外部市場需求網動態結合了起來。

從管理學的角度看，海爾的這種網狀結構有獨特的優勢。通過人單雙贏，將市場機制與內部組織相結合。用倒三角的模式與用戶、經銷商、合作伙伴建立起扁平化的網狀結構。消除結構上的障礙，和用戶之間的距離縮到最小。

但是從實際運用效果上看，海爾的轉型之路走得并不是一帆風順。4月28日晚間，青島海爾發布的2015年年報顯示，公司實現營業收入897.48億元，同比下滑7.41%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為43億元，同比減少19.42%。要看一個企業的發展狀況，其實財務數字是很直觀的。

這張“21世紀海爾全球營業額及增長率”表顯示了進入21世紀后，海爾在全球的營業額狀況（見圖3-10）。在21世紀之初，就像所預料的那樣，海爾在全球是很有市場的，且這個市場在不斷打開。2005年之前，海爾的增長率通常都在25%以上，有時甚至超過了50%。但是2005年是一個節點，在那之后，海爾銷售增長率急劇下降，一般都超過了10%。在2008年金融危機之下，增長還是有所下降。

不過，從表中反映的增長情況來看，海爾的營業額還是一直處于增加的狀態，當然不可能每一年營業額都比上年有所增加。但是，如果看看同行業的增長情況（見圖3-11），就會發現，作為國內一線家電名牌，海爾的成長確實遇到了瓶頸。

在2005年以前，海爾還是有著一定的優勢的。但是從2011年開始，企業之間差距就開始逐漸變得明顯了。格力的發展勢頭明顯更足，而美的也在2012年之后，持續增長。截至2014年，海爾與格力、美的之間就營業額而言，相差了500億元，也就是說，2011年之后，格力與美的已經開始全面超越海爾了。而營業額實際上就是市場占有率，可以知道，海爾的市場占有率也在逐步下降。

因此，我們可以看出，海爾在向互聯網轉型的過程中，從各方面而言，都對企業本身造成了很大的影響。在轉型過程中，實際上海爾用的依然是OEC模式。不論是正三角形管理模式，還是倒三角形管理模式，還有如今的節點閉環網狀組織，最基礎的依然是海爾OEC模式的內核。不能說這種管理模式一定有問題，但是至少目前來看，這種模式沒有為海爾的轉型帶來非常好的效果，反而造成了很多發展上的瓶頸。

在過去的發展中，海爾的管理模式一直是立足于企業現狀，能夠獲得非常強的執行力。到今天，或許是為了配合互聯網時代的發展特色，海爾的管理模式卻變得越來越“高大上”。讓人不禁思考，海爾是否應該重新制定一套新的管理模式。也許海爾的轉型還只是處于初期的不適應期，過了這個節點，海爾的轉型又能釋放出企業潛力，獲得更加高速的發展。