最后，萬(wàn)達(dá)通過(guò)加強(qiáng)考核環(huán)節(jié)來(lái)明確崗位責(zé)任。計(jì)劃不能變，人心須穩(wěn)定，萬(wàn)達(dá)為了保障項(xiàng)目的最終完成，采用嚴(yán)格考核的方式進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，并明確了集團(tuán)和項(xiàng)目公司層面各責(zé)任主體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。一旦確定了責(zé)任人，萬(wàn)達(dá)會(huì)對(duì)不同節(jié)點(diǎn)設(shè)定考核分值，比如，第一級(jí)的節(jié)點(diǎn)是15分，第二級(jí)的節(jié)點(diǎn)是10分，第三級(jí)的節(jié)點(diǎn)是5分，同時(shí)出臺(tái)了紅、黃兩大亮燈機(jī)制，對(duì)相關(guān)人員予以警示。這樣一來(lái)，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位上的參與者都能明確自己下一步的工作內(nèi)容，一旦拖了團(tuán)隊(duì)的后腿，是能夠在信息化系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的，而且黃燈達(dá)到一定數(shù)量之后會(huì)在總裁辦公會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)群策群力研究解決方案。如果出現(xiàn)了紅燈，大家就要及時(shí)吸取教訓(xùn)，爭(zhēng)取將落后的進(jìn)度搶回來(lái)。此外，每到年底，萬(wàn)達(dá)會(huì)針對(duì)各個(gè)責(zé)任人的計(jì)劃達(dá)成情況，獲得一個(gè)不同的分值，最后形成個(gè)人年度計(jì)劃系數(shù)，與全年的獎(jiǎng)金掛鉤。這種強(qiáng)有力的考核機(jī)制加強(qiáng)了執(zhí)行效果。

萬(wàn)達(dá)正是通過(guò)自上而下的方式明確責(zé)任劃分，采用科學(xué)管理的方式提高計(jì)劃的達(dá)成率，同時(shí)也修補(bǔ)了各個(gè)環(huán)節(jié)中可能存在的漏洞，形成了滴水不漏的計(jì)劃管理體系，最終確保了“一個(gè)標(biāo)點(diǎn)都不能改”的強(qiáng)勢(shì)管理法則。

3.民主式討論，獨(dú)裁式?jīng)Q策

民主是現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心組成部分，是體驗(yàn)企業(yè)先進(jìn)管理理念的表現(xiàn)。民主管理必須與現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相融合，才具有現(xiàn)實(shí)意義和生命力。所謂民主不是一句口號(hào)，也不是政治宣傳的手段，而是要在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中有所體現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)想要謀求健康發(fā)展，注定要將民主的基因融入自身的血液當(dāng)中。

與民主相對(duì)立的是獨(dú)裁，有人認(rèn)為既然提倡民主，就應(yīng)該反對(duì)獨(dú)裁，然而民主和獨(dú)裁的關(guān)系并不是非此即彼的對(duì)立關(guān)系。縱觀中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的掌門人，很多都是“獨(dú)裁分子”：馬云雖然在表面上不獨(dú)裁，甚至還辭去CEO的職位，但是他只要振臂一揮，阿里集團(tuán)的人還是會(huì)跟著他走；周鴻祎、劉強(qiáng)東也都是“獨(dú)裁者”，然而他們管理下的企業(yè)并沒(méi)有走向末路。

曾經(jīng)將喬布斯驅(qū)逐出蘋果的蘋果公司前CEO約翰·斯卡利說(shuō)過(guò)這樣一句話：“成功的科技企業(yè)里沒(méi)有民主！”對(duì)這句話的正確解讀是，在那些成功的高科技企業(yè)里不可能存在民主，只要擁有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就好。

通常我們所說(shuō)的企業(yè)民主，是企業(yè)活動(dòng)中員工的民主意識(shí)和主人意識(shí)，是一種“以人為本”的價(jià)值觀，是一種長(zhǎng)期養(yǎng)成的行為規(guī)范。從某種意義上講，民主和獨(dú)裁在現(xiàn)代企業(yè)中是并行關(guān)系，民主是自下而上的管理反饋，獨(dú)裁是自上而下的管理實(shí)施，如果只有一個(gè)力的施展方向，這個(gè)企業(yè)遲早會(huì)被頂破或者坐穿。

民主是美好的管理概念，從理論上說(shuō)沒(méi)有錯(cuò)誤，但在現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有多少成功的案例，那些我們熟悉的企業(yè)似乎都和我們想象中的民主相差甚遠(yuǎn)，所以有人提出更先驗(yàn)性的觀念：沒(méi)有民主并非獨(dú)裁，只要讓那些優(yōu)秀者具有一定的話語(yǔ)權(quán)且受到足夠的重視，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了民主。

在企業(yè)管理中，適當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán)會(huì)讓員工產(chǎn)生被尊重的感覺(jué)，從而會(huì)更加樂(lè)于服務(wù)于自己的公司且能夠在這個(gè)過(guò)程中感受到快樂(lè)。所以企業(yè)的民主和獨(dú)裁的正確關(guān)系是：一定的民主意識(shí)是確保企業(yè)健康發(fā)展的必要條件，而非全面地推行民主。

萬(wàn)達(dá)是一個(gè)注重民主的現(xiàn)代企業(yè)，尤其是在復(fù)盤中，由于要反思過(guò)往，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，所以采取了民主討論和獨(dú)裁決定的雙重辦法。企業(yè)進(jìn)行復(fù)盤的目的是讓好的、成功的經(jīng)驗(yàn)形成一種制度，為日后的操作進(jìn)行指引，從而創(chuàng)造出更多的財(cái)富。

萬(wàn)達(dá)的復(fù)盤管理方式是，在各系統(tǒng)提交資料之前就要進(jìn)行討論，討論某個(gè)議題需不需要展開(kāi)，如果展開(kāi)的話按照什么順序，需要上報(bào)幾個(gè)，在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，而爭(zhēng)執(zhí)恰恰說(shuō)明萬(wàn)達(dá)不是“一言堂”，每個(gè)人都可以發(fā)表自己的意見(jiàn)。即便如此，將這些爭(zhēng)吵過(guò)后得出的結(jié)果提交到集團(tuán)時(shí)還是會(huì)發(fā)生爭(zhēng)吵。那么問(wèn)題來(lái)了，這樣的民主討論最終以何種方式收?qǐng)瞿兀?

王健林曾經(jīng)就此問(wèn)題提出過(guò)自己的看法：每個(gè)會(huì)都需要有一個(gè)副總裁去牽頭。牽頭的目的是什么？是去拍板決定。這體現(xiàn)出王健林對(duì)復(fù)盤的重視，也是對(duì)參與復(fù)盤的全部人員作了提示：一旦有能拍板決定的人到場(chǎng)，就會(huì)將這些爭(zhēng)吵的結(jié)果形成決議性的內(nèi)容。

萬(wàn)達(dá)的每一次民主討論，最終都會(huì)形成一本精美的小冊(cè)子，上面收錄了參與人的個(gè)人觀點(diǎn)、想法以及相互辯論和交流中得出的新觀點(diǎn)和新設(shè)想。這本小冊(cè)子會(huì)發(fā)給萬(wàn)達(dá)的各個(gè)項(xiàng)目公司作為案例指引，里面的內(nèi)容全都是實(shí)踐換來(lái)的“干貨”，可以通過(guò)它對(duì)比每個(gè)人的工作進(jìn)展情況，也可以通過(guò)它去思考未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃，員工有什么疑問(wèn)都能從中找到最滿意的答案。小冊(cè)子之所以有如此內(nèi)容豐富的總結(jié)，是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)充分發(fā)揚(yáng)民主精神。

在萬(wàn)達(dá)的復(fù)盤會(huì)上會(huì)采用這樣的工作流程：第一部分是決議建議，針對(duì)那些犯錯(cuò)的地方提出補(bǔ)救和解決的方針；第二部分是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，要將那些有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)保留并傳播；第三部分是外部反饋，要讓萬(wàn)達(dá)每個(gè)系統(tǒng)和部門站在別人的視角去看自己身上的問(wèn)題，有利于形成完整客觀的結(jié)論。最后匯總出來(lái)的建議，包含了不同崗位、不同人格、不同能力和不同閱歷的參與者的建議，能夠像精確的指北針那樣引導(dǎo)著萬(wàn)達(dá)朝正確方向行走。

曾經(jīng)在萬(wàn)達(dá)組織的一次文化節(jié)結(jié)束后，按照規(guī)定舉辦復(fù)盤會(huì)，會(huì)上提出讓參與者找出至少兩點(diǎn)不足并提出三點(diǎn)建議，于是每一個(gè)與會(huì)者都盡情“吐槽”，根本不用擔(dān)心為誰(shuí)保留面子或者維系人情關(guān)系，否則復(fù)盤會(huì)就失去本來(lái)的意義。在“吐槽”的過(guò)程中，每一個(gè)與會(huì)者都可以在自己的工作范圍內(nèi)找出“槽點(diǎn)”，如有關(guān)文化節(jié)的主題logo設(shè)計(jì)，如文化節(jié)舉辦的場(chǎng)地，如文化節(jié)召開(kāi)前的預(yù)熱度等。“吐槽”結(jié)束后，復(fù)盤會(huì)根據(jù)事先確定的重要性進(jìn)行排序，將每一個(gè)人“吐槽”的問(wèn)題和貢獻(xiàn)的建議都收集整理，根據(jù)實(shí)際情況落地實(shí)施。

如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這種“吐槽大會(huì)”，你肯定會(huì)覺(jué)得十分“恐怖”：復(fù)盤會(huì)自始至終都是簡(jiǎn)單粗暴的語(yǔ)言，沒(méi)有什么精斟細(xì)酌的遣詞措句，而且這僅僅是部門內(nèi)部的復(fù)盤會(huì)。當(dāng)這些收集的意見(jiàn)和建議上交到集團(tuán)之后，全部系統(tǒng)的主要負(fù)責(zé)人都會(huì)坐在一起，然后將之前提交的內(nèi)容排好順序，按照重要性一個(gè)一個(gè)“過(guò)篩子”。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人先是簡(jiǎn)單匯報(bào)一些工作經(jīng)驗(yàn)，雖然在復(fù)盤會(huì)中這不是重點(diǎn)內(nèi)容，卻是必不可少的，因?yàn)楣馐恰巴虏邸倍徽劤晒χ帟?huì)釋放過(guò)多的負(fù)能量。在主要負(fù)責(zé)人談完經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)之后，就是將所有的問(wèn)題進(jìn)行溝通的環(huán)節(jié)，由于會(huì)議氣氛比較輕松自由，所以免不了會(huì)發(fā)生“爭(zhēng)吵”，特別是很多意見(jiàn)和建議觸及一些人的根本利益時(shí)。

在2009年之前，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部的項(xiàng)目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司并不存在任何驗(yàn)收程序，也就是說(shuō)商業(yè)地產(chǎn)管理公司只能接受一個(gè)他們無(wú)法懷疑和否定的結(jié)果，好或者不好都要忍受。后來(lái)萬(wàn)達(dá)意識(shí)到這里面存在著問(wèn)題，就讓雙方進(jìn)行分析和討論，能夠及時(shí)糾正一些錯(cuò)誤并遏制某些問(wèn)題的出現(xiàn)，而這個(gè)改變正是因?yàn)橹暗囊淮螐?fù)盤會(huì)，當(dāng)時(shí)在會(huì)上有人明確提出：缺乏驗(yàn)收程序會(huì)危害萬(wàn)達(dá)的根本利益。由此可見(jiàn)，復(fù)盤會(huì)能夠幫助萬(wàn)達(dá)查漏補(bǔ)缺，對(duì)企業(yè)制度的完善有著極其重要的意義。

由于采用民主發(fā)言的方式，在復(fù)盤會(huì)上通常會(huì)圍繞一個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)很久，即使如此，萬(wàn)達(dá)也不認(rèn)為會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，轉(zhuǎn)而將大大小小的問(wèn)題都展開(kāi)討論，最終形成很多表格，在會(huì)后加以監(jiān)督。當(dāng)然，有些問(wèn)題由于牽涉的利益層面比較廣，所以比較難以解決，一兩次的復(fù)盤會(huì)未必會(huì)有結(jié)果，這時(shí)就需要在決策層中敲定終極解決方案，而不是一味地繼續(xù)民主討論。

從另一個(gè)角度看，萬(wàn)達(dá)召開(kāi)復(fù)盤會(huì)討論某一個(gè)問(wèn)題，讓與會(huì)者產(chǎn)生關(guān)注點(diǎn)，產(chǎn)生思考欲，這個(gè)價(jià)值要超過(guò)復(fù)盤會(huì)上收集的意見(jiàn)和建議的總價(jià)值。因?yàn)槊總€(gè)人都在民主討論的過(guò)程中加深了對(duì)企業(yè)的了解以及對(duì)各部門、各系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)知能力提高了，解決問(wèn)題的能力也就增強(qiáng)了，后續(xù)再遇到棘手問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。

萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)在一次復(fù)盤會(huì)上提出推動(dòng)多系統(tǒng)的“營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)”，也就是讓全員一起營(yíng)銷，這樣做的效果是陣容強(qiáng)大而且能節(jié)約宣傳成本。現(xiàn)在每到節(jié)假日，全國(guó)的萬(wàn)達(dá)百貨和院線都會(huì)進(jìn)行這種營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)，然而當(dāng)時(shí)這個(gè)問(wèn)題被提出后并沒(méi)有馬上得到萬(wàn)達(dá)的回應(yīng)，而是用了獨(dú)裁的方式做了回答—暫且擱置。隨著時(shí)間的推移和經(jīng)驗(yàn)的累積，萬(wàn)達(dá)又將這個(gè)擱置的問(wèn)題拿出來(lái)進(jìn)行修改并最終敲定了實(shí)施方案，讓營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)成為萬(wàn)達(dá)的常態(tài)化推廣手段。

萬(wàn)達(dá)通過(guò)民主的方式將管理層和執(zhí)行層的意見(jiàn)和建議全面釋放，又在決策層的斟酌和謀劃中最終形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，這不僅是數(shù)據(jù)管理的成功實(shí)踐，也是信息交換管理的突破，更是團(tuán)隊(duì)溝通管理的勝利，意義深遠(yuǎn)。

4.四次轉(zhuǎn)型，活化管理和經(jīng)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)性

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，很多傳統(tǒng)企業(yè)都在進(jìn)行反思：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的“碾壓”該如何反抗？面對(duì)消費(fèi)群體養(yǎng)成的網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣該如何引導(dǎo)和扭轉(zhuǎn)？于是，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)自身管理而言極為重要，一個(gè)不能及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)范圍和技術(shù)手段進(jìn)行調(diào)整或者升級(jí)的企業(yè)，注定是一個(gè)失敗的企業(yè)。

轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存，不轉(zhuǎn)型可能被市場(chǎng)浪潮吞沒(méi)，而轉(zhuǎn)型失敗同樣可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗，轉(zhuǎn)型和升級(jí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是痛苦的，更重要的是會(huì)讓之前積累的經(jīng)驗(yàn)無(wú)用武之地，在未知的領(lǐng)域遭遇未知的風(fēng)險(xiǎn)。因此，怎樣回應(yīng)挑戰(zhàn)和改變自我，是很多企業(yè)都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。對(duì)于萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)，從名不見(jiàn)經(jīng)傳到世界級(jí)企業(yè)，是通過(guò)四次重要的轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)的。

1988年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立于大連，到目前為止已經(jīng)成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有五星級(jí)和超五星級(jí)酒店、上千塊電影銀幕、上百家連鎖百貨和量販KTV的企業(yè)，形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。

萬(wàn)達(dá)的企業(yè)管理最大的特色就是以多變來(lái)應(yīng)萬(wàn)變，在成立后的20多年間，萬(wàn)達(dá)進(jìn)行了四次轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都衍生出一個(gè)新的商業(yè)模式，產(chǎn)生不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的階段性跨越，最終成長(zhǎng)為一個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。這種成功的企業(yè)管理方式就是不斷鼓勵(lì)自身進(jìn)行革命，而革命才能體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的旺盛生命力，也是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的決定因素。

萬(wàn)達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1993年到1999年，轉(zhuǎn)型的方向是從區(qū)域性公司變?yōu)槿珖?guó)性公司。

1992年鄧小平南方談話之后，萬(wàn)達(dá)從大連轉(zhuǎn)戰(zhàn)到廣東，這是為當(dāng)時(shí)形勢(shì)所迫，中國(guó)第一代民企都產(chǎn)生了跨區(qū)域發(fā)展的意向，而當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境最好的地方是廣東沿海等地，萬(wàn)達(dá)沒(méi)有墨守成規(guī)，也沒(méi)有抱著制定好的計(jì)劃表不放，而是根據(jù)國(guó)家政策走向?qū)l(fā)展的方向改為廣東。由于當(dāng)時(shí)地方政策的壁壘限制，萬(wàn)達(dá)未能在當(dāng)?shù)毓ど叹肢@得注冊(cè)資格，但是萬(wàn)達(dá)沒(méi)有放棄轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，通過(guò)一個(gè)華僑房地產(chǎn)公司成立了一家分公司，擁有了一個(gè)賬號(hào)并握有管理權(quán)，獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，由此成為國(guó)內(nèi)第一家跨區(qū)域發(fā)展的行業(yè)企業(yè)。

盡管這次轉(zhuǎn)型沒(méi)有給萬(wàn)達(dá)帶來(lái)大收益，卻使其獲取了跨區(qū)域作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，也明確了目標(biāo)。從1997年萬(wàn)達(dá)大規(guī)模進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)確立了從區(qū)域品牌升級(jí)為全國(guó)品牌的目標(biāo)，修訂了原有的戰(zhàn)略計(jì)劃管理方案，力爭(zhēng)做一個(gè)從幾十億元到百億元級(jí)的公司。而且，從一個(gè)城市的公司升級(jí)為全國(guó)幾十個(gè)城市的幾十個(gè)公司，要求萬(wàn)達(dá)在企業(yè)管理方面必須作出更深度的變化，而相應(yīng)的企業(yè)文化也要進(jìn)行調(diào)整。

萬(wàn)達(dá)的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2000年到2005年，轉(zhuǎn)型方向是從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。

這次轉(zhuǎn)型源于萬(wàn)達(dá)的兩個(gè)員工身患重病，花費(fèi)了公司300多萬(wàn)元，這對(duì)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)壓力是巨大的，因此萬(wàn)達(dá)打定主意要獲得更穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這樣才能保證公司人員在擴(kuò)大的同時(shí)不會(huì)受制于意外因素的影響，能夠維系正常的資金周轉(zhuǎn)。經(jīng)過(guò)討論，萬(wàn)達(dá)決心向不動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)型，雖然這次轉(zhuǎn)型十分困難，但萬(wàn)達(dá)還是從中摸索并積累了經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)在沈陽(yáng)建立了第一個(gè)店，最后經(jīng)營(yíng)失敗，虧損了10億元左右，還以被告的身份上了200多次法庭，這也從側(cè)面反映出企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)定位管理中難以操作的一環(huán)。但是經(jīng)過(guò)一番探索之后，萬(wàn)達(dá)在2005年終于轉(zhuǎn)型成功，對(duì)外打出了“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”的旗幟，獲得了全新的商業(yè)模式和新產(chǎn)品—城市綜合體，推動(dòng)萬(wàn)達(dá)成為全世界最大的不動(dòng)產(chǎn)公司，也催生了企業(yè)文化的根本轉(zhuǎn)變。

萬(wàn)達(dá)的第三次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2006年到現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型方向是進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)。

2005年，萬(wàn)達(dá)在房地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域做得有聲有色時(shí)進(jìn)行了第三次轉(zhuǎn)型，圍繞著不動(dòng)產(chǎn)向文化旅游進(jìn)軍，將單一房產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)和文化旅游的綜合性企業(yè)。這是萬(wàn)達(dá)危機(jī)管理的結(jié)果，當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)對(duì)中國(guó)的房地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行了細(xì)致的分析，并研究了英美等十多個(gè)國(guó)家的歷史，最后發(fā)現(xiàn)這些發(fā)達(dá)國(guó)家的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟期都是50年，在此期間大規(guī)模發(fā)展，然而一旦過(guò)了這個(gè)熱潮則會(huì)持續(xù)走低，而中國(guó)距離這個(gè)節(jié)點(diǎn)還有10年的時(shí)間，之后或許整個(gè)行業(yè)將會(huì)萎縮。