“職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”

1.歷史數(shù)據(jù)是未來發(fā)展的重要參考

數(shù)據(jù)管理是企業(yè)信息化建設(shè)工作中的重點，只有將數(shù)據(jù)管理和企業(yè)生產(chǎn)有機結(jié)合，才能提高企業(yè)的贏利能力。想要對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)管理，必須上升到戰(zhàn)略高度才能形成正確的認(rèn)識。數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一切有關(guān)企業(yè)日常運營的資料都需要匯集成數(shù)據(jù)。有些企業(yè)沒有做好數(shù)據(jù)管理，不是因為沒有完善的運行機制，而是因為沒有高效的執(zhí)行效率。只有健全管理制度，成立專門的數(shù)據(jù)管理部門，嚴(yán)格控制數(shù)據(jù)錄入環(huán)節(jié)，提升人員素質(zhì)，才能做好歷史數(shù)據(jù)管理。

王健林在2014年萬達(dá)半年工作報告中提到，下半年集團總體目標(biāo)是資產(chǎn)超過5000億元，收入1519億元。這些數(shù)字并非王健林隨口一說，而是經(jīng)過了認(rèn)真嚴(yán)密的統(tǒng)計得出的。對于很多企業(yè)來說，這些看似簡單的數(shù)據(jù)并不容易獲得，而萬達(dá)是經(jīng)過了內(nèi)部各個系統(tǒng)、部門進(jìn)行的數(shù)據(jù)論證得出的結(jié)果，其中最重要的組成部分就是歷史數(shù)據(jù)。萬達(dá)對歷史數(shù)據(jù)的重視程度達(dá)到了“死摳”的地步，不僅要“摳”到去年、前年，還要“摳”到前五年、前十年。

2014年，萬達(dá)在國外接連收購了很多黃金地段，包括美國的芝加哥和洛杉磯、西班牙以及澳大利亞等項目，在外界看來是一擲千金，其實花的每一分錢都是經(jīng)過認(rèn)真考慮的，并且經(jīng)過了事前的論證和預(yù)測，每個項目在中標(biāo)之前都經(jīng)過了十幾次的測算。萬達(dá)通過這種精密的測算才能真正了解付出了多少土地成本，進(jìn)而了解整個項目的成本以及最終收獲的利潤。對歷史數(shù)據(jù)的積累和分析，旨在幫助萬達(dá)做好計劃。

一個海外收購項目，從表面上體現(xiàn)的是一種經(jīng)營業(yè)態(tài)，從深層次上說，反映的是一種歷史數(shù)據(jù)管理的能力。萬達(dá)院線能夠遍布全國，是因為它能夠?qū)Ω餍袠I(yè)的生態(tài)有整體和細(xì)節(jié)的了解，像購物休閑、行業(yè)資訊、輕消費品等，都是在基于最全面的調(diào)查分析之后建立了合理的生態(tài)系統(tǒng)。萬達(dá)院線的全部收入，除了從每個店分析得到的總收入之外，財務(wù)部門還會做很多分析工作，用他們內(nèi)部的話說就是“都能刨到祖墳上去了”。

以萬達(dá)廣場為例，萬達(dá)會將每一個店面的歷史數(shù)據(jù)和過往增長比例、今年的增長比例進(jìn)行對比，找出其中的偏差并進(jìn)行分析，得出一個科學(xué)比較的結(jié)果。然后，萬達(dá)會對市場總量進(jìn)行分析，比如，國內(nèi)近幾年票房的增長趨勢，如果達(dá)到了20%的增長幅度，那么在萬達(dá)的票房占比會推導(dǎo)出一個相對應(yīng)的比例，萬達(dá)為了保證這個占比的存續(xù)必定要作出規(guī)劃，從每一個業(yè)態(tài)的橫縱兩個方向進(jìn)行調(diào)研、考察以及核算和總結(jié)。緊接著，萬達(dá)還要對未來進(jìn)行預(yù)測，比如票房收入之外其他賣品的收入狀況如何，萬達(dá)都會進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的搜集和整理，如果賣品達(dá)到了一定占比就要進(jìn)行分析，為何有的店面占比大而有的店面占比小？最后，萬達(dá)會將歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合進(jìn)行分析，比如，2016年的測算相比2015年的比例是否有所提高，是通過哪些措施提高的，等等。

萬達(dá)在統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)時非常重視細(xì)節(jié)，比如在計算營收方面會從宏觀和微觀兩個角度看，會將整體收入按照店面和收入的類別分開，從而保證預(yù)測的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

萬達(dá)每個區(qū)域公司的收入計劃，都是根據(jù)海量的歷史數(shù)據(jù)得出結(jié)論，成本的可控性更強。萬達(dá)在做2015年的預(yù)算時，會參考2014年、2013年、2012年、2011年的數(shù)據(jù)，這種分析不是簡單的數(shù)據(jù)堆砌，而是將每一個數(shù)據(jù)都揉碎到不可再分的程度。比如萬達(dá)在計算人員編制時，會考慮到員工的工資多少，今年漲多少幅度，明年準(zhǔn)備晉級的幅度是多少。

以萬達(dá)院線為例，在播放電影時需要一個昂貴的設(shè)備，叫“氙燈”：一種通過氙氣放電而發(fā)光的電光源，也就是觀眾在觀看電影時讓銀幕更加明亮的東西。這種燈造價不菲，如果使用周期是6000小時，那么到底是準(zhǔn)時更換還是6500小時更換，如何準(zhǔn)確界定？在壽命未盡的時候晚更換幾個小時相當(dāng)于節(jié)約了成本，如果早更換就增加了成本，因為產(chǎn)品存在個體差異，6000小時的使用期限也只是一個參考，但是有了大量、細(xì)碎的歷史數(shù)據(jù)作為藍(lán)本，能夠得出更精確的數(shù)據(jù)，比如6200小時，能將成本控制到最小。

換個角度看，歷史數(shù)據(jù)管理是對企業(yè)最好的監(jiān)督，它讓員工不敢隨意亂報數(shù)據(jù)，比如報出一個氙燈5500小時報廢，如果歷史數(shù)據(jù)中沒有這項記錄，那么這個上報的真實性和可靠性就值得懷疑。

歷史數(shù)據(jù)的管理就是讓企業(yè)了解，當(dāng)實際操作和歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差的時候有一個正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而得出一個充分的理由，這樣才能讓企業(yè)的運營更具有可控性和可操作性，各分公司以及各部門的計劃會更加準(zhǔn)確。

萬達(dá)廣場之所以做得那么成功，是因為進(jìn)行了歷史數(shù)據(jù)的收集。萬達(dá)采用這種模式，進(jìn)行了七個方面的歷史數(shù)據(jù)收集。

第一個是大會員體系歷史數(shù)據(jù)管理。萬達(dá)會整合全部有效的數(shù)據(jù)并歸納到大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行處理，構(gòu)建了萬達(dá)對歷史數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。

第二個是租賃過程的歷史數(shù)據(jù)管理。萬達(dá)會不間斷地統(tǒng)計從商戶進(jìn)入廣場開始到退場等過程中產(chǎn)生的團隊變化、進(jìn)出貨變化等，從中調(diào)查出貨的變化時間段和季節(jié)銷售情況。

第三個是品牌建檔歷史數(shù)據(jù)管理。萬達(dá)對旗下的品牌進(jìn)行精確的劃分，同時根據(jù)顧客的年齡段、消費額和客流曲線定位品牌，為將來的發(fā)展提供數(shù)據(jù)參考依據(jù)，讓萬達(dá)廣場達(dá)到最佳的運營狀態(tài)。

第四個是城市的歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計。每一個萬達(dá)區(qū)域公司所在城市信息都不能忽視，萬達(dá)會對其進(jìn)行抽樣調(diào)查，比如城市人口、GDP和相關(guān)的城市政策，從而對下一階段政府的扶持政策進(jìn)行預(yù)估并了解城市的整體發(fā)展動向。

第五個是歷史POS機交易數(shù)據(jù)。萬達(dá)廣場的商戶都使用POS機，將商戶在不同時段和位置以及業(yè)態(tài)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，最終歸納到大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫中。

第六個是客流監(jiān)控歷史數(shù)據(jù)。萬達(dá)會對廣場的客流量、分區(qū)域和業(yè)態(tài)的客流數(shù)據(jù)以及每家經(jīng)營店鋪的客流數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，通過整合這些歷史數(shù)據(jù)，能夠為未來經(jīng)營提供參考。

第七個是顧客Wi-Fi跟蹤數(shù)據(jù)管理。萬達(dá)廣場建立了大Wi-Fi和大會員的體系，能夠利用Wi-Fi對廣場內(nèi)的智能手機用戶進(jìn)行追蹤和捕捉，從而了解他們的行蹤路線和關(guān)注的商品以及消費習(xí)慣等，通過所有的會員體系掌握會員的相關(guān)信息和產(chǎn)品偏好。

目前，萬達(dá)的歷史數(shù)據(jù)管理處于探索和研究階段，在進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)分析時會依據(jù)歷史數(shù)據(jù)庫的信息作出有效的判斷，對各類工程項目作出合理的規(guī)劃，并對未來的運營策略進(jìn)行針對性的調(diào)整，對未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向提供明確的意見。萬達(dá)根據(jù)這些歷史數(shù)據(jù)，能夠?qū)ξ磥碓鲩L進(jìn)行精確的預(yù)測。

加強歷史數(shù)據(jù)管理符合大數(shù)據(jù)時代的潮流，萬達(dá)的目標(biāo)就是從現(xiàn)在開始改變傳統(tǒng)的決策方式，一切用數(shù)據(jù)來說話，用數(shù)據(jù)來決定未來的發(fā)展方向。

2.敲定的計劃一個標(biāo)點都不能改

企業(yè)發(fā)展計劃是一個企業(yè)未來發(fā)展的命脈，關(guān)系到成本控制、市場占有、客戶定位、競爭策略等多方面工作的開展。然而有的企業(yè)做計劃并不細(xì)致，通常是腦袋一拍根據(jù)經(jīng)驗敲定一個計劃，開始實施之后又發(fā)現(xiàn)不適合，于是馬上進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致之前的分析討論都成了無用功，而且在匆忙之中又難以合理調(diào)整，結(jié)果計劃被改得千瘡百孔、漏洞百出，甚至還不如調(diào)整之前。這種做企業(yè)計劃的態(tài)度會影響企業(yè)的營運穩(wěn)定性，也不利于團隊穩(wěn)定，是企業(yè)計劃管理的嚴(yán)重失敗。

萬達(dá)十分看重計劃管理，當(dāng)敲定全年銷售的利潤計劃、現(xiàn)金流計劃之后，哪怕再改動一個標(biāo)點也是不可能的。因為年度計劃制訂需要三個月的時間，從每年9月開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)會列出下一年的計劃，經(jīng)過高層和基層、同級別部門之間漫長的討論和謹(jǐn)慎的論證得出結(jié)論，最后交給董事會決策，無論是萬達(dá)的計劃部、成本部、營銷部門還是財務(wù)部都要全員參加，改變一條都會讓整個計劃受到影響，之前的論證和數(shù)據(jù)都要被推翻重來。一個開業(yè)計劃發(fā)生了變化就要連帶工期進(jìn)行調(diào)整，投入成本的預(yù)算也要調(diào)整，正所謂牽一發(fā)而動全身。

自從2013年中央的“八項規(guī)定”頒布并實施之后，國內(nèi)的酒店和餐飲等行業(yè)發(fā)生了一些變化，但是萬達(dá)酒店沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，指標(biāo)也沒有發(fā)生變化，雖然距離最后指標(biāo)完成還有2%，不過從整體消費環(huán)境來看實屬不易。那么問題來了，在消費環(huán)境發(fā)生變化的前提下，萬達(dá)為何不對既定計劃進(jìn)行調(diào)整呢？

首先，一項指標(biāo)是經(jīng)過多次討論得出的結(jié)論，具有高度的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，是萬達(dá)根據(jù)多年市場經(jīng)驗所得。其次，萬達(dá)對成本管理做得十分到位，萬達(dá)的酒店和院線做得成功的一個重要原因是花最少的錢辦最多的事，因此在市場環(huán)境發(fā)生變化的前提下，萬達(dá)的成本管理依然體現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。

王健林曾說：沒有不可能，一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。王健林的這番話在萬達(dá)已經(jīng)變成一種意識主導(dǎo)，讓每一個萬達(dá)人都明確一點：不能完成共同目標(biāo)是一種恥辱。當(dāng)然，在幾十年的企業(yè)發(fā)展中，萬達(dá)也絕非一次計劃都沒有調(diào)整過，但也只有一次。

2010年，由詹姆斯·卡梅隆執(zhí)導(dǎo)的電影《阿凡達(dá)》風(fēng)靡全球，對中國的票房影響很大。在2011年進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，由于要進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的分析，所以對2010年爆發(fā)式的數(shù)據(jù)判斷出現(xiàn)了偏差，導(dǎo)致指標(biāo)定得比較高，后來萬達(dá)意識到這種預(yù)估會對下一年的工作計劃造成負(fù)面影響，也脫離了一般的市場規(guī)律，所以進(jìn)行了調(diào)整。

雖然人們常說計劃沒有變化快，但這并不能成為無法完成計劃目標(biāo)的借口。一個合理的計劃，應(yīng)該考慮到實施過程中會遭遇的變量，如果沒有將變數(shù)考慮進(jìn)去，這個計劃本身就存在著嚴(yán)重的問題，至少可以說是不完美、欠考慮的計劃。萬達(dá)的計劃管理就是要讓計劃能夠跟得上變化，這是萬達(dá)吃透歷史數(shù)據(jù)的表現(xiàn)。有了經(jīng)過精密分析的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，就能結(jié)合往年的市場環(huán)境狀況對“變化”進(jìn)行預(yù)估。

萬達(dá)廣場從拿地到開業(yè)的開發(fā)周期通常需要兩年的時間，最短也要18個月，平均時間是22個月，這種驚人的開發(fā)速度依靠的就是前期計劃的周密性和精確性，堪稱完美的布局，如果輕易改動，一定會引起連鎖反應(yīng)，影響萬達(dá)的發(fā)展進(jìn)程。

首先，萬達(dá)的計劃管理講究縱向依靠強管控，橫向依靠強協(xié)同。尤其是商業(yè)項目，進(jìn)度是維系項目完成的重要保障，萬達(dá)根據(jù)不同的節(jié)點采用了不同的管控和監(jiān)控方式，確保在每一個節(jié)點上都能完成計劃的每個步驟。在橫向上注重相互協(xié)同的關(guān)系，因為計劃不可更改，只有各部門互相配合才能確保工期進(jìn)度，比如施工圖，責(zé)任人是項目公司設(shè)計主管、設(shè)計部經(jīng)理等，每一個人都把控著一個節(jié)點，節(jié)點出了問題勢必影響整個計劃的執(zhí)行，所以責(zé)任人會受到懲罰。這就是萬達(dá)式的計劃管理模式。

其次，萬達(dá)通過合理化的編制確保規(guī)則的完整和細(xì)化。萬達(dá)在做計劃編制時，綜合體項目都要按照八種不同的計劃模板來操作，同時結(jié)合實際情況由項目管理中心組織項目啟動會，在項目摘牌后一個月的時間內(nèi)完成計劃編制，這是因為在計劃敲定之后，為了確保項目順利進(jìn)行而采取的計劃外再計劃的手段，是一種保障措施。這種管理方式會讓更多的部門參與進(jìn)來，并進(jìn)行可行性的推演和論證，為計劃的后期執(zhí)行做了保證。另外，為了讓規(guī)則明確，萬達(dá)草擬了常見的七種特殊情況，只有符合這七種情況才可進(jìn)行微調(diào)，其他情況則一律不允許，為的就是讓執(zhí)行計劃者無推脫的借口。在明確了相關(guān)原則之后，萬達(dá)會將工作壓力層層傳遞給各個部門，讓大家明確自己的工作職責(zé)和范圍，加快工期進(jìn)度。

再次，萬達(dá)會依靠超常規(guī)的工作縮短前期的工作時間。在萬達(dá)的一級計劃中有這樣的規(guī)定：交地后75天土方開挖，融資證件交地后60天完成。如果按照一般的程序進(jìn)行操作，萬達(dá)很難保證在規(guī)定時間內(nèi)完成開業(yè)計劃，所以萬達(dá)會在實際操作中采取非常規(guī)的手段，也就是發(fā)揮各部門的主觀能動性，搶前期時間，一旦拿到地馬上開工。

萬達(dá)搶進(jìn)度是為了保證計劃不變，但是需要強大的團隊管理來保障。為了讓項目順利進(jìn)行，萬達(dá)要求項目班子在項目摘牌前60天就開始進(jìn)行，在摘牌前30天完成，至于其他的環(huán)節(jié)，比如，工程和設(shè)計、成本、財務(wù)等牽涉的人員，萬達(dá)規(guī)定要留出兩個月招聘時間，確保人員最終到崗，這是一種團隊組建前置的策略。

除此之外，萬達(dá)還進(jìn)行設(shè)計前置，要求在摘牌前20天組織規(guī)劃設(shè)計啟動會，在交地后5天完成總圖指標(biāo)簽批移交，這些工作進(jìn)度已經(jīng)領(lǐng)先其他企業(yè)3個月到4個月的時間。一般來說，項目都是在全部或基礎(chǔ)圖紙完成后才開始施工的，然而萬達(dá)制定的22個月的工期不能出現(xiàn)這種情況，所以推行了分段出圖的手段，確保施工先完成土方開挖圖以及樁基圖等，而不是上部設(shè)計都完成后才設(shè)計基礎(chǔ)和圍護(hù)。同時，萬達(dá)會加強與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系和溝通策略，在商議開業(yè)時間之后，與政府相關(guān)部門進(jìn)行對接，在獲得綠色通道之后快速審批、快速通過，確保工期進(jìn)度。