萬(wàn)達(dá)決定向文化旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，一是因?yàn)槲幕糜问情L(zhǎng)壽行業(yè)且具有資源稀缺性和不可替代性等因素，比如長(zhǎng)城和故宮，另外文化和旅游的口碑傳播效果最好，也容易得到地方政府的支持，操作難度較小。為推動(dòng)這次轉(zhuǎn)型，萬(wàn)達(dá)進(jìn)行了全方位的產(chǎn)品創(chuàng)新，將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)變?yōu)椴豢纱娴穆糜萎a(chǎn)品，比如主題公園等，要做類(lèi)似迪士尼一樣的世界性知名樂(lè)園，這也是萬(wàn)達(dá)品牌管理創(chuàng)新的重要步驟。盡管這一次轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行之中，但這條戰(zhàn)略路線(xiàn)已經(jīng)確定。

萬(wàn)達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2014年到現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型方向是升級(jí)為跨國(guó)企業(yè)、高科技服務(wù)業(yè)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，萬(wàn)達(dá)的第三次轉(zhuǎn)型和第四次轉(zhuǎn)型是先后開(kāi)始、同步進(jìn)行，而萬(wàn)達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型是想從中國(guó)企業(yè)變身為跨國(guó)企業(yè)，從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)升級(jí)為高科技服務(wù)業(yè)。此時(shí)，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)積累了足夠的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，也在戰(zhàn)略目標(biāo)管理、品牌創(chuàng)新管理方面有了深層次的認(rèn)知，尤其是對(duì)國(guó)際化和互聯(lián)網(wǎng)等概念的認(rèn)知發(fā)生了變化。2011年，萬(wàn)達(dá)并購(gòu)美國(guó)電影院線(xiàn)和英國(guó)的游艇公司，隨后每年都有海外并購(gòu)項(xiàng)目，根據(jù)預(yù)測(cè)，到2020年萬(wàn)達(dá)將有20%的收入源于海外。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是萬(wàn)達(dá)的另一條戰(zhàn)略新路線(xiàn)，目前萬(wàn)達(dá)已將電商當(dāng)作集團(tuán)的四大業(yè)務(wù)之一，而萬(wàn)達(dá)采用的營(yíng)銷(xiāo)模式是O2O，也就是線(xiàn)上線(xiàn)下一體化?，F(xiàn)在萬(wàn)達(dá)O2O重點(diǎn)做的兩件事中包含了線(xiàn)下消費(fèi)者體驗(yàn)的增強(qiáng)和忠誠(chéng)度以及探索互聯(lián)網(wǎng)金融的大方向。一旦萬(wàn)達(dá)將這些O2O業(yè)務(wù)形成規(guī)模之后，就會(huì)獲取更為詳盡豐富的客戶(hù)數(shù)據(jù)，將其加入互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)中，完成商業(yè)閉環(huán)。

萬(wàn)達(dá)能夠從一個(gè)地方性的房地產(chǎn)企業(yè)升級(jí)為全球性的商業(yè)地產(chǎn)公司，有賴(lài)于四次轉(zhuǎn)型的有力推動(dòng)，雖然第三次和第四次轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行當(dāng)中，但已經(jīng)為萬(wàn)達(dá)的企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了推動(dòng)作用。四次轉(zhuǎn)型是萬(wàn)達(dá)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理上的突破，也是在企業(yè)文化管理層面的拐點(diǎn)，正是有了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的洞察力，才讓萬(wàn)達(dá)在戰(zhàn)略目標(biāo)管理上敢于破局，謀求突變，繼而制定出符合時(shí)代特征和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的新布局方向。

轉(zhuǎn)型是企業(yè)管理的先導(dǎo)，而不具備謀劃能力的企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，也難以做好管理工作。隨著商業(yè)環(huán)境復(fù)雜性的加強(qiáng)，任何一個(gè)企業(yè)單靠一種商業(yè)模式就能吃飽的時(shí)代將一去不復(fù)返了，只有用長(zhǎng)遠(yuǎn)、變化的視角分析當(dāng)下的處境，企業(yè)才能在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面敢于顛覆過(guò)去、投注未來(lái)，從而在風(fēng)險(xiǎn)中獲得最大的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這既是企業(yè)的一種自我拯救，也是企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)突破慣性思維的變革之道。

5.創(chuàng)新的前提是清除舊思想

企業(yè)的管理制度是永恒不變的話(huà)題，而管理制度的優(yōu)劣也直接影響著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)管理制度的創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。創(chuàng)新對(duì)了就能贏(yíng)得跨越式的發(fā)展，而創(chuàng)新失誤可能錯(cuò)失良機(jī)甚至倒退。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)要學(xué)會(huì)把握創(chuàng)新管理的方向，要將創(chuàng)新思維融入企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中。

在信息化、市場(chǎng)化日益加強(qiáng)的時(shí)代背景下，企業(yè)要獲得可持續(xù)的發(fā)展只有在理念和技術(shù)以及制度等方面同步創(chuàng)新才能形成體系創(chuàng)新，而制度創(chuàng)新是核心。沒(méi)有制度的監(jiān)督和保障，一切創(chuàng)新都是空談。

制度創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的基石?，F(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)方式、經(jīng)營(yíng)模式以及管理理念等高層建筑進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，是將思維創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行制度化和規(guī)范化，這樣才能真正引導(dǎo)思維創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等其他方面的創(chuàng)新，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的前提。

萬(wàn)達(dá)的創(chuàng)新不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要構(gòu)建能夠?qū)嵅俚闹贫取Ｋ^實(shí)操就是有可操作性和適應(yīng)性。從王健林接手萬(wàn)達(dá)的那天起，就出臺(tái)了“加強(qiáng)勞動(dòng)管理的若干規(guī)定”。經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展已經(jīng)建立了完整的制度體系，每?jī)赡赀M(jìn)行一次修改，從王健林到總裁、副總裁以及各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)全部參加，修改時(shí)間通常在每年9月，經(jīng)過(guò)三個(gè)月的時(shí)間完成。目前萬(wàn)達(dá)全部系統(tǒng)的制度一共有200多萬(wàn)字，但這也并不意味著字?jǐn)?shù)越多越好，只是隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，配上足夠的字?jǐn)?shù)才能將一件事情說(shuō)清楚。

企業(yè)管理創(chuàng)新是為了更好地執(zhí)行目標(biāo)和完成任務(wù)，這個(gè)可操作性勝過(guò)一切，而不是單純提出要適應(yīng)時(shí)代，因?yàn)檫m應(yīng)時(shí)代是一句空話(huà)，會(huì)產(chǎn)生無(wú)數(shù)個(gè)切入點(diǎn)。而萬(wàn)達(dá)是注重務(wù)實(shí)精神的企業(yè)，比如萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資制度，在14年前就將投資中可能遇到的問(wèn)題制作成“商業(yè)地產(chǎn)投資100問(wèn)”，5年前又重新整合為“商業(yè)地產(chǎn)投資50問(wèn)”，其中包含了土地、配套、地下等多方面的內(nèi)容。萬(wàn)達(dá)每到一個(gè)地方開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查與核實(shí)，比如土地是否達(dá)到了“七通一平”的標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)配套是否全面，土地建設(shè)成本如何，等等，這些問(wèn)題都不能用模棱兩可的話(huà)來(lái)回答，只能用準(zhǔn)確的數(shù)字。萬(wàn)達(dá)的制度制作得十分周密，這樣做的好處是一旦人員發(fā)生了變動(dòng)，任何人都能夠輕易上手操作，因?yàn)橹灰麄冋J(rèn)真閱讀了制度總結(jié)就知道該如何去做。

萬(wàn)達(dá)的規(guī)劃設(shè)計(jì)制度將萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和酒店進(jìn)行三個(gè)等級(jí)的劃分，每個(gè)等級(jí)都制定了相應(yīng)的強(qiáng)制性條款，比如荷載、外裝、景觀(guān)、層高等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，所以很多人對(duì)萬(wàn)達(dá)地下停車(chē)場(chǎng)的評(píng)價(jià)很高，因?yàn)槿f(wàn)達(dá)的停車(chē)場(chǎng)高度是4.8米，超過(guò)普通地下停車(chē)場(chǎng)1.2米，這并非在浪費(fèi)空間，而是為了在日后停車(chē)位不夠用時(shí)建設(shè)機(jī)械停車(chē)位。兩個(gè)車(chē)位可以做出五個(gè)機(jī)械停車(chē)位，一個(gè)停車(chē)場(chǎng)就能夠增加70%的停車(chē)位。

目前，萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理公司位居前列，成為世界范圍內(nèi)最大的商業(yè)管理企業(yè)。回顧萬(wàn)達(dá)發(fā)展的歷程中形成的招商、裝修、開(kāi)業(yè)等十幾本制度，均配備了操作流程和圖例。比如一本開(kāi)業(yè)手冊(cè)，就將很多商家進(jìn)場(chǎng)到開(kāi)業(yè)的幾百個(gè)環(huán)節(jié)都羅列出來(lái)，詳細(xì)到了每個(gè)星期做什么的程度。哪怕是完全外行的員工，只要按照制度照做就不會(huì)出問(wèn)題，而且萬(wàn)達(dá)已經(jīng)讓制度進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)，方便網(wǎng)絡(luò)操作，這種制度極大地避免了形式主義，具有極強(qiáng)的實(shí)用性。

在萬(wàn)達(dá)流傳著一句話(huà)：不給員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。這句話(huà)可以體現(xiàn)出萬(wàn)達(dá)的用人制度的精髓：致力于防患于未然，目的是避免員工犯錯(cuò)，而不是通過(guò)事后懲罰讓他們注意，這是王健林依靠制度管人而非忠誠(chéng)留人的思維體現(xiàn)。他認(rèn)為制度設(shè)計(jì)要具備一個(gè)前提：不相信任何一個(gè)人會(huì)忠于萬(wàn)達(dá)，所以要通過(guò)制度讓他們的行為忠于萬(wàn)達(dá)。現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)每年投資額超過(guò)千億元，每年要開(kāi)設(shè)二十幾個(gè)廣場(chǎng)和十幾個(gè)酒店，從建設(shè)行業(yè)的角度來(lái)看，全球都會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，特別是設(shè)備招投標(biāo)、施工隊(duì)伍以及材料采購(gòu)等，所以萬(wàn)達(dá)特別注重品牌庫(kù)制度管理。

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已經(jīng)成為很多城市的中心輻射區(qū)，可謂寸土寸金，面對(duì)如此多的商家，萬(wàn)達(dá)及時(shí)建立品牌庫(kù)，招商有商家品牌庫(kù)，設(shè)備有設(shè)備品牌庫(kù)，幾乎每一個(gè)部門(mén)都配備了品牌庫(kù)，而只有位列前三的企業(yè)才有資格進(jìn)入萬(wàn)達(dá)的品牌庫(kù)，只有品牌庫(kù)中的企業(yè)才有資格參加萬(wàn)達(dá)的招投標(biāo)。同時(shí)，萬(wàn)達(dá)的品牌庫(kù)每年審核一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌庫(kù)中的商家存在行賄行為或者質(zhì)量較差就立即拉進(jìn)黑名單，永不再用。如此嚴(yán)格是為了提升工程品質(zhì)，同時(shí)還能降低成本。舉個(gè)例子，每年萬(wàn)達(dá)購(gòu)買(mǎi)電梯的花銷(xiāo)就是十幾億元，如果采用集中采購(gòu)的方式，則會(huì)低于市場(chǎng)價(jià)的50%。

目前，萬(wàn)達(dá)的全部招標(biāo)工作都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這是為了避免招標(biāo)部門(mén)和商家見(jiàn)面，做出一些私人行為。而且，萬(wàn)達(dá)針對(duì)財(cái)務(wù)和成本人員推行了輪崗制度，每三年調(diào)動(dòng)一次崗位，如果不愿意接受就直接解聘，形成了企業(yè)文化，成為一種強(qiáng)制制度，目的是防止員工在某個(gè)崗位時(shí)間長(zhǎng)了滋生腐敗。

由于每年工建項(xiàng)目很多，直接牽涉與很多工程隊(duì)伍對(duì)接，萬(wàn)達(dá)就采取長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的模式，只選擇中建系統(tǒng)一、二、三、四、八局進(jìn)行合作，這些特大型的施工企業(yè)成本高于地方企業(yè)至少十分之一，不過(guò)萬(wàn)達(dá)卻舍得花這筆錢(qián)，且從2002年開(kāi)始一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。在萬(wàn)達(dá)最初進(jìn)行招標(biāo)的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和萬(wàn)達(dá)酒店的成本模塊和造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)立以后，推行了有差異化的標(biāo)準(zhǔn)，目的是弄清酒店成本的造價(jià)，所以通過(guò)議標(biāo)的方式規(guī)避了一些不科學(xué)的手段，比如低價(jià)中標(biāo)，這樣做雖然降低了成本，可最終卻影響了工程質(zhì)量。

當(dāng)萬(wàn)達(dá)和工程隊(duì)伍簽訂合同之后，每年給每個(gè)局上百億元甚至幾百億元的工程量，讓對(duì)方十分重視這種戰(zhàn)略合作關(guān)系，也通過(guò)合作了解了萬(wàn)達(dá)的企業(yè)文化，假設(shè)萬(wàn)達(dá)有哪個(gè)工程項(xiàng)目比較著急，合作伙伴會(huì)不計(jì)成本地進(jìn)行協(xié)助，因?yàn)樗麄冎谰退氵@個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有什么利潤(rùn)，但萬(wàn)達(dá)有大量的工程要做，不愁沒(méi)有合作項(xiàng)目。

萬(wàn)達(dá)在項(xiàng)目建設(shè)中一直堅(jiān)持一個(gè)原則：弱化總經(jīng)理個(gè)人權(quán)力。這樣做雖然在某種程度上限制了個(gè)人創(chuàng)新的空間，卻保障了制度的鞏固。

萬(wàn)達(dá)的制度創(chuàng)新，最終是為了打造一種更具優(yōu)勢(shì)、更高效的管理體系，從而綜合協(xié)調(diào)萬(wàn)達(dá)上下管理層和執(zhí)行層的權(quán)力和利益關(guān)系，讓萬(wàn)達(dá)具有更高效的管理能力。管理制度創(chuàng)新的核心是觀(guān)念創(chuàng)新，而萬(wàn)達(dá)正是因?yàn)閽侀_(kāi)了傳統(tǒng)的、非實(shí)用性等因素的掣肘，抓住機(jī)遇不斷更新自身理念，將自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化并對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源配置進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步挖掘了企業(yè)潛力，才最終促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

6.調(diào)整商業(yè)模式，尋找創(chuàng)新拐點(diǎn)

萬(wàn)達(dá)商業(yè)現(xiàn)在是全世界規(guī)模占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)中最大的企業(yè)之一，萬(wàn)達(dá)有一個(gè)口號(hào)是：“萬(wàn)達(dá)在哪里，哪里就是城市的中心?！边@并非萬(wàn)達(dá)口出狂言，在很多城市都已得到了證明。目前，萬(wàn)達(dá)的O2O模式也正在逐步走向正軌，萬(wàn)達(dá)電商和快錢(qián)也一并發(fā)展，這意味著電子商務(wù)也成為萬(wàn)達(dá)未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)。

萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式管理決定著它的發(fā)展速度，總結(jié)起來(lái)主要體現(xiàn)在六個(gè)方面。

第一，資產(chǎn)模式管理，從重轉(zhuǎn)輕。

2012年萬(wàn)達(dá)收購(gòu)AMC，打造了長(zhǎng)白山滑雪場(chǎng)，這從側(cè)面反映出萬(wàn)達(dá)已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向文化旅游。萬(wàn)達(dá)這么做的目的是規(guī)避重資產(chǎn)的短板，完善商業(yè)模式管理布局。因?yàn)橹刭Y產(chǎn)是憑借投資地皮和建立商圈實(shí)現(xiàn)贏(yíng)利的，雖然利潤(rùn)豐厚但是發(fā)展速度較慢，而且直接受到國(guó)家政策的影響，還要承擔(dān)負(fù)債率增加的風(fēng)險(xiǎn)。出于減輕壓力的目的，萬(wàn)達(dá)決定對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向了輕資產(chǎn)，這樣能促進(jìn)萬(wàn)達(dá)迅速進(jìn)入中小城市從而快速占領(lǐng)新的市場(chǎng)。

第二，客戶(hù)目標(biāo)管理，明確自身定位。

企業(yè)只有正確定位才能具備飛速發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是目標(biāo)管理中最重要的組成部分。如何打造商業(yè)模式，關(guān)鍵在于能否進(jìn)行商品創(chuàng)新并通過(guò)創(chuàng)新獲得利潤(rùn)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需求。也就是說(shuō)，商業(yè)模式管理要從客戶(hù)目標(biāo)管理入手，如果沒(méi)有明確客戶(hù)定位就貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，后果不堪設(shè)想。雖然很多企業(yè)都知道客戶(hù)就是上帝，但并非每個(gè)企業(yè)都能管理好客戶(hù)目標(biāo)的設(shè)計(jì)。萬(wàn)達(dá)對(duì)客戶(hù)有了準(zhǔn)確的定位才能有的放矢，為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)期望，也能順利從客戶(hù)身上獲取反饋信息。

萬(wàn)達(dá)將自己定位為中端消費(fèi)場(chǎng)所，這是其迅速發(fā)展的主要原因。在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，70%的商家適合70%的消費(fèi)人群，萬(wàn)達(dá)提出這個(gè)有關(guān)70%的理念，是因?yàn)樗谡猩毯蜆I(yè)態(tài)組合中必定保證商家到哪個(gè)城市都能保有客戶(hù)群，這樣才能促進(jìn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的快速?gòu)?fù)制和發(fā)展。在萬(wàn)達(dá)看來(lái)，兩個(gè)70%的定位意味著要放棄一部分客戶(hù)群體—最高端和最低端的客戶(hù)。萬(wàn)達(dá)沒(méi)有選擇最高端客戶(hù)，是由萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合決定的。在天津的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)曾經(jīng)出售過(guò)高級(jí)商品，效果很不好，證明業(yè)態(tài)組合被破壞會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果，而放棄最高端客戶(hù)是萬(wàn)達(dá)保證業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)。

第三，業(yè)態(tài)模式管理，商業(yè)和地產(chǎn)相結(jié)合。

衡量一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)是土地儲(chǔ)備量。現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)基本由萬(wàn)達(dá)百貨、萬(wàn)達(dá)金街和萬(wàn)達(dá)酒店三大塊構(gòu)成，形成了完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條，凸顯了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。特別是將房地產(chǎn)信托基金當(dāng)作工具之后，萬(wàn)達(dá)成功實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)優(yōu)化布局并持續(xù)贏(yíng)利，雖然只出租不銷(xiāo)售的商業(yè)模式會(huì)延長(zhǎng)資金回收周期，然而萬(wàn)達(dá)選擇成熟資產(chǎn)打包成信托投資基金，再進(jìn)行銷(xiāo)售和融資，享有了大量的現(xiàn)金流，維系了企業(yè)正常的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

萬(wàn)達(dá)的購(gòu)物中心是其獲利的主要途徑，所以在“商業(yè)+地產(chǎn)”模式中，購(gòu)物中心能夠?qū)⑽飿I(yè)的價(jià)值最大化，提高可售房產(chǎn)的部分毛利率。由于萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)的物業(yè)包含著不少出租和自營(yíng)的部分，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率不高，對(duì)保持資金鏈的流暢要求較大，因此購(gòu)物中心的類(lèi)金融業(yè)務(wù)能夠幫助商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)釋放壓力。這種豐富的業(yè)態(tài)體系構(gòu)建，對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)大的拉動(dòng)力，增強(qiáng)了項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)模式管理一定要建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的基礎(chǔ)上，要能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需求，所以任何一種商業(yè)模式都具有適應(yīng)性和周期性，這也是商業(yè)模式管理的意義所在，一旦相關(guān)影響的因素消失后就會(huì)破壞商業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)性能，所創(chuàng)造的利潤(rùn)也會(huì)越來(lái)越少。

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化速度加快，企業(yè)的商業(yè)模式周期變得越來(lái)越短，需要不斷適應(yīng)市場(chǎng)和社會(huì)的變化。萬(wàn)達(dá)對(duì)自身業(yè)態(tài)模式的管理正是創(chuàng)新商業(yè)策略的表現(xiàn)。如果采用模糊的業(yè)態(tài)組合方式，只能陷入低層次的價(jià)格戰(zhàn)中，造成惡性循環(huán)，反復(fù)消耗企業(yè)的生存成本，距離最終的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也無(wú)從談起。