創建并維持一個成功的團隊并非很容易的事，有些常見的障礙和問題會出現，破壞分子就是團隊中普遍存在的“大石頭”，其解決之道并不總是讓他們“下課”，要記住，當你在解決問題的時候，你是在試驗和學習你已知或未知的有關“程序”，那么本章希望能深化你已知的“程序”，告之你未知的“程序”。

別讓污水進入你的桶

既然污水無處不在，那么一個英明的企業領導者所要做的就是防患于未然，別讓污水進入你的桶。這顯然要從招聘做起。

作為公司員工的切入口，人員招聘的作用非常重要。吸引到適合的人才（能力強、態度好、潛能大），意味著企業獲得了持續發展的動力和源泉。可一旦招人不慎，就可能讓污水混入公司內部。招聘是一項系統工程和科學決策，錯誤的招聘雇傭行為會使企業付出額外的成本，因此招聘存在風險。

雖然招聘風險是不可完全避免的，但以下幾種方法可使風險得到有效控制：

1.用威懾手段使應聘者不敢造假。企業應該加大懲罰不誠實者的力度，增加他們的造假成本，迫使求職者傳遞更多的真實有價值的信息。例如在招聘前可宣布誠實者有可能會被錄取，不誠實者永遠沒有錄用機會。求職者為了獲得職位，會更加愿意傳遞真實有效的信息。甚至可以聯合一些企業和人才中介機構建立求職者的信用體系，建立不誠實者的“黑名單”。一但被列入“黑名單”，求職者就不可能在這些企業獲得職位。

2.主動獲取信息。求職者應聘一般是向企業傳達信息，企業處于被動獲取的地位，企業也可以主動去了解求職者的信息，稱之為信息獲取。例如請專業調查機構調查求職者背景，核實履歷和工作經歷，向前任雇主了解求職者的工作表現等等。

3.吸引更多適合的人來求職（增加求職者中合格者的分布比例）。為了更直觀地理解，我舉一個例子：假設企業要在10名求職者招聘雇傭2名員工，如果這10個人都是符合條件的，那么無論企業做出怎樣的選擇（甚至可以不去測試，或做簡單測試），都是正確的決策；如何這10個人均不符合條件，假設測試工具的有效性為80%，那么就有20%的概率做出錯誤的行為。一個顯然的結論是：求職者中合格人員的分布與招聘風險成負相關，合格者比例越高，企業招聘風險和招聘成本越低。

4.非固定報酬合同。假設一個高能力招聘專員的期望月薪為2000元，低能力的招聘專員的期望月薪為1500元，又假設1年的時間可以完全評價他們的能力和績效。那么企業可以采取非固定報酬的薪資政策，例如在試用期的月薪為1200元，試用合格后的月薪為2500元。那么高能力者愿意來求職，因為試用期滿后企業會留用他，而他可以獲取比期望職高的薪水。而低能力者不會來求職，因為試用期滿后企業會解聘他，而他在采用固定薪酬的單位可以獲得1500元的月薪。

5.規避風險。上面探討的都是一些可以有效降低招聘風險的措施，但仍然不可能保證把風險降到零。既然招聘風險客觀存在，一些企業干脆采取了“不作為”態度，即不招聘或盡量減少招聘，期望規避招聘。他們轉向開發現有人力資本，使他們更趨向于完美。但這樣的風險和損失更大，因為人才存在合理流動，企業要發展不可能不吸收新人。

如何排除“壞孩子”

人的差異性決定了我們會遇到各色的人。有一種人被稱之為“壞孩子”那么，什么是壞孩子呢？廣義上講，是嚴重偏離大眾行為標準的人；狹義上講，是與自己行為標準偏差較大的人。人們對壞孩子的態度通常表現為心理上的抵觸和行為上的排斥，這種抵觸往往會降低工作效率，特別有幾個“壞孩子”的話，對企業工作質量的影響往往是破壞性的。

人們之所以各有差異，除了先天因素，也與各自的價值觀有關。而正是由于這些隱藏在人們思想深處的差異，決定了人們對同一事物的不同態度、判別標準和行為標準，進而導致矛盾。這些差異比較大時，矛盾演化就會激烈。

有四種壞孩子是尤其值得注意的，即：小人、壞人、瘋子、騙子。對這四種人要堅決清除，小人就是損人利己的人；壞人就是損人不利己的人；瘋子就是說話不著邊際，而且前后矛盾，神經兮兮，甚至見誰咬誰的人；騙子就是專門挖空心思騙取上司老板的信任，然后謀取到一定的利益后剩下爛攤子讓老板自己收拾的人。

在企業的成長過程中，尤其在企業發展到一定規模后，小人、壞人、騙子、瘋子隨時有可能“光臨”企業，因此相當重要的是：把好人員進口的同時，及時發現組織中蛟變成的四種“壞孩子”，發現后立即開人，防患于未然。不然，等到這些人熟悉企業情況后，要遠比一般員工難開，而且成本很高，往往會在開除時制造事端，甚至開除后還會惹事不斷。怎么辦？機制化、規范化是防止這些亂七八糟的人得勢最有效的方法。管理不規范的企業的老板常常喜歡打破常規的用人機制，隨意安插和提升，這樣很容易使那些小人、壞人、騙子、瘋子趁機混進來，問題是難道老板不明黑白嗎？回答是老板不可能是全能冠軍，特別是專業的人力資源管理。但老板自己往往感覺不到，周圍的吹噓之聲，導致自己過高地評價自己，認為人力資源管理不在話下，結果誤把李鬼當李逵。

所以企業必須有規范的用人機制。第一，規定嚴格的人員進入機制，不能家長作風橫行，打破規范化的機制。無論是通過什么渠道引進，都不要輕易繞過人力資源崗位進人；第二，進入的任何員工在試用期內，人力資源崗位人員都要跟蹤調查，發現問題，及時處理，免得轉正后有更大的麻煩；第三，人力資源崗位的工作人員平時要測評新進人員和重點提拔人員，并建立公開、暢通的民主通道，切記不要安插“克格勃”；第四，建立四種“壞孩子”的淘汰機制，員工辭退和開除條款中不應是人人都有可能犯的，諸如：遲到早退或病事假，而應重點是針對種種不道德的行為來制訂相應的淘汰措施。這種淘汰機制重點不是教育，而是淘汰作為污水的“壞孩子”，保持團隊或企業的純潔化。

員工不是用來“豢養”的

不稱職員工在任何時間、任何組織都存在，如果對其放任自流，任其逍遙自在，則會在員工內部形成一種“即使不稱職也能獨善其身”的觀念，這種豢養行為最終導致組織的士氣低彌、團隊動力消散，動搖根本。對這些員工所能采取的措施有：（1）實施心理輔導；（2）調遣；（3）降職；（4）升職；（5）要求提前退休；（6）示意自動辭職；（7）解雇。

員工長期不稱職的原因是多方面的，有些因素是來自員工個人（諸如疏懶成性、智力欠佳、性向不合、受私人問題困擾等），有些則來自組織本身（諸如未提供適切之訓練、督導不善、工作環境欠佳、激勵不足等）。為長期不稱職的員工實施心理輔導，可能是探索員工不稱職的原因及謀求對策的最根本辦法。

調遣是一般管理者較常采用的方法。它具有兩種好處：（1）長期不稱職的員工，可能因工作環境之改變而改變工作態度，并提高工作效率；（2）出缺的職位可以聘請稱職的員工遞補。但若調遣之後，受調遣的員工之工作表現依然如故，則組織本身將繼續蒙受其害。

降職可能招致三種后果：（1）降職后，長期不稱職的員工會安于現狀，并改善其工作表現；（2）降職足以迫使員工辭職；（3）遭受降職的員工可能對組織采取破壞性的報復行動。

有些主管反其道而行，可能會以升職作為激勵或排除長期不稱職員工之手段。這種做法風險性較大可能收效很大，但也可能導致員工逆淘汰的不良后果。

要求長期不稱職的員工提前退休，固然有助于問題之解決，但事實上并不一定行得通，因為除非該員工能找到更好的出路，否則會抗拒這種要求。

向長期不稱職的員工示意自動辭職，這種舉措如能發揮作用，將可獲得如下的好處：（1）避免解雇員工時可能產生的尷尬場面；（2）令該員工的直接領導免于受窘；（3）避免組織在社會上之形象受損；（4）為長期不稱職的員工保留顏面。倘若長期不稱職的員工屢經示意仍不自動辭職，則組織將予解雇。不過，在任何組織中像這樣“不識時務”的員工畢竟少見。

如上述對策皆不適用，長期不稱職的員工須被解雇，主管者應當機立斷，及早面談并傳達解雇命令。

抓住權力線

制造混亂者是領導者應重點對付的一種污水，因為他們會破壞成員間的合諧關系，他們無時無處不在制造麻煩。

有人統計過，每一百個人當中各種類型的人的百分比約為：

A組：自我鼓勵型的約占5%。

B組：接受挑戰發揮自己全部能力的約占10%。

C組：被有領導能力的人督促才能把工作做好的人約占70%。

D組：難于處理并且經常給上司出難題的人約占10%，對這種人需格外地下功夫。

E組：完全不可救藥的人約占5%。

那部分制造混亂者，就屬于D組。他們的數目雖然不多，但為害卻很大，一個企業里面如果有這么幾個人，而領導又不懂得駕馭他們的辦法，將會雞犬不寧，嚴重影響企業的工作秩序和工作效率。

與其等混亂出現再去應對，不如在他們剛剛萌生搗亂的念頭時進行預防，通過做思想工作等手段把他們的不軌的念頭打消，防患于未然。

這種預防在先的工作方法，顯然比混亂出現后再制止要好得多。

一個有效的方法是把一個感到自己很委屈的工人找來，請他坐下，幫他詳細地分析一下他的工作情況，通過這種做法排除工作隱患。當一個人的需要和他的才能及工作需求不相稱的時候，他往往會感到不滿意。下面的四個問題可以作為指導原則，幫助正確評價他的工作和他對工作的態度：

1.這個人是否對自己的工作期望過高？

在多數情況下，一個年輕而沒有經驗的人往往對自己的工作的期望大大高于自己所得到的，而一個老工人則往往對自己的工作報酬感到很滿意，因為不是他已經找到了一個適合自己的工作崗位，就是他能體會到工作的樂趣。

2.這個工作崗位是否對雇員的要求過高？

如果工作崗位的要求超出了工作者的能力，他就會因為不勝任或缺乏安全感而心生浮躁。如果要是這樣，你就必然幫助他發揮他的能力做好那項工作，否則，你就得將他調到另一個要求比較低的工作崗位上去。

3.是否工作崗位對那個人的要求過低？

工作崗位對人的要求過低和對人要求過高同樣能使在這個工作崗位上工作的人感到沮喪，這樣也容易惹出其它雇員的一些問題，他們可能對他產生嫉妒的懷疑。

4.這個工作是否符合其愿望？

如果一個人的目的是想發大財，他肯定不會滿意于一個沒有機會晉升或掙大錢的沒有什么出路的工作，你要是碰上了這種類型的人，你就有必要幫助他、引導他，讓他知道他得通過什么途徑和手段、通過怎樣的努力才能更符合晉升的條件。

如果這四個問題都解決了，并且解決得很好，就能消除潛在的制造混亂者的危害。

制造混亂者往往將領導手中的權力視為自己最大的敵人，領導的為難會給他帶來成就感，因此，作為領導，應牢牢抓住自己的權力線。

我們這里所說的權力線，在軍隊中被稱之為指揮的鎖鏈，在工廠和企業中通常被稱為組織的權力線。無論叫什么名稱，也無論這個團體的大小，任何組織總要有一條早已被確定下來的指揮鎖鏈或者權力線，只有通過這條鎖鏈或這條線，所有的命令、指揮、指示、建議才能得到溝通和執行。如果一個團隊沒有這么一條權力線，則組織失去了令行如一的指揮棒，成為一盤散沙。

當你發布一個命令的時候，使用這條權力線是絕對必要的。如果有哪一級的下屬領導人員被越過去了，那么他們就會在他們自己下屬的眼里失去了權力。他們就會在一些持有異議的團體里通過有情緒的領導人去反抗你，更有甚者，還會想方設法破壞你，以便保持他們可能失去的地位。

越過你下級的領導人的做法，不僅是違反了良好的管理程序，而且也會在雇員中造成混亂，如果你下達給那個人的命令與他從直接上司那里得到的命令不相一致，其后果就更不堪設想了。

因此，抓住權力線，就如同手中時刻有具備威懾力的戒尺，制造混亂者才沒有可乘之機，也不敢輕舉妄動。

駕馭“烈馬”

相信大家都有這樣一種經驗：馬群中如果有一匹烈馬，它必然會引起相馬者的注意，一經發現被馴服，定會成為賽馬場上的英雄。但不應忽視的是，如果無法駕馭它，其對馬群的破壞力也是驚人的，它會不停地挑起事端，讓馬群無片刻安寧。一個組織中也往往會出現這種“列馬”，先看一個例子：

費舍爾剛調任A公司業務部門的經理，但有一件事情就一直讓他頭疼：盡管適應新環境、贏得上司和大部分下屬的信任以及良好的工作表現都已不是問題，可手下一名業務尖子米德簡直是個大麻煩。