米德思維敏捷，這樣的人才費舍爾本想提拔重用，但很快他就發現米德恃才傲物、目空一切，部門其它人對米德也頗有微辭。可米德卻動不動就得理不饒人，對同事們言辭犀利、惡語相加。前些天，僅僅因為業務洽談中的一句話，米德就將部門內德高望重的瑪格爾好一頓數落。而瑪格爾平常可是唯一一個與米德勉強可以相處的人。尤其當其它同事對她發泄對米德的不滿時，瑪格爾總是盡量勸解，為米德說些好話。甚至米德把費舍爾也不放在眼里當著費舍爾的面，竟然向其行政助理發難。

顯然費舍爾遇到一匹“烈馬”。可如果任由局勢發展下去，這個團隊早晚要被個別人搞得人仰馬翻，而米德的將來也會毀于一旦。

1.了解與他有關的一切

費舍爾要想處理這匹“烈馬”必須把很多其他重要的事情搞清楚、摸透徹，才能決定采取什么樣的措施。比如：公司是否將員工道德層面、價值觀層面上的文化問題制訂出相關標準？米德的行事作風與公司的好惡或有關講話基調是否相符？費舍爾的上司及公司人力資源部可能的態度或以往如何處理類似事件？

費舍爾也需要對自身的利益和力量做出理性的判斷：自己是否擁有獎懲大權？權力到什么程度？自己目前是否贏得了上司與下屬們足夠的信任與權威？然后，費舍爾還需要對米德做出客觀評判：米德的表現背后，最大的心理需求是什么，是為了升職、加薪、別人的尊重還是有其他什么因素？有沒有其他公司來挖他？部門離開他行嗎？米德在公司內有沒有特殊的背景？他在公司里的口碑與影響力如何？他的客戶資源部門是否有備份？

2.以強者的姿態旁敲側擊

費舍爾及同樣處境的管理者必須明確一點：保持對這個團隊的控制與足夠的影響力是頭等大事，不能只盯住業績。否則費舍爾最終會喪失部門權威甚至任職資格。在摸清有關情況后，費舍爾應改變以往被動處世的做法，生動出擊。

首先，作為頂頭上司，費舍爾必須采取各種方式加強對米德的約束，使他明白他只是部門中的一個普通員工而已，他必須融入這個團隊之中。當然，策略方面可以軟硬兼施，比如，可以指出“你很聰明，也很能干”。但同時要給他講一個真實的案例，重重地打擊他：“那個人即使最后離開了企業，也沒有一個同事和他告別。”一方面，可以鼓勵他：“你如果控制一下自己的脾氣，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦慮與危機感：“如果這樣下去，恐怕要毀了你自己的前程。”不要指望一兩次正式談話就能見效，管理者應該在任何可能的場合利用以上方式做工作，甚至暗示辭退他也并非不可能。

3.將他的角色置于團隊之中

組織理論家認為：人要么不理性，要么變化無常，因此管理者的主要使命就是因勢利導，創造最佳的組織形式與工作結構。作為管理者，費合爾應認識到米德不僅是一個大麻煩，他也是一種資源、一種生機。要知道一般能力與業績好的員工大都會比較有個性，也可能會較難相處，這一點在職場中是一種普遍現象。作為管理者應該正視這一點，并充分利用孫成這匹烈馬激起其他人員的斗志。因此，可以通過以下方法來調試：

重組組織結構。發揮米德的才能，可以給他配一個銷售助理，讓他組成一個小的銷售團隊，并盡量讓他們的業務相對獨立。這樣不僅可以減少工作中與其它同事的矛盾，同時米德摩下團隊良好的業績對其它人的工作也是一個不小的促進。

設定新的職位。也可以考慮賦予米德更有挑戰性的工作，如制定整個部門的銷售計劃、制定針對大客戶的工作預案以及重大、疑難業務項目的攻堅等。這樣既可以提升米德乃至整個部門業績，又會使米德在本職工作外專注于新的挑戰。

4.著眼整個團隊的提升

個體的行為與態度會受到團隊情緒、社會環境與心理環境的巨大影響，是團隊行為的一種特殊表現形式。作為管理者最為重要的一條就是要善于系統思考：部門內的混亂局面除了米德本身的原因外，有沒有其它下屬自身的原因？他們的工作能力及業績是否很糟糕？他們的工作態度及責任心是不是很差？如果是這樣的話，那么他們同米德一樣也需要改變，并保持一種平衡，這樣才能對整個團隊有利。

在實際工作中，很多管理者寧愿讓米德這樣的“烈馬”直接走人。但米德走了，團隊中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素還會層出不窮，企業管理者最終還是無法逃避的。所以試圖單純改變米德是愚蠢的，也是毫無意義的，提升整個團隊才是最終目的，而這樣做可能比只改變米德本人更加容易。

切莫姑息養奸

現代企業管理推崇“以人為本”，是要把下屬擺在主體的地位上來考慮。尊重他們的人格，體察他們的性情，重用他們的能力；但這絕不意味著以情感代替原則，以理解取消制度，因為這樣只能縱容下屬不合理的欲望和行為產生。要知道，這是管理工作之大忌。

作為一個領導或主管，我們提倡你對下屬多寬容，少苛不責；但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養奸。

“叱責”，是上司對下屬的行為。

當你在叱責下屬時，對方也并非一定都會從內心深處感到懊悔，并且向你道歉。表面上他認為不要忤逆上司較好，所以始終低著頭，最后冷笑一聲說：“不！你的教訓相當有道理，這全都是我不好。”對于此類型的下屬，你必須使他了解你叱責的緣由。或許你必須花費較長的時間與精力，但是你不可吝于付出努力。對于會產生反抗行為的下屬，則要追根究底地和他爭議到他能完全理解為止。

有的下屬在將被叱責時，會很有技巧地支吾其辭，或者將責任推到別人身上，然后逃之夭夭。應付如此狡猾的下屬，必須緊追不放，直到其承認是自己的錯誤。假如你對此種現象視而不見，則“賞罰分明”原則便會有所疏失。

對于可能產生反抗行為的下屬，你必須使其了解錯處。或許對方會提出辯解，你必須靜下心來傾聽，然后在下屬的辯解中發現他的誤解之處，一旦有夸大其辭、歪曲事實之嫌時，應馬上指正并令其立即改善。

如果碰到難纏的下屬，則必須事先做好心理準備。有時因狀況不同，必須分組徹夜討論，此時你更不應該膽怯，必須具備拚命一搏的干勁才行。

在叱責時所采取的態度，會影響到別人對你的評價，因此若你能獲得“真不愧是……”的評語，對方也將會成為你忠實的信奉者。

有的下屬一被呢責，便會提出冗長的辯解。你可以聽聽看，但不可逾越一定的程度。辯解終究是辯解，你必須命令其不可再犯相同的錯誤。

完全不聽下屬的辯解是不近人情的行為。每個人都有自尊心，只是單方面地被叱責而無法提出解釋的機會，對方必定會覺得不公平。若下屬凈是說些毫無意義的理由，比如：“我只是考慮錯誤而已。”“對方太差了。”“這種失敗，以前的人也曾經犯過。”他的內心此時多少已有些紛亂了！

即使下屬一廂情愿地以為：“雖然頭兒怒不可遏，但是經我說明后，他已經相信我了！”此想法對他而言，可說是一大安慰。預留一點余地給對方是一種美德。

也有上司過分相信下屬的借口，并表現太過親切：“這只是你想法錯誤而已！”“對方太差勁了！”雖然這只是一句安慰話，但是你并不需要過分地為下屬設想。

所以，縝密地思考下屬的借口，設身處地為下屬著想也可算是你的一項修行。你必須親身力行才會有所助益。

有的下屬會因為被叱責而顯得意志消沉，也有的會嚇得面無人色。然而叱責亦是一帖好藥，你可以借此期待他從失意的泥沼中站起來。

當叱責對下屬而言，是一個相當沉重的打擊時，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，并加上一句：“不要灰心！”

相信這帖藥方將會發揮很大的療效。

要想不姑息養奸，就必須學會叱責下屬，使他時時注意自己的言行不會過分！

批評的藝術

批評的方式有各種形態：有像下大雨似地怒罵對方，也有像下梅雨般很有耐心地責罵對方。

批評的形態各有特色，也會因各人性格而有所差異。總之，上司在批評下屬時，音量最好加大，因為這樣比較自然，也容易達到效果。

很多人主張批評時要冷靜，千萬不可意氣用事。但是能夠達到此境界的人并不多。

上司因為生氣、發怒才會批評下屬，也正因如此才會產生爆發力。監督與指導是需要冷靜與理智的。也有人認為若下屬反省自己的失敗，即不需責怪他；反之，若下屬毫無反省之意時，才需要責罵。

事實并非這樣，若你對未達成任務的下屬批評：“這實在太糟糕了。”他必不會重蹈覆轍。有時下屬會覺得將被批評，甚至抱持“期待”的心理。但是，此時你卻未予以批評，只是溫和地叮囑他，則你的下屬會深覺“期待”落空而不滿足。覺得上司的反應令人不愉快，事后還留下疙瘩，反而更討厭。若被上司痛罵一頓，一切也就過去了。因此，遇到該批評時，你最好順應下屬的“期待”。如果你突然對一位并不認為自己失敗的下屬大聲批評：“你為什么做這種事？”恐怕會令對方一頭霧水。如果下屬不明白自己為什么被批評，則此行為便毫無意義。如不能對下屬說明：“你這件事做的不好，所以我要批評你。”只會令他垂頭喪氣。對于不明了失敗原因的下屬，必須詳細地指導他，并說：“以后要好好注意！”

很多主管并不擅長批評下屬，他們頗為在意的反倒是下屬的情緒。他們認為毫不留情地批評下屬是不好的，若批評無法使對方完全理解，那批評就毫無意義。

如你一邊批評，一邊在意下屬的反應，只會被下屬看輕。此即所謂的“虛假的批評游戲”，當然不算是批評。

有位上司向主管報告：“我已經訓斥過他了，他本人也在反省。”而那位被批評的下屬卻對他人說：“我給頭兒面子，傾聽他的埋怨。他好高興啊！”這時你再如何發揮驚人的才干，也來不及了。

有人認為：在大聲且一氣呵成地批評下屬后，要像狂風過后的萬里晴空一樣，不可拖泥帶水。然而這種方式卻也容易失去批評的意義。

原因在于被批評的人，剛開始通常“聽”得進去，但往往不到五分鐘，他就會表現出不在乎的態度，剛剛才被責怪的事早就忘得一干二凈了，而批評的人也宛如狂風過境似地瞬間便了無痕跡。由于下屬本身并不感到愧疚，因此同樣的錯誤很可能重復出現。

應付這種下屬，你必須采取緊迫盯人的方法。即使批評他“聽好！不能再失敗了”“你應該為那些收拾善后的人想想看”“你應當要好好地反省反省”這類令人感到厭煩的話亦無妨。

在批評后你必須監視下屬的工作情形，并且留意事情有無改善。遇到此情況，你必須采用梅雨拉長戰線型的做法，而非集中暴雨型的方式。

在批評下屬時要情緒性地批評，但必須注意措詞，絕不用粗俗下流的詞句。

也有人為了夸示自己的地位，而胡亂地怒斥下屬，像這種上司是無法得到下屬的認同，上司應該站在對方的立場行事才對。

另外，有一點必須牢記，那就是自己的下屬雖然是公司的職員，但是，他也有他的尊嚴。每個人必有其優點。我們要愛人、尊重人，這才是我們生存的力量。該批評就批評，但不要侮辱下屬，這就是批評的藝術。

威懾力的作用

如果不是一個下屬在你面前為所欲為，而是一群，這時你該怎么辦呢？不妨殺雞儆猴，發揮威懾力的作用。有的領導面對這種情況往往不知如何是好，想殺雞給猴看卻又怕犯了眾怒，如此猶豫不決，反而有姑息養奸之嫌！如果有一件事可以很明顯的看出是杰森的過錯，同事認為頭兒應該會對他發相當大的脾氣。然而頭兒卻只是對李某說：“要小心一點。”便原諒了杰森的過錯，為此大家頗感失望。不難想像此時同事一定會議論紛紛：“為什么不生氣？”“我做錯時被他罵得好慘！”“頭兒說不定欠了杰森什么！”“頭兒可能不明白什么叫‘責任’！”

你一旦采取溫和的做法，那下回另一個人失敗時，也就無法批評他了。漸漸地你的刀口越來越鈍，對誰也不批評，從而失去了自己的威信和控制力。

在眾人面前批評某位下屬，其它的下屬亦會引以為誡。此即所謂的“威懾”。

當場被批評的人，宛如是眾人的代表，并不是一個很討好的角色。在任何團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。

這個角色不能針對每個成員，你必須選出一個個性適合的人。他的個性要開朗樂觀、不鉆牛角尖，并且不會因為一點瑣事而意志動搖，如此方能適合此項任務。

你應避免選用容易陷于悲觀情緒，或者太過神經質的人。因為他們情緒波動太大，處理不好，就會讓你陷入波動。

雖然你只能對自己的下屬批評，但有時你也會遇到必須批評其它單位的職員的情況。這雖然越權而且違反公司的準則，然而相信亦有例外的情形。

沃爾瑪某分司的營業部經理，平時即對采購部主管的應對態度太過懶散頗不滿，但由于對方的身份是主管，因此無法當面予以指責。雖然這位經理曾經與自己的上司——營業部主管討論過，然而由于上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。

就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發部的某位職員因未遵守繳交期限而發生問題。營業部經理便借機大聲批評那位犯錯的職員。他特意在采購部主管面前批評：“不是只有今天，這種情形已經發生過許多次了。”

此時采購部主管并未表示任何意見，然而弊端在不久之后便改善了。