好酒有很多種，但再好的酒也有一個醞釀的過程。但在釀造之前，首先應確立好酒的標準：哪些技能、行為方式及個性特征是你最珍視并希望團隊成員具備的呢？這個問題，問100名管理者，可能得到100個答案，但總有一些共性的特征是理想的團隊成員必須具備的。

本章正是想告訴你人才應具備的哪些素質？如何發現和利用適合自己的好酒？如何利用各種機會，表達對這些素質的欣賞和欽佩？最重要的是如何去培養自己的員工的優良素質。

認識到“好酒”的重要性

企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，在市場經濟的大潮中，企業的發展往往與一些高素質的人才，有時甚至與一位高素質的人才密切相關。小亨利·福特恢復福特公司昔日輝煌的經歷或許能說明這一點。

福特汽車公司的幾度浮沉都與是否使用有才之人直接相關。

亨利·福特在1899年開始創辦汽車公司，后來他經營的福特汽車公司成為世界最大的汽車制造企業，福特也成為譽滿全球的汽車大王。然而到了1945年，第二次世界大戰即將結束的時候，福特汽車公司瀕臨破產。它不僅失去了世界第一汽車公司的地位，而且每月虧損額高達900萬美元。9月，老亨利·福特下臺讓賢，由他的孫子亨利·福特接管這個岌岌可危的家族企業。

小福特決心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄風。小福特已經認識到福特公司陷入困境的原因。原來，老福特在福特公司繁榮發展的時候，變得主觀武斷，放棄了任人唯賢的成功之道，實行家長式的管理作風，他變得不能容忍外人來插足其家族事業。于是，他接連辭退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然趕走了30名經理。老福特最大的錯誤在于，1915年，他辭退了庫茲恩斯。此人是汽車工業專家，精于管理，福特汽車公司之所以能成為世界頭號的汽車制造企業，正與此人密切相關。1903年，老福特再度創業時，就是聘請他來擔任總經理的。庫茲恩斯苦心經營，認真調研市場，建立分銷網，采用先進的管理方法，建成世界上第一條汽車裝配流水線，使“T”型車的價格由780美元降至290美元，生產效率提高十幾倍。福特汽車公司由此一路高歌前進，成為世界上汽車工業的龍頭老大。辭退庫茲恩斯使老福特付出了慘痛的代價，由于他的管理方式相對落后，而且獨斷專行，福特公司是每況愈下，陷入困境，被通用汽車公司所超過。

小福特對其祖父的失敗原因有深刻的認識，決心啟用有用之才。他從通用汽車公司挖來了布里奇，并由他主持公司的全面業務。布里奇是通用汽車公司的副總裁，具有高超的管理才能，在通用有極大的影響力。他又帶來了通用公司的克魯索，錄用了十幾位才華出眾的年輕人，包括后來出任美國國防部長的麥克納馬拉。精兵強將組成的領導群體，具有所向無敵的力量，先進的管理方法使福特公司老樹發新芽，重新煥發出勃勃生機，當年公司就實現了扭虧為盈。在以后幾年的努力奮斗下，他們終于使福特公司容光重現，成為僅次于通用汽車公司的第二大汽車公司。可見，一個優秀的人才對于一家陷入危機的公司具有多么大的作用。

后來，小福特也犯了不用人才、獨斷專行的錯誤，讓公司再次陷入危機之中，他的錯誤做法又一次證明了人才的重要性。被小福特辭退的艾柯卡來到克萊斯勒汽車公司，使這家危機的公司重現光輝，成為美國第三大汽車公司。

因此，對于企業而言，人才就是企業不可多得的“好酒”，如何發現和培養自己的“好酒”是非常重要的。

找到釀造好酒的原料

“釀造好酒還需要找到好的原料”，因此企業需要非常清楚地明白自己需要什么樣的人才。這是發現和培養好酒的重要一步。

迪斯尼公司不但被評選為全球最具有創新能力的公司，同時也被選為美國最受推崇的公司。迪斯尼的執行總裁邁克爾·艾斯納說：“我們每5分鐘就可以創造一種新產品，可能是一本故事書或一部電影劇本；而每一種產品都必須是一流的，因為我們的目標是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的產品是在人才的管理上，若是失去了這些人才，迪斯尼還擁有什么呢？”

頂尖企業清楚地知道它們需要什么樣的人才。迪斯尼所要的人才必須具有樂天派的個性；“聯邦快遞”的人才聘用標準是“勇于承擔風險，并且具備堅守信念的勇氣”；P&G公司的人力資源則是錄用最優秀的有全球眼光的年輕人，然后再全力幫助他們發展一生的規劃設計，為此該公司執行總裁每年都會馬不停蹄地拜訪各大學校園，來挖掘他們所謂的“企業未來的新血液”。與花旗銀行一樣，P&G公司一半以上的資深經理是非美籍人士。

所有人才的挑選都是嚴格的。同時，在使用上又是花了大本錢的。美國通用公司最重要的500個職位的應征者，全是由執行總裁韋爾奇親自面試。同時，他還把公司的“使命宣言”清晰簡潔地寫在一張可放在錢夾中的卡片上，時時提醒員工要堅守這一信念。英特爾2000年花了高達1.6億美元的內部訓練費用。

每一種行業、每一家公司的負責人，都希望能網羅到一流的人才，來幫助自己拓展業務。但除了一小部分比較幸運的主管，可以招聘到好部屬之外，大多數都很難如愿。所以，大家都感嘆人才難求，并且把失敗的責任，歸咎到沒有很好的人才上。為此，松下幸之助指出：一位領導者在慨嘆人才難求之時，不妨先反省自己是不是盡心盡力去訪求了。

如何去獲得人才呢？最重要的還是要去尋求的。如果只是空等，而不去訪求，那么人才是永遠也不會找到的。天下的萬物都是因為需求才會產生的，所以一個領導者必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。

豐田汽車英國分廠1992年開工在即，豐田首次一改人事由上級指派的作風，實施廠內公開招考制度。預備選出生產、技術、總務等7個部門的7名科長級以上人員。由于未來年產24萬輛汽車的豐田英國分廠，是該公司歐洲戰略中的重要一環，首次實行的社會求才活動必須成功，因此意義十分重大。

日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“轉挑戰”制度著稱。該公司的做法是先公布各部門職缺，在每年12月到來年1月接受申請，2月、3月審核確定，4月就上任。該項制度的獨特之處在于，想換部門的員工可以不通過直屬上司，直接向人事部經理申請即可。4年來，該社已有85人調動，這些人多半轉任技術、直銷、情報產業部門，其中更以轉入財務部門者最多。這些員工由于是自動請調，能力及熱情自是無庸置疑；而上述部門也因這批生力軍加入，產生良性競爭，工作熱情大為提高。

目前，財務部已因此成為三菱商社中最強的部門，年收益達300億日元。

世界上，也許有許多領導者都在慨嘆人才的缺乏。但是，在慨嘆之前，不妨先反省自己，是不是盡心盡力去訪求了人才呢？

識別純酒的藝術

美國通用汽車公司的總經理斯隆說過：“把我的財產拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我將使被拿走的東西失而復得。”他的話深刻闡述了人力資本的作用。

對于組織或團隊而言，人才就是酒，團隊要獲得長足發展，必須能聚才，“十劍之澤，必有苦草；十步之遙，必有俊杰”，聚才的前提就是善于挖掘人才，也就是要具備識別純酒的藝術，于蕓蕓眾生中找到你所需要的人才。

有人說人才過剩，有人卻說人才太少了，或者有的領導干脆就說這年代根本就沒有人才。人間并不是缺少人才，而是缺少發現人才的眼睛。出現這種情況是有多方面原因的。首先，有人沒有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于沒有人才，如同你在某餐廳吃了一頓很糟糕的飯菜就說這個地區沒有好吃的東西，這是荒謬的。第二是找到的確實是人才，但由于種種原因卻用之不當，結果收不到效果，于是便說這人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。總之，不管承認不承認，人才到處都是，重要的是領導者應去努力地發現、識別人才，用好人才。出色的領導一個重要的方面就在于知才，識才。不同領導者根據自己的經驗與智慧去識才，盡管風格各異，但都不由自主地遵循著一定的規則，也就是識才所遵循的一定的準則。古人說中才最可貴，聰明次之，說明在識才上道德與才能兼備是最高層次的人才，僅有一技之長者相對來說次于前者。所以在選用人才上，識才必須從德和才兩方面考慮，人才的選用得當有利于團體的發展、事業的發達。領導者以一己之私而對一些人才打擊報復，同時任用那些不恰當的人，這必然會給事業造成災難。故識才必須公心為上。“人無完人，金無足赤”，斤斤計較，必然找不到應有的人才，故識人必須從大處著眼、長遠觀之，取人之所長，則天下人人得用。知人不易，因為人才有許多，每個人都有自己的特點，于種種的類型中，憑什么找出人才來，又如何從中選出誰是真才誰是庸才？知人難其實就是做領導難。

1.讓事實說話

“路遙知馬力，日久見人心。”領導者往往很難一時察覺某某是否有才，但直覺上領導又不忍放棄選才的機會，于是不得不抱著一種試試看的心理，但試用是要擔風險的，萬一試用不成，不僅沒有覓到自己需要的人才，反倒把組織的秩序給打亂了。于是便有了這樣一個辦法，讓人到下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發現人才從而決定是否給予升遷。這確實是一種好方法。現代的多數企事業單位招聘人才大都有一個評價，能夠留下來的當然是為領導所滿意的被認為是人才的員工，有時領導還會從其中的特別優秀者中選出一部分委以重任。有時，領導者沒必要讓所有的人都去做相類似的事情，而是在較為器重的人中讓他們去做特定的事，看他們的處事技巧，從而判斷其是不是人才。

2.“突襲”試“勇”

領導者在識才的時候有時候故弄玄虛，造出許多假象或有意設置某些困境，來觀察別人的反應。這種測試往往來得很突然，使得人措手不及，于是人的素質就顯現了出來。這便是領導者的又一識人藝術，創造形勢來考察人才。處事不驚是一個人良好心理素質的體現，是作為人才的一個重要表現方面。一個全面的人才包括很多方面，而意志品質卻是必不可少的。處事不驚者勇，只有勇才敢于去應付，而領導者需要的正是這種敢拼敢闖的人才。

3.“蕪雜”試“智”

智，即智慧，指一個人的聰明才能。智能型的人才更容易判別事物的主次，找出問題的關鍵，從而找到解決問題的辦法。

領導者要考察知曉下屬能力，有時會故意把事情搞得很復雜，然后讓下屬去判別。有時，領導者連自己都糊涂了，也讓下屬去評論，這種情況領導者會在不經意間更易識得人才。

智慧之人會從撲朔迷離中判明真實情況，這種方向感有助于在實際的處事中保持清醒的頭腦和敏銳的洞察力，從而看清事情的本質。這是領導者必具的才能，又是領導者選人應著重參照的一個重要因素。

有勇，誠是可嘉；有智，更為難得。要有大智大勇之才，最是不易。領導者若能識出大智大勇之才并加以任用，必然會給組織帶來巨大的幫助。因為智勇雙全之才，一方面有過人的智慧，在辦事之前定經過一番周密的思考，對以后的行動有全面的指導；另一方面，還有敢于拼搏敢于進取創新的勇氣。

4.長線識才

識才固然要識大，但這還不夠。往往在眼前來看，極被看重的人，才能極高，其小毛病幾乎可以不管。蟻穴不可謂不小，但不加注意，它可以破千里長堤。一個人有這樣那樣的缺點，但在關鍵的時候是要命的。如果只顧眼前而不從長遠考慮，失之于識人是十之八九。英明的人識才更專于以小見大，以近知遠，從而作出自己是用還是不用的判斷。

接納純酒的藝術

識人之后，當然要考慮“納才”了。納才絕不是簡單地把能人賢士招納到自己手下，我們所說的納才，是要納可納之才，納有用之才，這要講究方法和藝術。任何一個領導者在納才時都必須戒急戒躁，小心謹慎。納對了人才，能使自己如虎添翼；但納錯了人才，就可能是作繭自縛。納才的成功與否，直接關系到組織事業的成敗，絕不可疏忽大意。但現實是人才難覓，庸人遍地皆是，于是就出現了“搶人才”的說法。既然如此，領導者采取怎樣的方法和謀略才能把自己所需要的人才招納到自己麾下呢？