把員工放在第一位的各種方法

研究表明，員工滿意度對客戶滿意度有著重大影響，這一點不僅僅表現(xiàn)在員工和客戶有著長期合作關系的服務產(chǎn)業(yè)，還表現(xiàn)在互動關系并不頻繁，甚至只有一次的商業(yè)領域，比如零售業(yè)。將客戶放在第二位，這就是韋格曼家族采取的策略，并借此成長為美國聲譽最佳的連鎖超市——韋格曼斯食品超市。韋格曼家族企業(yè)擁有超過80家超市，其客戶群的忠誠度非常高，但員工忠誠度又遠勝于客戶忠誠度。

1916年，約翰·韋格曼和沃爾特·韋格曼創(chuàng)辦了韋格曼斯集團，現(xiàn)在，公司由沃爾特的孫子丹尼·韋格曼領導，丹尼的兩個女兒也在公司工作。韋格曼家族的每一代，都把堅定的對員工的體貼傳遞下去，并全權信任員工們會以同樣的體貼對待客戶。

韋格曼斯體貼員工的方式多種多樣。最為著名的是，公司一直以來有著零解雇傳統(tǒng)。在招聘時，公司最重要的要求就是員工對食品工業(yè)有強烈的興趣，缺乏進一步學習食品知識熱情的求職者會遭到拒絕。一旦韋格曼斯找到了有激情的人選，就會投入大量時間和資金對其進行培訓。直接面對客戶的新員工在上崗前要通過高達55小時的培訓。

比如收銀員，在完成40小時的基本培訓前，他們是不允許和客戶說話的。在持續(xù)培訓方面，公司甚至會送員工出國進行培訓。奶酪部門的員工可能會被送去意大利學習帕馬森干酪的制作方法，面包房的員工可能會被送去法國學習法式烤面包方法。韋格曼斯在員工中投入大量這種培訓，這樣員工們會把其專業(yè)技能帶給客戶，為客戶提供各種建議，從食品搭配到如何烹調(diào)和招待客人等。除了專業(yè)知識，韋格曼斯還賦予員工充分的權力。每一個員工都得到充分信任，只要能夠讓客戶愉快地離開，員工有權做任何事情。

如公司對員工充滿信任一樣，公司也讓員工知道，公司也值得員工信任。韋格曼斯為入職90天以上的全職員工、入職1年以上的兼職員工提供健康和人壽保險。剛開始公司為此支付百分之百的費用。當保險費提高時，公司首先要求管理層或者收入超過某個數(shù)字的員工（企業(yè)內(nèi)部起帶頭作用的）承擔一部分。最終，當保險費繼續(xù)增長時，每一個員工都被要求支付一小部分。

此外，韋格曼斯提供了非常深入的教育福利。全職和兼職員工都可以報銷學費以及獲得獎學金，只要他們能夠保證一定工時，并且成績優(yōu)秀。每年公司都會為員工支付超過400萬美元的教育支出，員工們可不會拿了錢就走人，他們還會留在韋格曼斯。很多終身制員工都是從一線開始的。韋格曼斯每年的離職率只有其他超市的一半。

此外，自成立以來，韋格曼斯每年都在《財富》雜志評選的“最適宜工作的公司”榜單上名列前茅，2005年，它登上了榜首。由于它是最適宜工作的地方，其員工也把它變成最適宜購物的地方。韋格曼斯每平方米的營業(yè)額超過同業(yè)50%以上。除此之外，公司總部每年都會收到成千上萬的郵件和信，客戶們請求韋格曼斯在他們住所附近開一家新的分店，這樣他們就可以繼續(xù)在韋格曼斯購物。然而，韋格曼斯公司決定以低于客戶預期的速度成長。它通常每年只開2～3家分店，公司認為這種速度可以保證對新員工的良好投入，同時保證韋格曼斯的企業(yè)文化不被稀釋。

作為非頻繁客戶互動但仍然贏利的榜樣，韋格曼斯不是唯一一個。聯(lián)合廣場餐飲酒店集團創(chuàng)始人丹尼·梅耶爾，30年來一直把員工滿意度排在顧客前面。梅耶爾稱之為“優(yōu)質(zhì)服務的良性循環(huán)”，這和服務——利潤鏈有著驚人的相似。“當我走進任何一家餐廳或任何一個企業(yè)，我會通過感覺員工是否在專注工作，是否彼此合作，是否彼此相處融洽，來判斷我自己會得到什么樣的服務和體驗。”他如此說道。

梅耶爾的良性循環(huán)策略一直卓有成效，從最初的聯(lián)合廣場咖啡店到全球漢堡包連鎖店奶昔小站，梅耶爾相信，為了滿足客戶需求，應該把客戶放到第二位。“我們自身員工的利益必須直接放在顧客前面，因為我們獲得顧客喜愛、吸引回頭客、發(fā)展忠誠紐帶的唯一方式，就是首先讓我們自己的團隊對工作這件事感到愉快。”梅耶爾也認為，為了取悅投資者，他也必須把投資者放到最后。“這并不因為我不想賺大錢，”他說，“相反，我堅信，把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)先級踩在腳下會帶來更加巨大、更為持久的商業(yè)成功。”

梅耶爾和聯(lián)合廣場集團采用了多重方法保證員工第一。除了通過豐厚的薪資來保證員工經(jīng)濟需求之外，公司還致力于聽取員工的各方回饋，從評估上司到反饋自己工作的餐館以及公司別家餐館。公司通常也會有所行動，甚至會解雇并未在達到公司接待標準方面起到激勵作用的管理者們。梅耶爾還為員工提供購買公司股份的機會，讓他們成為公司的股東。2015年，在他的漢堡包連鎖店奶昔小站上市之前，所有分區(qū)經(jīng)理都獲得了股份。此外，所有全職員工，甚至兼職員工都可以用上市前的每股21美元的價格購買公司股份——回報率相當之高——上市第二天，公司股份上漲150%，以每股45.9美元收盤。

韋格曼斯和聯(lián)合廣場餐飲集團印證了當企業(yè)領導者建立起把一線員工放在第一位，管理者對其負責為其服務的企業(yè)文化時，一切皆大歡喜。當管理者們把注意力放到別處，該文化變成空頭支票時，一線員工就不再把注意力放在客戶上，客戶最后也會把注意力轉向別的公司。

對于那些已經(jīng)取得成功并在快速成長的公司來說，這是非常容易犯的錯誤。霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）和星巴克在2007年就得到了這個教訓。星巴克店面成長太快，店內(nèi)服務開始受創(chuàng)。舒爾茨自星巴克成立以來就一直是關鍵性人物，盡管算不上是創(chuàng)始人，舒爾茨負責建立了深得人們喜愛的咖啡連鎖，他也通過不再把注意力放在多開分店，而是放在自身“合伙人”（星巴克稱呼員工的方式）身上，成功地把星巴克從錯誤邊緣拉回來。

生于1953年的舒爾茨在布魯克林的貧民區(qū)長大。他的童年經(jīng)歷對他“員工第一”的堅定信念有著深遠影響。舒爾茨的父親做過各式各樣的藍領工作，沒有一份工作包含諸如健康保險的福利。7歲時，舒爾茨的父親摔斷腿失去了卡車司機的工作后，他目睹了全家一貧如洗的悲慘境遇。在父親養(yǎng)傷期間，全家吃飽飯都成了問題，舒爾茨對此永生難忘。這對他以后的領導風格產(chǎn)生了巨大影響。

靠著運動獎學金從大學畢業(yè)后，舒爾茨成為施樂公司的銷售員，短短幾年時間，他的表現(xiàn)如此優(yōu)秀，在他26歲那年，就有獵頭公司挖他做Hammarplast公司的副總裁和總經(jīng)理， Hammarplast是瑞典家居用品制造公司柏世德的美國子公司。Hammarplast的一種產(chǎn)品就是濃縮咖啡機，而最大的客戶之一就是位于西雅圖的一家叫星巴克的咖啡商。

飛去西雅圖參觀過星巴克之后，舒爾茨決定搬到西雅圖并成為星巴克的合伙人和市場總監(jiān)。他只在星巴克工作了四年：一次意大利的旅程說服了他，星巴克應該把意大利濃縮咖啡吧的經(jīng)營模式引入美國，但他并沒有說服其他合伙人，所以他決定另起爐灶。幾年后，當舒爾茨得知老東家正有意出售星巴克時，他收購了星巴克，與自己的公司合并。

作為星巴克的領導者，舒爾茨認為最佳經(jīng)營方式就是提高用戶體驗——而做到這一點最好的方法就是讓一線員工投入其中。“我們認為滿足并超越顧客期望的最好方法就是雇用和培訓最優(yōu)秀的員工，”舒爾茨說，“我們會在那些對好咖啡有熱情的人身上投資。”舒爾茨創(chuàng)建了大量培訓課程，用以投資和培養(yǎng)在柜臺后可以和顧客良好互動的合伙人們。

一部分來自童年生活影響，一部分為了強調(diào)一線合伙人的重要性，舒爾茨開始為所有合伙人提供全方位的健康保險，甚至對那些每周工作時間超過20小時的兼職員工也是如此。在舒爾茨的領導下，公司加大對合伙人的投資，星巴克迅速繁榮起來。2000年，舒爾茨辭去CEO職務（依然保留董事會主席職務）。星巴克公司開始大幅擴張，舒爾茨在職的最后一年，星巴克一共開了1000多家新店。然而，離開舒爾茨式的對合伙人的重視，這種擴張速度最后成為棘手的問題。

幾年后的2007年，舒爾茨開始擔憂星巴克的發(fā)展速度。他發(fā)現(xiàn)“星巴克體驗”正日益單薄，因為很多元素失去或淡化了。客戶互動似乎缺乏了人性化聯(lián)結。比如，很少有咖啡師能夠記得老顧客的名字。店長們也似乎并不為自己的工作感到驕傲，也并不投入在自己的店中。很多人都關注于數(shù)字，而不是塑造公司價值。“我們肩負巨大的責任，既對星巴克過去的元老，也對現(xiàn)在的15萬員工和家屬，他們信任和依賴我們的管理。”舒爾茨在給高層的一封備忘錄中如此寫道。

當他發(fā)送出這封備忘錄幾天后，媒體披露了該備忘錄，并因此引發(fā)了一場關于星巴克品牌以及公司未來走向的討論。2007年下半年，星巴克的財務報告證實了舒爾茨的擔心。盡管對比前一年，營業(yè)額在上升，但上升比例已經(jīng)低于公司歷年平均水平。2008年，星巴克宣布舒爾茨將重新?lián)喂綜EO。

為了扭轉星巴克的局面，舒爾茨清楚地知道最先要做的是什么。“在當前美國經(jīng)濟蹣跚前行的形勢下，也許最重要的一步就是重新讓我們的合伙人投入進來，尤其是工作在一線的。”舒爾茨在他的回憶錄《一路向前》（Onward）中如此回憶道。舒爾茨知道首先需要把注意力放在咖啡師和店長身上，因為他們是與顧客互動最多的人。如果管理層可以把合伙人的發(fā)展放在首位，合伙人會隨之服務好顧客。所以在努力扭轉局面的最初時期，舒爾茨及其管理團隊致力于通過兩個活動項目滿足合伙人的需求。首先就是如何做出最好的濃縮咖啡對所有咖啡師重新進行培訓。星巴克關閉了美國境內(nèi)所有星巴克店面一天——這一天是2008年2月26日，公司因此付出了失去數(shù)百萬美元營業(yè)額，甚至股票下跌一個百分點的代價——公司利用這一整天的時間讓所有合伙人重新關注做咖啡的藝術。第二個活動是召開了星巴克領導力會議，讓所有的店長參與其中，表明公司重新服務于他們的承諾。

如我們在各項研究中所看到的，店長對服務利潤鏈模型產(chǎn)生的客戶忠誠度以及公司成長有著重大影響。星巴克花費300萬美元，送1萬名店長去了新奧爾良參加會議。該會議讓店長們重新審視了公司的核心價值，并學習了對工作更有利的新科技。他們還參與了許多團隊建設活動，包括幫助受卡特里娜颶風影響的新奧爾良居民重建家園的一日活動。總之，所有合伙人都再次明確他們的職責是星巴克客戶體驗的絕對重心。

另一項舉措是再次強調(diào)公司對合伙人的關注。盡管耗費巨大——每年約3000萬美元——舒爾茨仍然拒絕削減福利，對兼職員工的健康保險也保持原狀。舒爾茨堅定地認為尊重這些承諾是正確的決定，而這是把所有合伙人放在首位的一部分。在扭轉局面期間，舒爾茨承受住了被要求削減健康保險的壓力，包括來自大股東的電話，電話中大股東提出，如果他削減健康保險，沒有人會說閑話。

“我可以從很多地方減掉3000萬美元，但你想毀掉公司嗎？你想毀掉公司所代表的所有信任嗎？”舒爾茨是這么回答那些擔心保險花費的人的。舒爾茨告訴那些人，他們的所作所為會傷害公司的財務表現(xiàn)，不妨考慮賣掉一些股份。盡管面對來自股東利益的矛盾，舒爾茨依然堅信，為員工創(chuàng)造價值才是第一位的。“我認為如果你不為真正做事的人創(chuàng)造價值，股東價值也就不復存在。”

隨著時間的流逝，星巴克真正做事的人為公司創(chuàng)造了價值。通過重新關注對合伙人的服務，并信任合伙人為顧客服務，舒爾茨看到了星巴克的改變。盡管有些合伙人還是對舒爾茨的管理方式頗有微詞，盡管面對著美國艱難的大環(huán)境，公司士氣依然開始回升，服務也隨之得到改進。2009年，兩年來公司第一次出現(xiàn)了新增長。公司扭轉局面成功，繼續(xù)前行。2014財年，星巴克利潤達到1640億美元。也許更應該說，星巴克的合伙人為公司贏利了1640億美元，為了這個肯在他們身上投資的公司，也為了那個兩次退出公司，又兩次回來把合伙人放在首位的領袖。

維尼特·納亞爾、丹尼·梅耶爾以及霍華德·舒爾茨所共同堅信的理念——顛覆公司階層，客戶第二，理論上看都簡單明了，但付諸行動卻困難重重。大部分人都聽過一句老話：“顧客總是對的。”因為聽了太多次，所以很難突然接受這樣的改變。這些領導者表明了他們的堅定態(tài)度：員工第一，信任員工會對顧客更為忠誠、更關心顧客。顯然，這是一場大賭注，但結論不言自明。