- 新管理革命:知識(shí)經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理
- (美)戴維·布爾庫什
- 1756字
- 2019-01-03 08:46:25
第二章 將客戶放在第二位
為了更好地服務(wù)客戶,一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn),他們需要把員工需求放在首位,把客戶需求放到第二位。他們顛覆性地設(shè)計(jì)出全新的組織結(jié)構(gòu),并且通過精心研究,為公司建立了一個(gè)通過提升員工幸福感達(dá)到令客戶滿意的模型。
2006年2月,印度HCLT科技公司CEO(首席執(zhí)行官)維尼特·納亞爾(Vineet Nayar)在最大客戶年會(huì)上宣布了一個(gè)驚人的消息。他向客戶們宣告,HCLT決定不再把客戶需求放在首位。事實(shí)上,HCLT決定要放棄一些客戶。
值得注意的是,納亞爾宣布重組HCLT的組織結(jié)構(gòu),并實(shí)施全新的戰(zhàn)略對(duì)公司的優(yōu)先級(jí)任務(wù)進(jìn)行分配,該戰(zhàn)略被命名為“員工第一,客戶第二”。該消息對(duì)在場(chǎng)的300多名客戶代表來說,無疑令人十分震驚,這些客戶代表大部分是各大公司高級(jí)管理人員。然而,納亞爾的決定是他和管理層長期思考和商議的結(jié)果。HCLT需要做出戰(zhàn)略改變以保持競(jìng)爭力,而納亞爾的大膽計(jì)劃是不再把精力集中在短期的贏取客戶上,而是通過保障員工利益取得長遠(yuǎn)的收益。
納亞爾擔(dān)任HCLT首席執(zhí)行官已經(jīng)有一段時(shí)間。1985年他加入公司時(shí),HCLT還是一個(gè)只有100萬美元銷售額的小型創(chuàng)業(yè)公司。他之后在HCLT內(nèi)部成立了一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)風(fēng)投公司Comnet, Comnet迅速發(fā)展,HCLT也隨之壯大。到了2000年, HCLT成長為印度最大的IT(信息技術(shù))服務(wù)供應(yīng)商,營業(yè)額已高到50億美元,大部分營業(yè)額都來自HCLT本身。
然而,2000年到2005年,HCLT開始在與對(duì)手競(jìng)爭中處于下風(fēng),盡管如此,從整個(gè)公司來看,HCLT還是以每年30%的速度成長,但競(jìng)爭者們的成長速度更快,高達(dá)40%~50%,所以HCLT在競(jìng)爭榜單上墊底。2005年,納亞爾被迫讓出CEO的位置,HCLT夾在群雄中無所適從,問題重重,包括低迷的士氣和17%的員工流動(dòng)率——遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭者。
納亞爾下定決心改變起源于兩個(gè)事件,來自和兩位相似客戶的互動(dòng)。納亞爾帶著一些HCLT員工和客戶見面并進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)。首先會(huì)面的是一位全球性企業(yè)的CIO(首席信息官), HCLT剛剛幫助該客戶成功完成了一個(gè)重大且時(shí)間緊迫的項(xiàng)目。當(dāng)納亞爾走進(jìn)會(huì)議室時(shí),他發(fā)現(xiàn)HCLT員工和那位CIO已經(jīng)到了。
讓他感到驚訝的是,CIO幾乎無視納亞爾的到來。“我本以為會(huì)從他那兒看到一張笑臉然后我們彼此握手,他可能還會(huì)拍拍我的肩,我還會(huì)聽到香檳酒木塞打開的聲音。”納亞爾回憶道。但恰恰相反,CIO把注意力都集中到納亞爾的員工身上。他高度贊揚(yáng)了員工們的辛勤工作,感謝他們提供的高品質(zhì)服務(wù),和作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟他們合作有多么愉快。然后他微微轉(zhuǎn)過身來對(duì)納亞爾說,有這些員工為HCLT工作有多么幸運(yùn)。“他的聲音飽含感情,我既驚訝又感動(dòng)。”
在第二個(gè)會(huì)面中,納亞爾還是帶著一些員工去見一位企業(yè)客戶,但這次要匯報(bào)的是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。納亞爾預(yù)想著先要道歉、解釋項(xiàng)目失敗原因、制訂計(jì)劃改正錯(cuò)誤等。但在他要開口道歉之前,客戶先開口了,他直視納亞爾的眼睛說:“維尼特,你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)盡力了。問題出在貴公司對(duì)他們的支持不夠到位。如果你們公司做到了,我敢肯定他們會(huì)達(dá)到我方的要求。”納亞爾訝異于對(duì)方對(duì)他和HCLT的憤怒,而對(duì)方對(duì)合作團(tuán)隊(duì)毫無怨言,這讓他深受震動(dòng)。
這兩次難忘的互動(dòng),以及后來一些和客戶和員工的會(huì)面,讓納亞爾開始重新思考HCLT該如何創(chuàng)造和獲取價(jià)值。納亞爾開始審視他稱之為“價(jià)值區(qū)域”的概念,即為客戶創(chuàng)造價(jià)值的地方。既然HCLT本質(zhì)上是基于服務(wù)的公司,為客戶IT需求提供服務(wù),那價(jià)值區(qū)域就位于第一線,即員工直接和客戶進(jìn)行交流的地方。這些員工在把價(jià)值帶給客戶的過程中發(fā)揮著最為重要的作用。他意識(shí)到,HCLT剩下的員工應(yīng)該被認(rèn)定為“支持職能”。
和許多企業(yè)一樣,HCLT在成長過程中也改變了注意力。當(dāng)企業(yè)市值從1000萬美元成長到50億美元時(shí),不得不相應(yīng)建立結(jié)構(gòu)層級(jí)來進(jìn)行管理。為了幫助一線員工更好地工作,必須保證為他們提供支持服務(wù)。然而,通常發(fā)生的情況是,最終一線員工的權(quán)力反而轉(zhuǎn)移到了高層以及支持職能。一旦管理層擁有了權(quán)力,一線的職能就變成了為管理層服務(wù),而管理層本應(yīng)該是支持一線工作的。如果HCLT想專注于價(jià)值區(qū)域,則必須要改變這種流向。企業(yè)需要顛覆其組織結(jié)構(gòu)。
這意味著讓管理層對(duì)一線員工負(fù)責(zé),并保證提供支持職能的部門(財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、人力資源等)都能切實(shí)提供支持,而不是堅(jiān)持讓他們按照僵化的組織體系辦事。而把一個(gè)擁有55000名員工的企業(yè)進(jìn)行重組,把100位管理層人員放到結(jié)構(gòu)最底層,這可不是件容易事。納亞爾為了保證管理層和支持職能完全服務(wù)于前臺(tái),著重從兩方面采取了行動(dòng):顛覆傳統(tǒng)職責(zé)和建立透明管理。
為了顛覆傳統(tǒng)職責(zé),納亞爾再次確立公司組織結(jié)構(gòu)是為了服務(wù)一線,而不是反過來。納亞爾想要從下而上直到公司CEO,都支持一線員工——而不是命令或控制他們。這種策略直接借鑒了HCLT的客戶服務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)被稱為“智能服務(wù)平臺(tái)”,該平臺(tái)為客戶的需求建立票證(ticket),在解決這些問題過程中,利用這些票證追蹤進(jìn)度。
HCLT為一線員工創(chuàng)立了類似的系統(tǒng)。當(dāng)一線員工有疑問或只是需要更多信息時(shí),他們可以打開一張支持票證,發(fā)送到相關(guān)部門或支持后臺(tái)處理。支持票證也許會(huì)在多個(gè)部門之間流通,但一切進(jìn)度都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)部得到追蹤。最為重要的是,只有建立該票證的員工有權(quán)關(guān)閉。HCLT甚至在支持職能部門改變了績效考核標(biāo)準(zhǔn),加入了建立了多少票證,多少得到解決,用了多長時(shí)間解決等標(biāo)準(zhǔn)。除了保證一線員工資源充足之外,支持票證系統(tǒng)還會(huì)給一線和后臺(tái)員工都發(fā)送信息,明確說明誰該對(duì)誰負(fù)責(zé)。
在建立管理透明方面,納亞爾主要針對(duì)一線員工和管理者之間的那層面紗展開改變。原來的制度里,管理者可以看到一線員工的信息,但信息反方向不可見。為了讓信息更透明化,納亞爾創(chuàng)建了一個(gè)開放式360度反饋系統(tǒng)。HCLT和許多公司一樣,已經(jīng)采用了360度反饋流程,但是該反饋流程只在一定范圍內(nèi)執(zhí)行,并且只有管理層有權(quán)影響該范圍。管理者們只被自身周圍一小部分人評(píng)估——直接上級(jí)、同級(jí)管理者和高層管理者。“也就是說,”納亞爾解釋道,“所有的評(píng)估都是在‘老朋友’俱樂部內(nèi)部進(jìn)行的。他們知道彼此會(huì)互相評(píng)估,所以會(huì)一團(tuán)和氣,互打高分,只說好話,避開問題。”
納亞爾改變了這一流程,他允許任何和管理者有著重要互動(dòng)的人參與評(píng)估。“任何員工都可以選擇對(duì)任一管理者進(jìn)行360度評(píng)估,只要員工認(rèn)為該管理者對(duì)他的工作能力有所影響——積極消極均可。”此外,這些評(píng)估結(jié)果也是公開的。“我們決定讓任何給予某個(gè)經(jīng)理反饋的人可以看到該經(jīng)理的360度評(píng)估結(jié)果。”
要讓HCLT的2000多名經(jīng)理接受此改變并不容易,他們一開始被要求公開評(píng)估反饋結(jié)果。第一年,只有納亞爾和其他幾位高管選擇公開,但最終大部分管理者也都做出了同樣選擇。“如果不公開,就好像他們?cè)陔[瞞什么。”通過公開評(píng)估結(jié)果,管理者們公開表明他們的接受態(tài)度以及做出改變的承諾——一切都是為了更好地支持一線員工。
除了讓反饋透明之外,納亞爾還嘗試讓員工們參與戰(zhàn)略討論,而不僅僅是董事會(huì)做決定。從一系列和員工的非正式討論開始,逐步發(fā)展成為常規(guī)系列,這被稱為“方向”(Directions)。納亞爾和高管團(tuán)隊(duì)拍攝了一部介紹公司戰(zhàn)略的影片。然后他們踏上征程,用了兩周的時(shí)間和員工會(huì)面交流。“方向”的目標(biāo)是保證所有員工都充分了解公司的目標(biāo)以及他們的工作將如何為達(dá)到該目標(biāo)做貢獻(xiàn)。此外,“方向”還保證所有員工的認(rèn)知一致,員工提出的問題也會(huì)得到當(dāng)面解答,為了讓對(duì)話暢通,納亞爾還建立了在線論壇,員工們可以暢所欲言,納亞爾會(huì)親自回復(fù)。
顛覆傳統(tǒng)職責(zé)以及建立透明管理耗時(shí)耗力,但最終局面開始好轉(zhuǎn)。HCLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu),而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面。到2009年,公司被評(píng)為印度最佳雇主。該榮譽(yù)伴隨著很多益處:HCLT年收益幾乎增長了3倍,市值增長2倍。2013年,納亞爾從HCLT退休,但“員工第一,客戶第二”的理念,依然是公司管理哲學(xué)核心,并一直驅(qū)動(dòng)著HCLT的成功。2014年,公司年收入達(dá)到57億美元。
從客戶第二中獲益
納亞爾把員工放在客戶前面的理念,成為他的公司及其領(lǐng)域的傳奇,但事實(shí)上,這并不是全新的理念。20多年前,一批哈佛大學(xué)的商業(yè)教授就已經(jīng)在研究一個(gè)模式,他們預(yù)言該模式的結(jié)果和納亞爾的經(jīng)驗(yàn)若合一契。詹姆斯·赫斯克特、托馬斯·瓊斯、加里·洛夫曼、W.厄爾·薩瑟以及倫納德·施萊辛格在一起比較了各自的研究成果,并結(jié)合其他研究,共同構(gòu)建了一個(gè)模型來解釋盈利最多的基于服務(wù)公司的巨大成功。
首先,從薩瑟教授的研究開始,他和以前的學(xué)生弗雷德·賴克爾德合作,把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)商業(yè)領(lǐng)域長期以來的理念——市場(chǎng)份額是收益的最主要驅(qū)動(dòng)。如果公司可以增加其市場(chǎng)份額,由此可推論出,該公司可以增加銷售額,同時(shí)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)降低成本,從而提高利潤率。當(dāng)兩位教授研究了多家公司之后,他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額是獲得收益的一個(gè)因素,但還有另一個(gè)因素能夠更好地解釋盈利最多的公司成功的理由:客戶忠誠度。基于他們的研究,薩瑟和賴克爾德估算,客戶忠誠度每增加5%,將會(huì)增加25%~85%的收益。該發(fā)現(xiàn)成為5位哈佛教授研究客戶忠誠度起源的研究基礎(chǔ)。在研究了大量公司和調(diào)查之后,他們建立了一個(gè)追蹤客戶忠誠度起源的模型。他們稱該模型為“服務(wù)利潤鏈模型”。
服務(wù)利潤鏈模型把商業(yè)模型的多種元素以線性關(guān)系進(jìn)行連接:利潤和成長由客戶忠誠度驅(qū)動(dòng)。客戶忠誠度受滿意度影響。客戶滿意度受高品質(zhì)的服務(wù)價(jià)值刺激。服務(wù)價(jià)值由高效員工產(chǎn)生。高效來源于員工滿意度。
簡單來說,利潤由客戶忠誠度驅(qū)動(dòng),客戶忠誠度由員工滿意度驅(qū)動(dòng),員工滿意度由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng)。
當(dāng)公司致力于建立高品質(zhì)的“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”時(shí),才會(huì)產(chǎn)生員工滿意度。哈佛教授們?cè)谩皟?nèi)部服務(wù)質(zhì)量”來解釋工作設(shè)計(jì)、組織發(fā)展、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)以及所有其他納亞爾稱為“員工第一”的元素。服務(wù)利潤鏈模型的核心是價(jià)值的概念。在服務(wù)型企業(yè)模型中,價(jià)值是把接受的服務(wù)作為產(chǎn)品的質(zhì)量。因此,教授們總結(jié)道,滿意和高效的員工更能和客戶進(jìn)行高品質(zhì)交流,從而帶來高價(jià)值體驗(yàn)。服務(wù)利潤鏈預(yù)示著,通過將員工放在首位,客戶會(huì)得到更好的服務(wù),并對(duì)公司更為忠誠,公司就會(huì)更為獲益——完全是納亞爾和HCLT的經(jīng)歷。
這份研究報(bào)告首次發(fā)布時(shí),服務(wù)利潤鏈這一概念引起了許多討論。它是建立在多項(xiàng)研究基礎(chǔ)上的理論模型,它引發(fā)了更多關(guān)于員工滿意度和客戶滿意度與獲益的關(guān)系的研究。最新的研究表明,休斯敦大學(xué)的史蒂芬·布朗和桑·萊姆教授綜合了幾十年來的研究,明確證實(shí)了這種相關(guān)關(guān)系。
布朗和萊姆收集了對(duì)員工滿意度和客戶對(duì)品質(zhì)評(píng)價(jià)的多份研究。這些研究總共調(diào)查了超過6600位員工和客戶。布朗和萊姆得出的結(jié)論是,所有的研究都表明,客戶滿意度、對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)、員工滿意度這三者息息相關(guān)。當(dāng)一線工作員工得到充分支持并對(duì)自身工作滿意時(shí),會(huì)為客戶提供更好的服務(wù)。
最為有意思的是,布朗和萊姆收集的研究來自各行各業(yè),他們得以從兩種產(chǎn)業(yè)模式對(duì)員工——客戶關(guān)系進(jìn)行分析:一種是員工和客戶之間有持續(xù)合作關(guān)系的(比如醫(yī)療診所或者IT咨詢公司),另一種是互動(dòng)關(guān)系是一次性的,比如速食餐廳或零售店。兩位學(xué)者原本的觀點(diǎn)是,既然持續(xù)合作關(guān)系包含更為頻繁的客戶員工互動(dòng),員工滿意度對(duì)客戶接受服務(wù)的回饋和滿意度的影響應(yīng)該更大。然而,研究發(fā)現(xiàn)這種影響并未隨著產(chǎn)業(yè)模式不同或互動(dòng)等級(jí)不同有太大的變化。無論是跟客戶有長期合作關(guān)系還是只有單次互動(dòng),員工滿意度對(duì)客戶的影響都是相近的。該結(jié)果也符合HCLT公司的經(jīng)驗(yàn),把員工放在第一位,并全力信任員工為客戶服務(wù)。
最新的研究也支持了納亞爾關(guān)于顛覆組織結(jié)構(gòu)的理念。最近一項(xiàng)研究表明,管理者在員工滿意度和服務(wù)利潤鏈中發(fā)揮著重要的作用。弗吉尼亞大學(xué)教授理查德·尼特米耶領(lǐng)導(dǎo)的三人小組從一家零售連鎖店收集了大量數(shù)據(jù),該連鎖店有306名店長,1615種客戶——員工互動(dòng),以及57656位客戶。研究者們對(duì)店長績效和滿意度對(duì)員工的影響,從而對(duì)客戶滿意度的影響以及連鎖店的整體效益進(jìn)行了測(cè)試。
學(xué)者們發(fā)現(xiàn),店長的行為、客戶滿意度和連鎖店經(jīng)營表現(xiàn)這三者確實(shí)有所關(guān)聯(lián)。其結(jié)果印證了對(duì)員工的支持會(huì)大力提升“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”這一觀點(diǎn),即服務(wù)利潤鏈的第一個(gè)連接點(diǎn)。尼特米耶教授的發(fā)現(xiàn)表明,像納亞爾那樣顛倒組織結(jié)構(gòu)確實(shí)有效。很重要的一點(diǎn)是,管理者需要知道他們的職責(zé)所在就是維護(hù)員工滿意度,從而維護(hù)客戶滿意度,管理者們這份職責(zé)的成功將會(huì)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營表現(xiàn)有重要的影響。
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