第三章 打破標準休假制度

很多領導者開始質疑，為什么那些辦公室不再記錄工作時間，卻要記錄不工作的時間。那些已經變成無限制休假的公司發現，之前舊的休假規定限制了員工的工作投入和績效。

公司上市后，很多東西都會改變。公司所有權從創始人、風險投資人和其他投資者手中變成任何人都可以通過證券市場購買股票持有股份，上市后大量監管工作會使公司內部每個部分發生變動。盡管如此，當2002年網飛公司上市后，公司領導者并不認為需要改變長期以來的休假制度。上市前，網飛的休假制度和大部分公司沒什么不同：每年有規定的休假天數，到年底，未休的天數要么取消，要么累積到下一年，要么折換薪資。這種休假制度自工業時代延續至今，工廠的舊經驗需要保證每一個輪班都有人工作。

在網飛，員工有10天的年假，10天浮動假日和幾天帶薪病假。員工們擁有一個自主記錄系統，記下休假時間，通知上級休假時間和天數。網飛非常重視自由度和責任感，但當公司上市后，公司文化和監管條例在很多方面發生沖突。第一個沖突來自審計人員，他們聲稱按照上市公司的薩班斯-奧克斯利（Sarbanes-Oxley）監管法則要求，公司必須備案所有員工的休假情況，原來的自主記錄系統不足以滿足該要求。

同時，網飛的一名員工向公司創始人里德·哈斯廷斯指出，大部分人都沒有按照標準的朝九晚五的時間工作，甚至都沒有按照每周工作5天的標準。不同的員工的工作時間也不同。很多人在夜里或周末上班，或者在不合宜的時間回復郵件。網飛從未要求員工提交工作時間記錄，該員工指出，那為什么要記錄不工作的時間？傳統的理由——不工作的人的班次要有人頂上——現在早已不適用。

當審計人員堅持要求哈斯廷斯對休假系統進行調整時，哈斯廷斯的思維轉到了另一個完全不同的方向。“公司必須要給員工放假嗎？”他問。哈斯廷斯做了一些研究后發現，公司所在的加利福尼亞州并沒有政策規定員工每年需要帶薪休假多少天。所以在2004年，哈斯廷斯和高級管理層決定讓休假系統再非正式一點。實際上，他們決定拋棄整個休假制度。現在公司的休假制度就是無限制休假制度。網飛員工可以隨意休假，只需通知經理什么時候走，但公司不再記錄每年的休假天數。

后來，哈斯廷斯和同事們寫了一封公開信描述公司文化和休假制度。在一份名為《關于我們的自由與責任的文化指南》的128頁的幻燈片中，哈斯廷斯及其團隊這樣寫道：“我們意識到應該關注人們的工作成果，而不是工作天數。就像我們沒有朝九晚五的工作日制度一樣，我們也不需要休假制度。”

但公司還是提供了無限制休假制度下的一些規則指南。比如，財務部門的員工盡量不要在財季末休假，因為這是整個團隊最忙碌的時間。如果有員工想連續休假超過30天，需要先和人力資源部門確認。此外，公司鼓勵高管休長假，并告知全公司。“無限制休假制度不是沒有假期。”哈斯廷如此寫道。

網飛希望員工休假時能夠得到充分休息，這樣回來工作時才能重新充滿能量，而當員工工作時，公司想讓員工知道，公司對他們充分信任，希望他們負責地工作。無限制休假制度強化了這一點。事實上，該政策如此有效，網飛開始試圖消除或簡化其他領域的非必需政策。2015年，網飛宣布，新生兒父母們也可以享受無限制產假，允許他們休假、轉成兼職，之后再恢復全職，在休產假時，基于他們的情況，可以不用向州里申請生產補助或殘疾補助，可享受公司全額薪資。

網飛領導者還簡化了差旅報銷制度。取消了傳統記錄何時何地花費多少之后方可報銷的模式，新的制度只有幾個字：“公司利益優先原則。”在休假制度上，公司理念是期待員工以成年人方式行事，那些無法做到這點的員工可以單獨處理，而不用為大多數人帶來麻煩。“如果能夠明確表明自己期待有責任感的行為，大部分員工都會遵守。”網飛首席人才官帕蒂·麥科德面對這些改變時說。

更好的事情發生了，麥科德發現簡化報銷制度竟然減少了開支，因為員工們在被信任情況下自覺采取行為，公司出差部門不會收到多余的支出要求，這更強化了該政策。“多年以來我們發現，如果讓人們按照邏輯和常識做事而不是強加一些制度條款，大部分時間都會得到好結果，并且成本很低。”麥科德說。網飛的核心宗旨是：當你給予員工信任和自由，讓他們對自己的行為負責，就不需要繁文縟節了。哈斯廷斯和麥科德在幻燈片里說得非常好：“網飛無著裝要求，但不會有人赤身裸體來上班。”

描述公司文化的幻燈片和無限制休假制度引來了無數注意力和熱情的回應。該幻燈片的瀏覽量超過110萬，全球各大報刊對此都進行了報道。前谷歌副總裁、現臉譜網首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱該報告為硅谷迄今出現的最重要的文件。而這當中最有影響力的瀏覽者，則是維珍集團的創始人、億萬富翁理查德·布蘭森爵士。

布蘭森第一次看到這份幻燈片文件是他女兒發了一篇有關文章給他。“爸爸，看看這篇文章，”布蘭森提到女兒這么寫，“這種做法聽上去非常維珍。”布蘭森通讀了文件，對該理念深感贊同，尤其是這種做法可以消除或扼殺了許多公司的繁文縟節。“在最智慧的創新中，總能看到諸如‘聰明’和‘簡單’這樣的形容詞，這真是非常有意思——而這個理念顯然是我很長一段時間以來聽到的最簡單也是最聰明的創新。”他在自己的博客里寫下了這一段話，展現給全公司和全世界。

在那篇博客里，他也宣布維珍將在總部嘗試實施同樣的無限制休假制度。美國和英國的維珍集團的正式員工，從現在開始可以不限天數休假，而不會有任何記錄。盡管剛開始只有170名員工有機會享受，但布蘭森希望新政策可以最終貫徹到整個維珍集團。布蘭森在博客里這樣說：“如果一切順利，我們會鼓勵所有分公司采取同樣的制度，我對此激動人心之舉拭目以待。”“激動人心”一詞真是恰如其分：整個維珍集團旗下有大約5萬員工。

不僅僅是像全球擁有5萬員工的公司創始人這樣的人采用了網飛的政策，有著成長為網飛的雄心的小型企業創業者們，也在自己的創業公司應用了該政策。總部位于塔爾薩的消費者事務公司CEO扎克·卡曼也注意到了該制度。2010年，卡曼收購了這家基于網絡的消費者新聞和咨詢公司，當時只有8名員工分散在世界各地，在卡曼的領導下，公司現有員工已經超過90名。

公司如此快速成長的關鍵是公司文化與之相匹配。卡曼解釋說：“當我們發展時，需要定義公司文化。其中一部分就是把命令和控制轉變為自由、責任和良好心態。”對于卡曼來說，公司之前的種種制度是他一直想摒棄的文化。“我第一次讀到網飛的文化時，頓時理解了我的公司需要在什么樣的文化中前行。”

提供無限制休假制度，是卡曼想要行動的第一步——建立信任和自由的文化，讓員工注意力集中在優異表現上。卡曼因此取消了傳統的休假制度，及其代表的控制文化。消費者事務的員工可以休任意天數的假期，只要他們和經理們確認，在重要的時間沒有太多人同時休假即可。“非常有效。”卡曼說。

卡曼現在把這種無限制休假制度視為建立高績效文化的一部分，因為這些制度向員工和管理者們表達這樣一種精神：正因為有了這些自由，團隊需要保持高績效。“在很多情況下，有著命令——控制式系統的公司最終在招聘高質量人才上無法占到便宜。因為你有了嚴格的制度來約束你想要的行為，你就不用信任員工了。”但是如果你信任員工，信任他們會為自己的休假時間負責，像卡曼、布蘭森和哈斯廷斯都發現，員工在度完假回來工作時，績效更高。

基于信任的安排和制度

倡導無限制休假制度的領導者們經常會提到的一個詞是“信任”。進行這種實踐說明他們對員工充分信任。希望員工們也會積極回應此信任。但是這種信任也會讓公司做出的諸如無限制休假政策的抉擇顯得模糊不清。該如何對信任進行量化分析呢？也許我們不知道如何從數學角度量化信任，但是我們已經清楚知道該如何用科學方法描述它。信任，事實證明，也許是一種化學物質。

這種化學物質叫作“催產素”。催產素是由9種氨基酸構成的肽鏈，通常被稱為“親近激素”，因為在母親生育嬰兒和哺乳時，最容易產生催產素。科學家們也發現，撫摸、洗澡和進食會提高催產素含量。當腦垂體分泌催產素時，催產素會沖入大腦，填滿神經元之間的突觸，從而創造一種幸福安寧的感覺，持續時間為5分鐘左右。這種感覺會使心跳變慢、呼吸變慢，并減少壓力激素，還會減少腦部上方和杏仁核的連接，而杏仁核會誘發“抵抗還是逃跑”的應激反應。此外，催產素還會影響大腦注意力、記憶力和辨認錯誤的能力，這一切都包含在我們做決定的過程當中。因此，很多科學家認為，催產素不僅會減少恐懼，還會在人與人之間建立信任感。

催產素在建立信任感以及之后進行重要抉擇過程中產生的作用吸引了科學家保羅·扎克（Paul Zak）的注意。扎克是羅馬林達大學醫學院神經內科的副教授，也是克萊蒙特研究生院的經濟學教授，以及克萊蒙特大學神經經濟學（Neuroeconomics）研究中心主任。神經經濟學是一個新興領域，旨在從傳統經濟學以及大腦科學研究兩方面，探討人類做出抉擇的過程。顯然，催產素和決策過程的關聯對像扎克這樣的研究者非常有吸引力。

為了研究該關聯，扎克稍微修改了經濟學中由來已久的實驗“投資博弈”。它被稱為博弈，因為研究者們通常在經濟學博弈理論的分支下對其進行研究。在投資博弈的最簡單的實驗里，兩名參與者會被隨機和匿名安排為合作伙伴，放在不同的房間里，通過一臺電腦進行交流。第一組的參與者會分到10美元，并可以發給合作伙伴從0到10美元的任意金額。并且，無論他們發出多少錢，合作伙伴都會獲得3倍金額。所以如果第一組參與者給第二組參與者發了5美元，第二組參與者實際會得到15美元。

第二組的參與者被告知，他們可以將任意金額（包括0）的錢還給合作伙伴。這種3倍和返還規則正是該實驗被稱為投資博弈的原因，因為第一組參與者在第二組參與者上進行投資，并希望返回盈利。該實驗也在測試信任度，標準經濟學理論認為，該信任度為零——參與者互不相識，也永遠沒有機會認識，沒有任何理由信任對方。從嚴格的邏輯意義上來看，經濟學理論預言認為，第一組參與者不會發錢給第二組參與者，畢竟，第二組參與者拿走所有的錢是最劃算的，第一組參與者應該會想到這點，不發錢出去，自己獨吞10美元。兩方都應該從對自己最有利的角度出發，達到收益最大化。

諷刺的是，實際情況并非如此。在基于投資博弈的大部分研究里，大約50%的第一組參與者都決定發給合作伙伴一部分錢。在收到錢的第二組參與者中，大約75%的人選擇了回饋。這種行為模式困擾了經濟學家很長一段時間，因為這完全不符合邏輯。但是扎克想知道，這種發錢的行為是否出于信任，他設計了一個實驗來證明這點。

扎克設計的投資博弈實驗里，在發送接收完錢以后，他們會被集中到大廳進行抽血。扎克和他的團隊會對血樣進行分析，測量不同的激素指數，包括催產素。奇妙的事情發生了，扎克發現參與者的催產素指數和他們在實驗中的抉擇有關。也就是說，第二組參與者收到的錢越多，他們體內的催產素指數越高。“當被人信任時，催產素會增加，”扎克解釋道，“從而信任感開始擴散。”

感受到信任并隨之帶來的催產素指數增加也觸發了人類更為慷慨和信任的回應。當一個人表現出他信任你，你會更為積極地回應他。此外，由于催產素影響跟記憶體有關的大腦部分，扎克推論說，大腦將會創造更為強大的信任行為的記憶體，這些記憶體將會在很長一段時期內刺激產生更為信任的回應。簡言之，信任培育更值得信賴的行為。

扎克建議更多公司采用基于信任的安排和制度。“如果這些安排能夠提高催產素的分泌，那么當員工工作時，信任感和工作效率就會提高。”他如此寫道。這種基于信任的制度的例子之一就是無限制休假制度。通過簡化休假制度并讓一切出于信任，而不是純粹的帶薪休假，像哈斯廷斯、布蘭森和卡曼這樣的企業領導者都在向員工釋放出信任的善意，而員工們也充滿善意地回饋他們。