第三節 相關案例分析

案例1：聯合國考察“浙江制造”，中國企業面臨出口新路

一、基本知識點

采購環境：采購環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環境，包括國際經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰爭、罷工等政局動蕩，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序、項目資金狀況、場地、道路、碼頭等各種條件。

國際采購：國際采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品（貨物與服務）。

二、背景介紹

2005年10月27日到達杭州，11月1日離開寧波，聯合國兒童基金會采購司司長艾倫·科爾及副司長等一行官員的中國之行非常充實。他們在近一周的時間之內實地考察了華立集州、貝發集團、寧波彬彬文具等近十家浙江企業，并開始和中國企業面對面地討論合作的可能性。雖然這次考察并沒有如人們想象的那樣帶來大筆訂單，但聯合國直接采購“中國制造”的前景正變得越來越清晰。

三、問題提出

聯合國哥本哈根采購司官員Mikko給了大家一些數據，在今年聯合國采購的5000萬美元的文體用品中，其中3000萬美元的產品是由中國生產，但卻沒有一個是直接采購自中國。

他表示，如果中國企業能成為聯合國的供應商，直接向聯合國供應產品，聯合國就可以減少15 %～20%的采購成本，從而可以采購更多的產品用來救助更多需要幫助的人。而這也成為聯合國兒童基金會此次中國浙江之行的重要原因。

據了解，作為全球最大的采購商，聯合國每年在全球采購各種產品和服務的金額超過50億美元，用于維和、糧農組織和兒童基金會。其中，聯合國直接從中國采購的產品僅為7000萬美元，占其總金額的1.37%，這一比率對作為聯合國常任理事國的中國及中國的經濟發展來說顯得并不協調。

而從聯合國采購的產品種類、質量要求和每一單的采購金額來看，中國的中小企業獲得訂單的優勢非常突出，尤其是輕工業大省——浙江。目前聯合國兒童基金會每年在全球的采購超過8億美元，但在中國的訂單只有3000萬美元。

四、解決方案

我們正是希望通過這種牽線搭橋，讓雙方坐到一起來，增進彼此了解。目前聯合國主動希望和中國企業直接合作，進行采購，并且提供必要的幫助。

2005年，浙江省也接了1000多萬美元的聯合國的訂單；但都是通過中間商來做的，有的還通過了好幾個中間商。從中國的出口貿易來說，我們當然希望能直接成為聯合國的供應商，雖然我們的出口訂單總價不可能有太大的增加，但我們可以通過成為聯合國的直接供應商，從而在國際上獲得更多的機會。據了解，聯合國191個成員國的國內企業采購也常常會通過聯合國的采購指定供應商名錄尋找采購貨源，這部分每年所發生的采購額即可達4000億美元之巨，還有許多跨國公司如GE等也參考這個名錄來尋找采購對象，商機之大不言而喻。

這是中小企業走向世界的非常好的方式，因為聯合國采購不涉及任何貿易壁壘或者傾銷反傾銷的問題。

只要你公司登錄聯合國網站，如實填寫相關表格，要求成為聯合國相應機構的采購供應商，如實填寫相關信息，通過聯合國的審查后，你就可以成為聯合國的采購供應商。聯合國審查的三個主要因素是：企業要有兩年的出口經驗或者有自營性出口權，有健康的財務報表，在和聯合國的溝通方面沒有問題。

當產品達到聯合國采購的質量要求，并且能完全按照雙方簽訂的合同來供貨，這種合作其實非常簡單，而且成為聯合國的采購供應商不需要任何費用。

跟一般的出口貿易比較起來，聯合國采購的最大特點是沒有預付款，不開信用證，貨到30天后付款。很多小企業可能無法承擔這樣的風險，況且產品的質量必須過關。

五、小結

聯合國對中國的直接采購對中小企業來說無疑是個機會，無論是生產企業還是流通企業，但目前主要的障礙就是我們的企業對他們不熟悉。如果通過各種渠道，或者類似于這次政府搭建的平臺，讓更多的企業了解其采購的做法，把一些基本的程序介紹給企業，企業應該會有更好的機會。

六、思考與練習題

1．我國中小企業怎樣才能直接獲得聯合國采購訂單？

2．聯合國采購對供應商有哪些要求？

案例2：沃爾瑪的“親商政策”

一、基本知識點

全球采購是指利用全球資源，在全世界范圍內尋找供應商，向供應商購買產品或服務的過程，是國際物流的起點。采購是企業物流活動的重要環節，采購成本在企業銷售收入中所占的比例很高，這決定著采購成本的節約存在著倍增效應。

二、背景介紹

2002年，世界上最富有的公司是一家賣各種零碎生活用品的公司。這家公司名為沃爾瑪，年營業額2198億美元，名列《財富》“世界500強”第一名。

2002年，也正是中國流通業“試點開放”的最后一年。這意味著，中國零售業全面開放的預備期已近臨界點，一個星期以后，至少在省級以上城市，外資零售巨頭即可全力進駐。

三、問題提出

“企業之王”沃爾瑪和世界上最活潑、機會最大的市場相遇后，會出現什么？外資控股、獨資、并購；本土企業擴張、對抗、衰亡……一切都有可能發生。

四、解決方案

然而，在政策的轉折點上，已經進入中國6年的沃爾瑪沒有大張旗鼓的開店計劃，沒有轟轟烈烈的資本運作。沃爾瑪致力于將自己在全世界范圍內發展的成功經驗克隆到中國。它沒有參與其他零售商心照不宣的“供應商掠奪戰”，在供應商只有喊冤的中國市場實行著它的“親商政策”。

另一方面，沃爾瑪是跨國零售企業采購中的大贏家，2001年，它以120億美元的中國采購額令整個中國市場嘆為觀止。從無到有，這一切只是在5年中完成的，零售終端并未遍布中國的沃爾瑪如何完成如此龐大的采購任務？

20世紀80年代中后期，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統，將總部、分銷中心和各個商店之間聯系起來；20世紀90年代，這家在當時已經被認為處于“老舊”業態的公司開始實施新的配送系統，配送中心為商店提供貨源而不是貨物。

沃爾瑪店面遍布全球的、分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國等公司就這樣被聯系在一起，超過130萬名員工組成一個龐大的高效率機器。

沃爾瑪中國自然受惠于此：2001年，沃爾瑪在全球設立了24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳；2002年，沃爾瑪停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網絡負責。一時間，沃爾瑪在中國的采購地位變得異常重要。

同所有的沃爾瑪分公司一樣，沃爾瑪中國的管理信息系統來自強大的國際系統支持。一份專業調查報告顯示：電腦系統可以給沃爾瑪采購員提供保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品——具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷售量、存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加，什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

電腦系統還能提供供應商的資料：與提供給采購員的數據相同，這樣翔實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然后按需組織生產。

五、小結

沃爾瑪正是利用現代高科技武裝自己，最后勝過所有競爭對手，使它在中國一開始就別具一格。

六、思考與練習題

1．在中國零售業全面開放之際，沃爾瑪采取的主要策略是什么？

2．沃爾瑪在采購方面有哪些優勢？