第二節 采購分類

一、集中采購與分散采購

（一）集中采購

1．集中采購的含義

集中采購是相對于分散采購而言的，它是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購、進貨業務?？鐕镜娜虿少彶块T的建設是集中采購的典型應用。它以組建內部采購部門的方式，來統一管理其分布于世界各地分支機構的采購業務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優惠。

隨著連鎖經營、特許經營和代工生產（Original Equipment Manufacturing, OEM）模式的增加，集中采購更是體現了經營主體的權力、利益、意志、品質和制度，是經營主體贏得市場，保護產權、技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和制度安排。因此，集中采購將成為未來企業采購的主要方式，具有很好的發展前景。如IBM、恒基偉業、麥當勞等企業都在這一層面上通過集中采購實現了自身的利益。

2．實施集中采購的優勢

實施集中采購有以下優勢。

（1）有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。

（2）易于穩定本企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。

（3）集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地遏止腐敗。

（4）有利于采購決策上專業化分工和專業技能的發展，同時也有利于提高工作效率。

（5）如果采購決策都集中控制的話，所購物料就比較容易達到標準化。

（6）減少了管理上的重復勞動。這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采購訂單，只需采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。

（7）可以節省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部找到供應商時，其手上的訂單數量就足以引起供應商的興趣，采購部可以說服供應商盡快發送或給予折扣。除此之外，因為集中了所有的需求后貨物可以整車地進行裝運，因此可以節省運費。

（8）物資短缺時，不同部門間不會為了物資而相互競爭而引起采購價格上漲。

（9）對于供應商而言，這也可以推動其自身的有效管理。他們不必同時與公司內的許多人打交道，而只需和采購經理聯系。

3．集中采購所適用的采購主體和采購客體

1）所適用的采購主體：

（1）集團范圍實施的采購活動。

（2）跨國公司的采購。

（3）連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購。

2）所適用的采購客體：

（1）大宗或批量物品，價值高或總價多的物品。

（2）關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高，產權約束多的物品。

（3）容易出問題的物品。

（4）最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。

4．集中采購的實施步驟

（1）根據企業所處的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況，制定本企業采購戰略。

（2）根據本企業產品銷售狀況、市場開發情況、生產能力，確定采購計劃。

（3）定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，同時需要結合生產過程中的工藝情況和質量情況。

（4）當決策做出后，由采購管理部門實施信息分析、市場調查及詢價，并根據庫存情況進行戰術安排。

（5）由采購部門根據資源供給狀況、自身采購模式和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，及時保障生產需要。

（6）對于符合適時、適量、適價、適地的物品，經檢驗合格后要及時辦理資金轉賬手續，保證榮譽，爭取下次合作。

（二）分散采購

1．分散采購的定義

與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產經營需要的采購。這是集團將權力分散的采購活動。

分散采購是集中采購的完善和補充，有利于采購環節與存貨、供料等環節的協調配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。

分散采購具有如下基本特點。

（1）批量小或單件物品，且價值低，開支小。

（2）過程短、手續簡、決策層次低。

（3）問題反饋快，針對性強，方便靈活。

（4）占用資金少，庫存空間少，保管簡單、方便。

2．分散采購的優劣勢比較

分散采購的優勢與劣勢如表2-1所示。

3．分散采購適用的采購主體和客體

1）分散采購適用的采購主體

（1）二級法人單位、子公司、分廠、車間。

（2）距主廠區或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購成本的情況。

（3）異國、異地供應的情況。

2）分散采購適用的采購客體

（1）小排量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品（各廠情況不同，自己確定）。

（2）分散采購優于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，不影響正常的生產與經營的情況。

（3）市場資源有保證，易于送達，較少物流費用的物品。

（4）分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力的物品。

（5）產品開發研制、試驗所帶的物品。

4．分散采購的程序和方法

分散采購的程序與集中采購大致相同，只是取消了集中決策環節，直接實施其他步驟。企業下屬單位的生產研發人員根據生產、科研、維護、辦公的需要，填寫請購單，由基層主管審核、簽字，到指定財務部門領取支票或匯票或現金，然后到市場或廠家購買、進貨、檢驗、領取或核銷、結算即可。采購時一般采用現貨交易方式。

（三）選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準

集中采購的優勢就是分散采購的劣勢，分散采購的優點也正是集中采購的不足。在實際采購中要趨利避害、揚長避短，根據企業自身的條件、資源狀況、市場需要，靈活地做出制度安排，并積極創新采購方式和內容，使企業在市場競爭中處于有利的地位。

在決定采購是集中或分散進行時，應該考慮下面的因素或標準。

（1）采購需求的通用性。經營單位對購買產品所要求的通用性越高，從集中的或協作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的購買通常集中在一個地點的原因。

（2）地理位置。當經營單位位于不同的國家或地區時，就可能會極大地阻礙集中采購。例如，在歐洲和美國之間的貿易和管理實踐就存在較大的差異，甚至在歐洲范圍內也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經將全球的協作戰略轉為地區的協作戰略。

（3）供應市場結構。有時，公司會在它的一些供應市場上選擇一個或數量有限的幾個大型供應商組織。在這種情況下，力量的分散肯定對供應商有利，而采用協同的采購方法則可以獲得一個更好的談判地位。

（4）潛在的節約。某些類型的原材料的價格對采購數量非常敏感，購買數量越多，單位成本越低。標準商品和高技術部件都是如此。

（5）所需的專門技術。有時，有效的采購需要非常高的專業技術，例如對高技術半導體和微芯片的采購。因此，大多數電子產品制造商已經將這些產品的購買集中化。在購買軟件和硬件時也是如此。

（6）價格波動。如果物資（例如果汁、小麥、咖啡）價格對政治和經濟氣候的敏感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。

（7）客戶需求。有時，客戶會向制造商指定他所需產品應具備的條件。這種現象在飛機制造工業中非常普遍，這些條件是與負責產品制造的經營單位商定的，這種情況下不適于采取集中采購模式。

除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該以有利于資源的合理配置、減少交易環節、加速周轉、簡化手續、滿足要求、節約物品、提高綜合利用率，保證和促進生產的發展，調動各方的積極性、促進企業整體目標的實現等為原則。

當然，集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足生產需要。大多數公司在兩個極端之間進行平衡：在某個時候它們會采用集中的采購形式，而在幾年以后也許他們將選擇更加分散的采購形式。

二、聯合采購

集中采購是指企業或集團企業內部的集中化采購管理，而聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為；因此，可以認為聯合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。隨著市場競爭的日益激烈，企業在采購過程中實施聯合已經成為企業降低成本、提高效益的重要途徑之一。

（一）實施聯合采購的必要性

如果從企業外部去分析我國企業的現行采購機制，其外部特征是各企業（無論是國內還是國外）的采購基本上仍是各自為政，相互之間缺乏在采購及相關環節的聯合和溝通，或采購政策不統一，采購效率低下，很難實現經濟、有效的采購目標。由此導致的主要問題有以下幾個方面。

（1）各企業都設有采購及相關業務的執行和管理部門。如從企業群體、行業直至國家的角度來看，采購機構重疊，配套設施重復建設，造成采購環節的管理成本和固定資產投入大幅度增加。

（2）多頭對外，分散采購。對于通用和相似器材無法統一歸口和合并采購，無法獲得大批量采購帶來的價格優惠，使各個企業的采購成本居高不下。采購管理政策完全由企業自行制定，其依據為企業自身的采購需求和采購環境條件，與其他企業基本沒有橫向的聯系，不了解其他企業的采購狀況和需求。

（3）各企業自備庫存，又缺乏企業間庫存資源的信息交流和統一協調，使通用材料的儲備重復，造成各企業的庫存量增大，沉淀和積壓的物資日益增多。

（4）采購環節的質量控制和技術管理工作重復進行，管理費用居高不下。各企業在質量保證系統的建立和控制、供應商評審和管理、器材技術標準和驗收規范等各類相關文件的編制和管理上未實現一致化和標準化。各個企業重復進行編制和管理等工作，相關的管理費用難以降低。

（5）采購應變能力差。以外包生產為例，由于產品設計的改進、制造方法的改進等原因造成的材料緊急需求不可避免，但是由于從國外采購周期比較長，器材的緊急需求難以滿足。

因此，在采購工作中需要突破現行采購方式的束縛，從采購機制上入手，探索新形勢下企業間的合作。利用采購環節的規模效益是從根本上解決上述問題的方法之一。

（二）聯合采購的優點

這里引入了企業群體規模采購成本的概念，即兩個以上的企業采用某種方式進行聯合采購時的總成本。企業在采購環節上實施聯合可極大地減少采購及相關環節的成本，為企業創造可觀的效益。聯合采購的優點主要體現在以下方面。

1．采購環節

如同批發和零售的價格差距一樣，器材采購的單價與采購的數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格越低。例如，對于飛機制造用器材，此種價差有時可達90%。企業間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。

2．管理環節

管理落后是我國企業的普遍現象，而管理的提高需要企業付出巨大的代價。后繼企業只有吸取先行企業的經驗和教訓，站在先行者的肩上，才能避免低水平重復，收到事半功倍的效果。對于一些生產同類產品的企業，如果各個企業在采購及質量保證的相關環節的要求相同、需要的物品相同，就可以在管理環節上實施聯合，歸口管理相關工作。聯合后的費用可以由各個企業分擔，從而使費用大大降低。

3．倉儲環節

通過實施各企業庫存資源的共享和器材的統一調撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產停工損失。

4．運輸環節

器材單位重量運費率與單次運輸總量成反比，特別是國際運輸更為明顯。企業在運輸環節的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。

（三）聯合采購的方式

國際上一些跨國公司為降低采購成本，發展了聯合采購的具體形式。

1．采購戰略聯盟

采購戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取一種長期聯合與合作的采購方式。這種聯盟是自發的，非強制性的，聯盟各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權，彼此依靠相互間達成的協議以及經濟利益的考慮聯結成松散的整體?，F代信息網絡技術的發展使得企業間可通過網絡保證采購信息的即時傳遞，使處于異地甚至異國的企業間實施聯合采購成為可能。國際上一些跨國公司為充分利用規模效益、降低采購成本、提高企業的經濟效益，正在向采購戰略聯盟發展。

2．通用材料的合并采購

這種方式主要運用于有互相競爭關系的企業之間，通過合并通用材料的采購數量和統一歸口采購來獲得大規模采購帶來的低價優惠。在這種聯合方式下，每一項采購業務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯合體的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業的聯合準則。這種合作的組織策略主要分為虛擬運作策略和實體運作策略。虛擬運作策略的特點是組織成本低，它可以不斷強化合作各方最具優勢的功能和弱化非優勢功能。

如美國施樂公司（Xerox）、斯坦雷公司（Stanley Works）和聯合技術公司（United Technologies）三家組成的鋼材采購集團。雖然施樂公司的鋼材用量僅是其他兩家用量的1/4，但是它通過這種方式獲得了這兩家公司大規模采購帶來的低價好處。美國波音公司為降低其零部件采購成本、提高其民用飛機的競爭實力，根據其零部件生產商原材料采購狀況，制定了在全球范圍內統一全部約750個生產商的原材料采購和運輸業務，以整合這些生產商的原材料采購渠道及價格。其目的是通過降低生產商的原材料采購成本，進而降低其零部件的采購成本、降低飛機整機成本，最終提高其競爭能力。

這種企業間的合作正在世界范圍內盛行。聯合采購已超過了企業界限、行業界限，甚至國界。目前，我國一些企業為解決采購環節存在的問題，正在探討企業間聯合采購的可能性。企業在采購及其相關環節的聯合將為企業降本增效，提高企業的競爭力開創良好的前景。

三、詢價采購

所謂詢價采購，就是采購者向選定的若干個供應商發出詢價函，讓供應商報價，然后根據各個供應商的報價而選定供應商的方法。詢價采購是國際上通用的一種采購方式。

（一）詢價采購的特點

詢價采購有以下特點。

（1）不是面向整個社會所有的供應商，而是在充分調查的基礎上，篩選了一些比較有實力的供應商。所選擇的供應商數量不是很多，但是其產品質量好、價格低、企業實力強、服務好、信用度高。

（2）采購過程比較簡單、工作量小。因為備選供應商的數量少、范圍窄，所以無論是通信聯系、采購進貨都比較方便、靈活，采購程序比較簡單、工作量小、采購成本低、效率高。

（3）邀請性采購。詢價采購通常是分別向各個供應商發詢價函，供應商并不面對面地競爭，團此各自的產品價格和質量能比較客觀、正常地反映出來，避免了面對面競爭時常常發生的價格扭曲、質量走樣等情況。

正是詢價采購這樣的特點和優點，才被廣泛地應用于企業采購和政府采購活動之中。盡管詢價采購具有上述優點，但它還具局限性，就是它所選供應商數量少、范圍窄，可能選中的供應商不一定是最優的。與其他采購方式相比，詢價采購較適用于數量少、價值低的商品或急需商品的采購。

（二）詢價采購的實施步驟

1．供應商的調查和選擇

為發揮詢價采購的特點和優越性、克服其局限性，最關鍵的一條，就是要對資源市場進行充分調查，掌握供應商的基本情況。只有這一步做好了，才能保證詢價采購的供應商都是優秀的供應商。

2．編制及發出詢價函

詢價采購不同于招標等采購方式，為充分發揮其特點、盡量簡化手續、提高辦事效率，應編制簡單明了的詢價函。詢價函包括以下幾項內容：

（1）項目名稱、數量、技術參數要求。

（2）履約期限及交貨地點。

（3）供應商應攜帶的資質證明材料。

（4）遞交報價單地點、截止時間。

（5）報價單位法人代表或委托人簽字蓋章。

詢價函編制好后，應至少選擇向三家以上的供應商發出。

3．報價單的遞交及評審

（1）遞交。供應商在報價截止日期前，將報價單密封并在封口處加蓋公章，遞交到采購機關。

（2）評審。采購機關應在規定時間內組成評審小組，對供應商的報價進行詳細分析、比較。為了確保商品質量、性能達到需方單位要求，對于一些專業性較強或非常規的商品，可以由需方單位及供應商共同磋商，或到供、需雙方現場考察商品的質量和運行環境。為了更加有效地利用資金，可在原有報價的基礎上與供應商進行談判，爭取少花錢，多辦事，辦好事。

應該注意的是，省錢并不是采購的唯一目的，不要單純為了追求節支率，而無限度地壓價。有些供應商為了搶占采購市場，甚至以低于成本的價格競價，從而導致供應商之間的惡性競爭。長此以往，供應商會逐漸對參與詢價采購活動失去興趣或產生一些投機取巧的行為。從長遠角度來講，不利于采購市場的健康發展。

4．合同的簽訂及驗收、付款程序

（1）簽訂合同。選中供應商后，供應商與需方單位按詢價采購的程序簽訂采購合同，合同中應明確采購項目名稱、數量、金額、交貨方式、履約期限、雙方權利與義務、保修期、驗收方法、付款方式及違約責任等條款。

（2）驗收、付款。合同履行完畢，由采購機關會同需方單位對商品進行驗收，對技術性要求高的商品，可邀請專業人士協助驗收。驗收合格后，由需方單位填制驗收單，交采購機關審驗，辦理有關付款手續。

5．履約保證金

為了約束供應商切實履行合同，中標的供應商應在簽訂合同時向采購機關交納一定數額的履約保證金。在合同履行完畢，質量無問題時，予以結清。

如果在采購活動中，邀請到的供應商不足三家，或者三家報價均高于控制價格，應該根據實際情況采取二次詢價或者改變采購方式來確定供應商。

四、即時制采購

即時制采購是在20世紀90年代，受即時制生產管理思想的啟發而出現的。即時制生產方式最初是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代率先使用的。在1973年爆發的經濟危機中，這種生產方式使豐田公司渡過了難關，因此受到了日本和其他國家生產企業的重視，并逐漸引起了歐洲和美國的日資企業及當地企業的重視。近年來，JIT模式不僅作為一種生產方式，也作為一種采購模式開始流行起來。

（一）即時制采購的原理

即時制生產的基本思想是“徹底杜絕浪費”,“只在需要的時間，按需要的量生產所需要的產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存生產系統，或是庫存量達到最低的生產系統。即時制的管理思想目前已經被運用到采購、運輸、儲存以及預測等領域。

即時制采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從即時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的采購模式。要進行即時化生產必須有即時的供應，因此即時制采購是即時化生產管理模式的必然要求。它和傳統的采購方法在質量控制、供需關系。供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中，供應商的選擇、質量控制是其核心內容。

即時制采購對即時制生產思想的繼承也在于對“零庫存”的要求，這就需要和供應商簽訂在需要的時候提供需要數量的原材料的協議。這意味著可能一天一次，一天兩次，甚至每小時好幾次的物資采購。即時制采購的核心要素包括減少批量、頻繁而可靠的交貨、提前壓縮并且高度可靠，保持一貫的高質量。

（二）即時制采購與傳統采購的比較

供應鏈環境下的即時制采購模式與傳統的采購模式的不同之處在于其采用訂單驅動的方式；這種訂單驅動的方式使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就是實現了即時制、同步化運作。傳統的采購模式下，采購的目的就是補充庫存，而即時制采購模式追求的是零庫存。

即時制采購與傳統采購的不同主要表現在以下幾個方面。

1．供應商的數量不同

傳統采購通常采用多頭采購，供應商的數目較多，企業與供應商的關系是通過價格競爭而選擇供應商的短期合作關系；即時制采購采用的是較少的供應商，甚至只選擇一個供應商，且與供應商的關系是長期合作關系。

2．對交貨時間的要求不同

即時制采購的一個重要特點是要求即時交貨。能否即時交貨是客戶評價供應商的一個重要條件，能否即時交貨取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨即時，可從以下幾個方面著手：不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少由于生產過程的不穩定導致延遲交貨的現象。作為即時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用即時化的生產管理模式，以提高生產過程的即時性。另一方面，為了提高交貨即時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸是一個很重要的問題，它決定即時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等，因此就有必要進行有效的運輸計劃與管理。

3．選擇供應商的標準不同

在傳統的采購模式中，一般通過價格競爭選擇供應商，供應商與客戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在JIT采購模式中，由于供應商和客戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商進行綜合評價，評價的標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等，而不像傳統采購那樣主要依靠價格標準。

4．制定采購批量的策略不同

小批量采購是即時制采購的一個基本特征。即時制采購和傳統的采購模式的一個重要不同之處在于：即時制生產需要減小生產批量，因此采購的物資也應采用小批量辦法。從另外一個角度看，由于企業生產對原材料和外購件的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證即時、按質、按量供應所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。

5．對送貨和包裝的不同要求

由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業生產線的停工待料。因此，可靠的送貨是實施JIT采購的前提條件。

6．對信息交流的需求不同

JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的即時按量供應；同時，充分的信息交換可以增強供應商的應變能力。所以，實施JIT采購，就要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。信息交換的內容包括生產作業計劃、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期等。信息交換的手段包括電報、電傳、電話、信函、衛星通信等。現代信息技術的發展，為高效的信息交換提供了有力的支持。

（三）即時制采購的優點

JIT采購是關于采購的一種全新的思路，根據資料統計，JIT采購在以下幾個方面已經取得了令人滿意的成果。

1．大幅度減少原材料和外購件的庫存

根據國外一些實施采購策略企業的測算，JIT采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%～85%。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

2．提高采購物資的質量

實施JIT采購后，企業的原材料和外購件的庫存很少，甚至為零。因此，為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而不是企業的采購部門。JIT采購就是要把質量責任返回給供應商，從根源上保障采購質量。為此，供應商必須參與制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商提高技術能力和管理水平。

在現階段，我國主要是由制造商來負責監督購買物資的質量；驗收部門負責購買物資的接收、確認、點數統計，并將不合格的物資退回給供應商，因而增加了采購成本。實施JIT采購后，從根源上保證了采購質量。

一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高2-3倍。而且原材料和外購件質量的提高，又降低了質量成本。據估計，實施JIT采購可使質量成本降低26%～63%。

3．降低原材料和外購件的采購價格

供應商和制造商的密切合作及內部規模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費（訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等），就使購買的原材料和外購件的價格得以降低。例如，生產復印機的美國施樂（Xerox）公司，通過實施JIT采購策略，其采購物資的價格下降了40%～50%。

此外，推行JIT采購策略，不僅縮短了交貨時間，節約了采購過程所需資源（包括人力、資金、設備等），而且提高了企業的勞動生產率，增強了企業的適應能力。

（四）即時制采購帶來的問題及其解決辦法

1．小批量采購帶來的問題及其解決

小批量采購必然增加運輸次數和運輸成本，對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在遠距離的情形，在這種情況下實施JIT采購的難度就很大。解決這一問題的方法有四種：一是使供應商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質上，這只是將負擔轉嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的運輸承包商或第三方物流企業負責送貨，按照事先達成的協議，集中分布在不同地方的供應商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。

2．采用單源供應帶來的風險

采用單一供貨商的采購模式有很大的風險，比如供應商有可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，使企業不能得到競爭性的采購價格，對供應商的依賴性過大等。因此，必須與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關系。如在日本，98%的JIT企業采取單源供應。但實際上，一些企業常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，以其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。許多企業也不是很愿意成為單一供應商。原因很簡單：一方面，供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給客戶；另一方面，供應商不愿意成為客戶的一個產品庫存點。

3．庫存管理壓力

工業企業在實施JIT采購時，其中一個重要環節就是要減少庫存與生產周期，要做到這兩點，采購及供應商的管理至關重要。事實上，控制、減少原材料的庫存、縮短原材料的交貨周期、在原材料供應過程中實施JIT采購，相對于企業內部實施JIT生產來說見效更快，而且實施起來更容易，一方面能為本企業實施JIT打下基礎，另一方面也能推動企業整體供應鏈的優化。

（五）即時制采購的實施

1．實施條件

即時制采購的成功實施需要具備一定的前提條件，實施即時制采購的最基本的條件如下。

（1）供應商與企業的距離越近越好。供應商和客戶企業的空間距離越小越好。距離太遠，操作不方便，發揮不了即時制采購的優越性，很難實現零庫存。

（2）制造商和供應商應建立互利合作的戰略伙伴關系。即時制采購策略的推行，有賴于制造商和供應商之間建立起長期的、互利合作的新型關系，相互信任、相互支持、共同獲益。

（3）注重基礎設施的建設。良好的交通運輸和通信條件是實施即時制采購策略的重要保證，企業基礎設施建設的標準化，對即時制采購的推行至關重要。所以，要想成功實施即時制采購策略，制造商和供應商都應注重基礎設施的建設。當然，這些條件的改善，不僅僅取決于制造商和供應商的努力，各級政府也須加大投入。

（4）強調供應商的參與。即時制采購不只是企業采購部門的事，它也離不開供應商的積極參與。供應商的參與，不僅體現在準時、按質、按量供應制造商所需的原材料和外購件上，而且體現在積極參與制造商的產品開發設計過程中。與此同時，制造商有義務幫助供應商改善產品質量，提高勞動生產率，降低供貨成本。

（5）建立實施即時制采購策略的組織。企業領導必須從戰略高度來認識即時制采購的意義，并建立相應的企業組織來保證該采購策略的成功實施。這一組織的構成，不僅應有企業的采購部，還應包括產品設計部門、生產部門、質量部門、財務部門等。其任務是：提出實施方案、具體組織實施、對實施效果進行評價和連續不斷的改進。

（6）制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。綜合的、穩定的生產計劃和作業數據可以使供應商及早準備，精心安排生產，確保準時、按質、按量交貨；否則，供應商就不得不求助于緩沖庫存，從而增加其供貨成本。有些供應商在制造商工廠附近建立倉庫以滿足制造商的即時制采購要求，實質上這不是真正的即時制采購，而只是庫存負擔轉移。

（7）注重教育與培訓。通過教育和培訓，使制造商和供應商充分認識到實施即時制采購的意義，并使其掌握即時制采購的技術和標準，以便對即時制采購進行不斷的改進。

（8）加強信息技術的應用。即時制采購建立在有效信息交換的基礎上，信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。因此，制造商和供應商都必須加強對信息技術，特別是電子數據交換技術的投資，以便更加有效地推行即時制采購策略。

2．實施步驟

開展即時制采購同其他工作一樣，須遵循計劃、實施、檢查、總結提高的基本思路，具體包括以下步驟。

1）創建即時制采購團隊

世界一流企業的專業采購人員有三個責任：尋找貨源、商定價格、發展與供應商的協作關系并不斷改進。因此，專業化的高素質采購隊伍對實施即時制采購至關重要。為此，要成立兩個團隊：一個是專門處理供應商事務的團隊，該團隊的責任是認定資格、評估供應商的信譽和能力。與供應商談判簽訂即時制采購合同。向供應商發放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育；另外一個團隊專門負責消除采購中的浪費。這些團隊中的人員應該對即時制采購的方法有充分的了解和認識，必要時要進行培訓。

如果這些人員本身對即時制采購的認識和了解都不徹底，就不可能指望供應商的合作了。

2）分析現狀，確定供應商

首先要根據采購物品的分類選擇價值量大、體積大的主要原材料及零部件，結合供應商的關系，優先選擇伙伴型或優先型供應商進行即時制采購可行性分析，確定可實施即時制采購模式的供應商。分析采購物品及供應商情況時要考慮的因素有原材料或零部件的采購量、年采購額、物品的重要性（對本公司產品生產、質量等的影響）、供應商的合作態度、供應商的地理位置、物品的包裝及運輸方式。物品的儲存條件及存放周期、供應商現有供應管理水平、供應商參與改進的主動性、該物品的供應周期、供應商生產該物品的生產周期及重要原材料采購周期、供應商現有的送貨頻率、該物品的庫存量等，然后根據現狀，進一步分析問題所在以及導致問題產生的原因。

3）設定目標

針對供應商目前的供應狀態，提出改進目標。改進目標包括供貨周期、供貨頻次、庫存等。改進目標應有時間要求。

4）制訂實施計劃

實施計劃要明確主要的行動點、行動負責人、完成時間、進度檢查方法及時間、進度考核指標等。其中，本公司內的主要行動有：

（1）將原來的固定訂單改為靈活訂單，訂單的訂購又分成兩部分：一部分是已確定的、供應商必須按時按量交貨的部分；另一部分是可能因市場變化而增減的，供應商準備原材料、安排生產計劃時參考的預測采購量。訂單內容取決于本公司的生產周期、供應商的生產交貨周期、最小批產量等。

（2）調整相應的運作程序及參數設置，在公一月內相關人員之間進行溝通、交流，統一認識、協調行動。

（3）確定相應人員的職責及任務分工等。在供應商方面，需要對供應商進行溝通、培訓，使供應商接受即時制采購的理念，確認本公司提出的改進目標，包括縮短供應時間、增加供應頻次、保持合適的原材料、在制品及成品的庫存等。同時供應商也相應認可有關的配合人員的責任、行動完成時間等。

5）改進實施

改進實施的前提是供應原材料的質量改進和保障，同時要考慮采用標準、循環使用的包裝、周轉材料與器具，以縮短送貨的裝卸、出入庫時間。改進實施的主要環節是將原來獨立開具的固定訂單改成滾動下單，并將訂單與預測結合起來。首先，可定期（如每季）向供應商提供半年或全年采購預測，便于供應商提前安排物料采購及生產安排；其次，定期定時（如每周或每月）向供應商提供每周、每半月或每月、每季的流動訂單。流動訂單包括固定和可變的兩部分，供應商按流動訂單的要求定期、定量送貨。為良好地體現供應商在整體供應鏈中的作用，供應商最好定期（每周、每半月或每月）向制造商提供庫存（含原材料、在制品、成品）報告，以便制造商在接受客戶訂單及訂單調整時能準確、迅速、清晰地了解供應商的反應能力。實施即時制采購還應注意改進行政效率，充分利用電話、傳真及電子郵件等手段進行信息傳遞以保證信息傳遞的及時性、準確性、可靠性。在開展即時制采購的過程中，最重要的是要有紀律性，要嚴格按確定的時間做該做的事情（如編制采購預測、開具訂單、提交庫存報告等），同時要有合作精神與團隊意識。只有采購、計劃、倉管、運輸、收驗貨、供應商等密切配合，才能保證即時制采購順利實施。

6）績效衡量

衡量即時制采購實施績效要定期檢查進度，以績效指標（目標的具體化指標）來控制實施過程。采購部門或即時制采購實施改進小組要定期（如每月）對照計劃檢查各項行動的進展情況、各項工作指標、主要目標的完成情況，并用書面形式采用圖表等方式體現出來。對于未如期完成的部分應重新提出進一步的跟進行動，調整工作方法，必要時調整工作目標。