經營模式是企業對市場做出反應的一種范式，同時也是企業確認價值定位時所采取的某一類方式。創業者在創業過程中，要想比別人更占據優勢，那么就必須創建專屬于自己的新的經營模式。

新的經營模式與傳統的經營模式相比，具有擴展市場范圍、增加商機、降低交易成本、減少庫存、降低企業管理成本以及能夠與客戶進行良好溝通等優點。也就是說，創業者在創建自己的商業帝國的時候，一定要做到與眾不同，將創新意識作為首要的前提。如此才能實現從無到有、從“0”到“1”的跨越。

1.從“0”到“1”建立O2O創業模式

在以互聯網為主體的信息時代，O2O的競爭已經達到了時代的巔峰。很多人都有一個O2O創業夢，這種夢想導致涉足O2O領域的人越來越多，使得整個O2O領域的競爭慘烈無比，成了一望無際的商業紅海。O2O社區模式一直伴隨我們的生活，常見的就有外賣O2O、美甲O2O、洗衣O2O等。當然，正是因為它們很常見，所以從事這些領域的創業者也就更多，相應地，這些領域的競爭也更加激烈。就像人類的生存空間是有限的一樣，O2O的市場也是有限的。而這種有限的空間與人們無限的需求恰恰形成一種矛盾。這種矛盾勢必會導致企業之間、創業者之間為了爭奪生存空間而大肆廝殺和激烈競爭。

目前，新O2O創業領域已經達到飽和狀態，有關數據顯示，我國的社區O2O創業項目已經達到700多家，未來還將大幅增加。人們常說，成功的理由總是相似的，失敗的借口卻各有不同，但對于O2O的創業者來說卻恰恰相反。這是因為，一個成功的O2O企業往往是一個壟斷企業，而壟斷企業成功的原因之所以各不相同，是因為每一個壟斷企業都必須能夠解決一個或多個獨一無二的問題，或者發明一種或多種獨一無二的產品，這樣才能避免行業競爭，確保自己的壟斷地位。而O2O企業之所以會失敗，通常是因為它們擁有相同的境遇，即它們不得不面對殘酷的競爭。從這一方面來說，創業者如何從“0”到“1”建立一個O2O企業，如何從競爭中突圍，如何使自己的O2O企業脫穎而出就成了我們必須討論的有趣話題。

創業者在從“0”到“1”建立O2O企業的過程中，往往會忽略真正重要的事情，而把精力和時間浪費在競爭對手身上。這也是成功的O2O企業較少，而失敗的O2O企業較多的原因。近年來，社區O2O成為人們創業的熱點，也成為人們茶余飯后討論的焦點。在互聯網模式下，創業者如果能在人們的衣食住行中的任何一個領域取得成功，其公司必定都是以千億估值的平臺級公司。如此大的誘惑，自然吸引了無數的創業者為之瘋狂。更何況，社區服務O2O可能是一種以萬億估值的龐大項目。

對于建立社區O2O，創業者不應繞過現有業務，把“顛覆”作為互聯網的核心價值觀，而應立足根本，解決行業痛點，提高行業預期價值。同時，以提高傳統產業效益和收益為目標，不斷減少效率低下的企業，快速減輕競爭的壓力。

如果一個創業者對O2O領域感興趣，那么，他在創業前首先需要思考的問題便是如何提升產業效率，這樣他才能占據競爭的上風，讓那些效率低下的產業自覺退出。比如外賣O2O平臺餓了么通過提升餐廳翻臺率整合市場，使自身的市場估值高達30億美元；Uber通過提升社會車輛的利用效率，擁有了410億美元的估值等。這些企業都是通過提升產業效率才獲得巨大成功的。

企業從“0”到“1”，關鍵在于把握事物的核心價值，而不是通過習慣臆測或者地推思維去思考相關問題。社區O2O的重點在于建立“平臺+運營”的商業模式，其本質是通過提高企業業務效率來提升企業的業務管理水平，從而構建一個方便、快捷的利民社區。這種模式一方面能夠服務社區用戶，提高用戶的生活水平和生活質量；另一方面能夠幫助企業自身實現多元化的增值收入。

在現實的商業活動中，很多企業試圖與互聯網緊密結合，于是，它們開始大力推廣社區O2O模式。然而，這種做法并沒有打動大多數物業公司，這主要是因為兩者缺乏共贏點。傳統物業公司的痛點包括很多方面，比如管理模式落后、收入水平偏低、信息溝通不暢、業主滿意度低等，這些都是傳統物業公司亟待解決的“痛點問題”。因此，要想建立社區O2O，創業者必須從實際出發，懂得換位思考，在解決現實問題的基礎上為合作企業提供幫助，這樣才能走出堅實的第一步。

實際上，對于創業企業來說，最完美的目標不是一大部分人群的一大部分市場，而是一小部分人群的絕大部分市場。創業者在開始創業時，需要為自己的產品設定特定的消費人群，這樣才能更有針對性地開發產品。一般來說，把消費者設定為特定的一小部分人，可以使企業避免過多的競爭壓力，也能使自己的業務更精細、更有效率。雖然這類市場一開始很小，但只要創業企業能在這樣的領域中占得主導地位，也同樣可以獲得豐厚的利潤。另外，企業在一個較小的市場中占得主導地位，要比在一個大市場中占得主導地位容易很多，而且企業可以將更多的時間和精力用于產品的創新和開發，而不是浪費在沒有意義的企業競爭方面。

當創業企業通過創新產品在一個利基市場站穩腳跟，擁有主導地位時，下一步就可以實行擴張計劃，而擴張計劃的首要目標便是進軍那些與已占領市場相近的市場。一方面，相近市場一般會有相近業務，更容易讓企業開展相關工作；另一方面，在一個相對熟悉的市場中，更容易實現擴張目的。總而言之，在企業主導一個利基市場后，擴大規模、增加影響力是有必要的，這也是企業做大做強的方法之一。

2.巨頭陰影下，創業者如何成為行業第一

幾乎每一個和創業有關的地方，都會特別闡述創業者如何在激烈的市場競爭中脫穎而出這個問題。但是越來越多的事實告訴人們，創業者成功的秘訣，并不是義無反顧地加入到激烈的競爭隊伍中去，而是以打敗所有的競爭對手、成為行業中的第一為最終目標。

硅谷創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾曾經講過這樣一個故事，他說：“美國航空公司每年要服務幾百萬名乘客，獲利高達數千億美元。不過，雖然它出售的飛機票均價是178美元，但從每張飛機票中所獲得的利潤僅為較少的37美分。可是創造價值僅為它的三分之一的谷歌，雖然2012年只賺取了500億美元，卻從中獲利21%，利潤率是當年航空業總和的100多倍。另外，更令人驚訝的是，谷歌的市值是美國所有航空公司市值的四倍。”

這種現象看似非常不合理，但仔細分析一下，原因也很簡單——谷歌的目標就是做行業第一。美國航空公司和谷歌的最大區別是，航空公司之間競爭激烈，谷歌卻在搜索引擎領域一家獨大，所以美國航空公司在獲得利潤的同時，要考慮到同行們的做法，甚至要在不惜犧牲自己利益的情況下與同行競爭。如此背景下，雖然它能夠賺取數千億美元，但卻無法獲取更多的利潤空間，更別說顛覆產業鏈了。然而，谷歌在搜索引擎領域卻沒有競爭對手，因此，它除了較為輕松地賺取高額利潤外，還推出了其他一系列戰略性產品，如Android、GoogleGlass、谷歌錢包和自動駕駛汽車等。

目前，世界知名的一線大品牌和國內代理商之間的銷售戰越來越激烈，很多一線品牌為了保住自己在行業中老大的地位，采取了收回代理權，由其所屬集團開設直營店的方式拓展銷售渠道。其實，世界一線大品牌與國內代理商之間的矛盾由來已久。當初，借助代理商來打響自己在國內市場的知名度，是世界一線品牌在內地頂級品牌市場尚未完全放開之際所用的伎倆。但是當這些一線品牌在國內市場站穩腳跟后，獲取最高額的利潤是他們的最終目標，這與代理商一直所追逐的短期利益是相互矛盾的，于是很多一線品牌就開始收回自己的代理權。

另外，很多一線品牌的國內代理權被一些少數國際集團所壟斷。如俊思集團就掌握著馬克·雅可布和唐納·卡蘭等10多個國際一線品牌的國內代理權，這進一步加大了國內代理所面臨的嚴峻考驗。

現在的商業領域都是“以大吃小”的狀態，比如阿里巴巴、騰訊、小米以及百度，都在通過瘋狂的內部孵化、吞并和占股等手段來提高自己的地位。從互聯網傳統領域發展到移動互聯網新興領域，不少企業背后都有巨頭們的身影。因而對于那些創業者來說，在這樣的商業環境下生存都是一件難事，更遑論要做到行業第一的位置了。不過凡事沒有絕對，辦法還是有的。

首先，創業者成為行業第一的最好方式就是顛覆式創新。也就是說，創業者可以發掘市場中被人忽視的那部分，或者在技術方面尋求顛覆式的突破。

在創業企業里，靠顛覆式創新取得成功的案例有很多，比如Salesforce（1999年3月創建的一家客戶關系管理軟件服務提供商）剛成立的時候，扮演的是新市場破壞者的角色，后來逐漸發展為低端顛覆。最初，Salesforce的產品功能比其他軟件公司要遜色很多，是Salesforce卻讓那些付不起高額費用的公司，也能夠使用它的管理軟件。在達到了一定的規模，并開發出更好的產品之后，Salesforce也就順利顛覆了其他客戶關系管理軟件公司的統治。

其次，掛靠巨頭生態。如今，很多大型企業都在開放自己的生態，與更多的中小企業展開合作。它們這么做既完善了自己的生態體系，又得到雙贏，可以說是一舉兩得。比較著名的例子如“蘑菇街”，它就是憑借早期為淘寶網做電商導購而積累的人脈和資本才得以獨立的，現在的估值超過了20億美元。

馬云曾經就說過：“阿里巴巴要培養更多的京東，并讓這些公司賺錢。”也就是說，阿里巴巴在未來會和更多的中小企業合作，運用自己的優勢扶持一批企業，以達到行業的平衡。創業者一定要記住，只要你符合巨頭所提出來的條件，那么就有可能和他們結成聯盟，一旦獲得了和巨頭合作的機會，離成功就不會太遠。

最后，做差異化服務。對大多數創業者來說，畢竟實力有限，那種顛覆式的創新做法，一時間還是無法達到所要求的水平。所以，如果做不到顛覆式創新，不妨嘗試做差異化服務。也就是說，創業者可以通過深度垂直，做被巨頭們所忽視的行業老大，這也是不錯的選擇。

在中國市場中，有很多靠做差異化而成功的創業者。比如說基于地理位置的移動社交工具“陌陌”，它能夠在市場被微信和QQ占據的情況下脫穎而出，并做到市值一度高達30億美元，最后還在納斯達克成功上市，就是因為它尋找到了差異化市場。還有1號店、聚美優品等電商企業，它們都是在巨頭們所忽視的差異化市場中尋求到了自己的一席之地。

在創業領域一直存在這么一個不好的現象，那就是大家喜歡追求熱點，覺得熱門一定會很賺錢，只要跟風創業就一定能夠成功。其實這是一種非常錯誤的觀念，要明白，越是熱門的領域，競爭就會越激烈，除非那些熱門的領域是無人意識到創新，或無法達到一定的技術含量。否則創業者盲目跟風創業，最后一定會失敗。

目前，最熱門的創業形式就是智能硬件。隨著移動互聯網的快速發展，智能硬件的市場機遇被無限放大，導致越來越多的人開始進入這個行業，但是很多創業者并沒有這個領域的優勢，只是基于跟風的心理就盲目創業。因此，很多進入這個領域的創業者，在很短的時間內就被淘汰出局了。

曾經，“團購”創業火爆一時，甚至出現了“千團大戰”的瘋狂場景。從2010年年初到2011年8月，“團購”網站的數量高達5000多家。而且，各大門戶網站也相繼加入，比如騰訊、人人網、開心網等，使“團購”一時成為互聯網公司的標志性業務。但是這股狂潮很快就變得云淡風輕，只剩下很少的幾家艱難地生存了下來。

所以說，想要加入熱門領域，如果在某方面沒有其他公司無法復制的優勢以及強大的融資能力，那還是不要跟風的好。因為擁有強大的融資能力，就可以用資金的力量來消滅對手，以做到行業最大；而某方面的優勢，也是強化競爭壁壘做強自己的有利條件。

通過上面的分析可以看出，創業者要想在巨頭陰影下脫穎而出，一定要做到時刻將成為行業中的第一作為奮斗的宗旨。作為一個渴望成功的創業者，只要確定了一個明確的目標，離成功也就不會太遠。

3.新創業公司如何從“0”賺到1億

一家新創立的公司，如何能在一年之內從“0”做到1億，這確實是個難題。但“天下無難事，只怕有心人”，只要你敢想，就有可能實現。美國PopCap（寶開游戲）軟件公司推出的紅極一時的游戲《植物大戰僵尸》，是由其創始人John Vechey發明。這家公司在2000年剛成立的時候，成本幾乎為0，但發展到2015年，市值已經高達1億美元。那么，它是如何實現這一神話般的飛躍的？

John Vechey回憶時說道：

1996年，我考進美國普渡大學，所學的是編程專業。但總能在那門課的考試中拿第一的是一個叫Brian Fiete的人，于是我就找到他，希望能和他一起編個游戲。不久之后，我們的第一款游戲ARC便誕生了。ARC是一款彩彈游戲，一放上網就吸引了眾多玩家。不巧的是，有一天我在網上認識了一個叫Jason Kapalka的人，他對游戲編程也很感興趣，并且能力不錯，后來成了PopCap的第三個創始人。

之后，Jason Kapalka找到一家游戲公司，說服了他們用4500美元的價格購買了我們的ARC運營許可證。接著我們又以10萬美元的價格將ARC的所有權賣給了Sierra游戲公司，正是憑著這筆錢，我們三個創辦了PopCap。

剛開始的時候，我們沒想過以自己的品牌向玩家推出游戲，只是想為別人開發游戲。但我們開發出來的第一個游戲被代理商拒絕了，然后，我們又做了“鉆石迷情”那款軟件。

“鉆石迷情”完成以后，我們帶著它找了多家游戲網站。其中還有Yahoo這樣的大公司，不過它卻表示沒興趣代理。可喜的是，Microsoft答應把“鉆石迷情”放在MSN上，結果它在MSN上大受歡迎，一天就有6萬名玩家。只是我們的報酬卻少得可憐，每月只有1500美元。因為那時候都是撥號上網，而且網費很貴，所以不久之后，用戶們要求獲得“寶石迷情”的可下載版本。于是我們找到MSN，希望它能夠允許我們推出售價20美元的可下載版本，所獲得的利潤由雙方對半平分。從此，我們有了一種新的商業模式，“寶石迷情”上線銷售的第一個月，我們就賺到了35000美元。

2004年，不但我們的員工超過了15名，而且我們還找到了David Roberts擔任CEO。他曾經在Apple和Adobe工作，工作能力很強。David Roberts上任后的第一件事就是“改變”，具體做法就是改變我們以前那種通過不斷開發新的游戲來獲得收益的形式，換成用同一款游戲長期獲得收入，結果大獲成功。如今，“寶石迷情”每年的收入就能夠占到總收入的40%左右。

2006年開始，我們花了3年時間所完成的《植物大戰僵尸》這款新游戲，一經推出就大獲成功。這個好結果其實也在預料之內，因為在我們心中一直有一個信念，那就是一定要做出最頂級的游戲。

從PopCap軟件公司的實例中，我們可以得到這樣的答案，那就是新創公司要實現從“1”賺到1億的目標，以下這些方面絕對不可缺少：

首先，擁有一名優秀的老板。

老板是企業的掌舵者，對于企業的發展起著決定性的作用。尤其是對那些新創公司而言，因為一切都是從“0”開始，所以要想實現“1”的突破，就必須具備他人所沒有的條件，比如廣闊的胸襟、遠大的夢想，以及整合資源的能力。

俗話說：“心胸有多寬，舞臺就有多廣。”所以，一名優秀的老板一定要有廣闊的胸襟。尤其是那些新創業公司，只有老板具備了這種品質，公司才能充分吸收各方面對公司發展有益的建議，并及時糾正錯誤，避免狹隘心理，始終保持公司的正確發展方向。另外，廣闊的胸襟還能讓企業的領導者不計較一時得失，始終站在最高點，擁有足夠的遠見，帶領企業每天都有所進步。

一名優秀的老板還要有遠大的理想，如此才能實現新公司、新產品的跨越，也才會有明確的奮斗目標及前進的動力。如果企業剛創立的時候什么都沒有，市值僅為“0”，那么一名優秀的老板，就一定要有將企業的市值提高到1億的想法。當然這并不是要老板癡人說夢，而是要審時度勢，將個人夢想和行業的發展相結合，使之成為現實。

好老板要有整合資源的能力，企業的發展不能僅憑老板獨自奮斗，更需要整個團隊齊心合力一起奮斗。因此，一名優秀的老板一定是一個整合資源的高手。只要是對企業發展有利的資源，無論是何種形式，他都能善于發現并積極整合起來為自己所用。如此才能把各種外部資源與自身相融合，增強企業的整體實力和行業競爭力。

其次，擁有一支好團隊。

對于初創公司而言，因為一切剛剛開始，所以要實現自己的目標，完善自己的組織結構，一個好團隊絕對必不可少。一家公司如果沒有一支優秀的團隊，哪怕產品再好，一切也是“0”。

一支好團隊一定具備極強的執行力。團隊執行力是戰斗力的直接表現，一個團隊中除了營銷總監、市場總監等這樣的領導，需要具備豐富的相關從業經驗外，對于其他團隊成員，平時也要加強培訓，使團隊具有“來則能戰，戰則必勝”的能力，從而保證企業隨時搶占市場先機。

好的團隊還要有凝聚力。散沙式的團隊一定會不堪一擊，只有凝聚力十足的團隊，才能心往一處想，勁兒往一處使，把一個單獨的個體凝聚成一股繩，組合成攻無不克，戰無不勝的團體，如此才能推動企業的快速發展。

再次，有一套好的營銷策略。

在如今這個競爭激烈的市場環境中，營銷變得越來越重要。因此，對新創企業來說，一套好的營銷策略可以起到事半功倍的效果。一套好的營銷策略必須具備兩大特征：可操作性強；符合實際需求。

好的營銷策略絕對不是花拳繡腿式的策略，一定有很強的可操作性。尤其對那些初創公司來說，因為一切都是全新的，所以，那些只能看不能用的策略，最終只會給公司帶來損傷。因此，只有既定策略中的每一項都能落到實處，才能讓企業在市場上脫穎而出。

另外，新公司切忌盲目追求“高大上”，在為新產品制定營銷策略的時候，一定要從企業以及市場的實際出發，這樣制定出來的策略，才能保證把每分精力都用在刀刃上，最大限度地帶動企業的發展。

最后，聘請一個好的“外腦”。

在當前競爭尤為激烈的市場競爭中，企業聘請“外腦”的時候要特別慎重，一定要選擇最合適自己的營銷策劃公司。尤其是那些初創公司，要實現從“1”到1億，零基礎的創業經驗雖然會帶來一定的局限性，但絕對不能因此而盲目地做出選擇。

好的“外腦”要有真能力。尋找“外腦”已成為一種很熱門的形式，但是很多企業在花了幾百萬元之后，得到的卻只是一個華而不實的策劃案。因此，一個新企業要想實現跨越，一定要找一個好的“外腦”。好的“外腦”能真正從企業和市場的實際出發，通過嚴格而又細致的市場調研，來制訂符合企業發展的方案，這樣的“外腦”才能真正幫助企業成長。

好的“外腦”還要能提供全方位服務。很多企業請“外腦”的目的，不僅是為了得到一個好的策劃案，還希望他們在渠道、招商，甚至融資等方面也都能夠提供幫助。因此，一個好的“外腦”，僅為客戶提供一個完美的策劃案是不夠的，還要能夠根據企業的實際，為企業提供多方位的貼身服務。尤其是那些初創企業，很多方面都為零基礎，想要跨越到“1”，更需要得到好“外腦”的援助。

4.從“0”到“1”創業成功有何法寶

創業者要做到從“0”到“1”這樣的突破并非易事，因為單是其中所隱藏的困難就是大多數人難以抵擋的，更何況創業行業還有它自己的運行規則。然而，只要有恒心，鐵杵也能磨成針，所以創業者要想取得成功，也不是什么難以登天的事，只要掌握了其中的訣竅就有獲得成功的希望。

約翰·戴維森·洛克菲勒是世界著名的石油大亨，但他在創業之初還是走過很多彎路，只是后來在吸取失敗的經驗教訓之后，又重新振作了起來，才取得今天這些巨大的成就。

1958年，洛克菲勒以80美元的積蓄，加上從父親那借來的1000美元，與好友莫里斯·克拉克合伙成立了“克拉克-洛克菲勒”公司，主營農產品。

一天，洛克菲勒對克拉克喊道：“克拉克，你快來看看，出大事情了。”洛克菲勒那種天塌下來的語氣讓克拉克覺得很好笑，要知道，自認識洛克菲勒以來，克拉克還是第一次見到他如此失態。洛克菲勒看到克拉克不以為然的樣子，更焦急了：“快到貨船上去看看，看完之后你就笑不出來了。”克拉克更奇怪了：“貨船？貨船怎么了？”走進貨船看到眼前的情景，克拉克一下子懵了：“約翰，為什么我們訂的明明是黃豆，但現在拉來的卻是石頭里面摻雜著黃豆？”

洛克菲勒和克拉克陷入了創業以來最大的一次憂愁中，要知道，這一船的經濟損失至少會讓公司賠200美元。雖然現在200美元并不是什么很龐大的數字，但在1958年卻是一筆巨款。為了繼續做生意，他們至少還要籌措400美元，他們用了很長一段時間，才分別從家人以及朋友那湊足了這筆資金。

“石頭摻黃豆事件”促使洛克菲勒做了深刻反思，他從中總結出兩條教訓：一方面，他們對公司的管理以及對合作伙伴的了解嚴重不足；另一方面，他們太過于自信，反而在有些方面有所松懈。企業剛剛成立時，創業者也難免會犯這兩個錯誤。因為沒有經驗而顯得單純，因為雄心勃勃而太過自信。所以，在創業之前吸取前輩的經驗教訓，可以幫助創業者避免走入誤區。

很多人都認識彼得·蒂爾，也一定聽說過社交網站Facebook、支付工具PayPal、房屋租賃社區Airbnb等這些世界知名的公司。彼得·蒂爾就是支付工具PayPal的原始創始人，以及其他幾家公司的投資者。這位信奉自由意志的創業大亨，天生行事與眾不同，他可以算得上是投資領域最富創見的思想家。雖然他的成功誰都無法復制，但那些取得成功的經驗，還是值得后來者借鑒的。

在彼得·蒂爾看來，一個創業者要想實現從“0”質變到“1”的境界，必須擁有這幾樣法寶：創新意識、逆向思維、有一個優秀的合作伙伴、有獨立思考的能力以及接納矛盾的態度。

第一，創業者要有創新意識。創業不能總是想著走別人走過的老路，要做好長遠規劃，開辟出一條與眾不同的道路。創業本來就是從“0”上升到“1”的這么一個過程，也就是說，剛開始的時候，創業者什么都沒有，一切皆為“0”。

正如人們常說：“在一張白紙上作畫，比在已經寫滿字的紙上作畫容易得多。”因此，創業者作為一張白紙，應該抓住這樣的先決條件改變自己，走出一條和他人不一樣的道路。即便是和其他創業者從事相同的行業，也要打破常規，想出不同的方法和形式。

如果創業者只看到眼前的經濟利益，覺得別人這樣做很賺錢就一味地復制，那么隨著資源的枯竭和時代的變遷，就一定會被社會所淘汰。要明白，一時的成功并不能作為永久的經驗。

市場瞬息萬變，只坐在一時成功的椅子上享受而不去求變，就跟不上時代的步伐，必將被淘汰出局。創業者從“0”開始做起，一定要能根據環境的變化，看到其中的商機，主動轉變經營模式，才能走得長遠。

創新是創業路上永恒不變的規律，也是創業的靈魂，更是成功的階梯。創業者不能一成不變地模仿成功者的發展模式，一定要適當地吸收其成功的經驗，結合自身的實際想出更好的方式，如此才能順利地從“0”過渡到“1”，甚至是“N”。

第二，創業者要有逆向思維。擁有逆向思維其實并不難，難就難在擁有正確的逆向思維。也就是說，創始人必須找一個智商較高，并在相關領域具有權威性的專家與之探討你的創業想法，如果他認為你的想法有嚴重的挑戰性，那么你的思維才足夠“逆向”。另外，創始人還要主動去思考哪些信息是其他專家不知道，但卻是自己所知道的，這些就是證明創業者是否有逆向思維的關鍵。

Reid Hoffman是商務社交網站LinkedIn的聯合創始人兼CEO，作為一名非常成功的創業狂人，素有硅谷“人脈王”之稱的Reid曾幫助過60多家創業公司。

但在剛創建LinkedIn的時候，Reid會刻意找一些愿意和他探討的人談論他自己的一些想法，然而結果卻是有一大半的人都認為他的想法非常可笑。他們得出這種結論的原因是Reid說LinkedIn是一個社交網絡的產品，只有當很多人參與進來才會創造價值，而且這個人數至少是100萬。這聽起來根本就是天方夜譚。但那些人有所不知，Reid其實已經想到了多種方法可以讓很多人認可LinkedIn并成為它的早期用戶，從而讓LinkedIn達到產生真正價值的數量。

所以，創業者在從“0”邁向“1”的過程中，一定要有逆向思維，要知道為什么大多數人都不同意自己的創業點子。一旦創業者知道了更多人所不知道的內容，那么這個主意就是真正的逆向思維了。其實，有很多方式都可以被稱為“逆向思維”，比如創業者所想出來的創意原本是很大的一個點子，但人們卻認為它是一個很小的點子。

第三，一個優秀的合作伙伴能夠讓創業者事半功倍。一般來說，一名優秀的合作伙伴必須具備兩個特點：一是誠信；二是能夠帶來利益。

誠信是合伙者的黏合劑，一個人如果連最基本的誠信都不講，還怎么指望他能夠在合作過程中對你以誠相待？創業本來就是一個相對復雜的過程，從“0”走向“1”并不是很容易，面對市場的競爭壓力，創業者已經筋疲力盡，如果這個時候后院還起火，那么，創業者必定會兩面受敵，最后只能滿身是傷。因此，創業者要想能夠安心地創業，那么在選擇合作伙伴的時候一定要慎重。

另外，創業者的目的就是為了賺錢，而不是做慈善。所以，在找尋合作伙伴的時候，是否能夠給自己帶來經濟效益是關鍵，當然這種效益既可以是直接的，也可以是間接的。但無論如何，獲取經濟利益是雙方合作的最終目的。

第四，獨立思考的能力是創業者立于不敗之地的前提。獨立思考就是指創業者能夠看準問題的本質，并加以分析予以辨別。這個能力決定了創業者能否真正抓住創業商機，看清創業中的陷阱，然后集中優勢去避開它們。

創業者從“0”開始跨越到“1”，其中會遇到很多難題，但不能每次出現問題都去詢問他人，把他們的觀點作為發展公司的信條。創業者一定要學會獨立思考，想出辦法之后，再詢問別人的意見，然后做一個比較，看看誰的會更合適，之后再選擇正確的解決途徑。

第五，創業者還要有接納矛盾的態度。那些成功的企業家，他們身上有很多自相矛盾的特征，比如他們一意孤行卻思想開明，時而內向，時而外向。其實這并沒有什么大不了的，每個人身上都會有相對矛盾的地方，創業者當然不能避免。

人本來就是一個矛盾的復雜體，創業者一定要能夠接納這種矛盾，千萬不能認為這種矛盾是不正常的表現。因為即便不是發生在人體自身，僅商場中的那些相互矛盾的地方就有很多，如果一味地逃避，那么就不可能融入商業這個江湖中。

5.創業者會犯哪些常見的錯誤

2014年12月18日，荷蘭超級跑車制造商“世爵”宣布破產。據悉，它對外宣稱破產的原因是無力償還之前拖欠的債務和高達125000歐元的租金。

老“世爵”成立于1898年，于1926年破產，2000年的時候，有商人集資重新組建了新“世爵”。但在行業人的眼里，新“世爵”破產的誘因是沒有吸取之前的教訓，而是繼續延續著它“不關心內在，只關心外表”的運作模式。因此，在專業的賽車迷看來，它始終無法與主流型跑車車型相媲美。所以在苦苦支撐了14年之后，還是走向了老“世爵”的破產之路。

創業本來就是“九死一生”的事，中國的私企平均壽命還不到3年，所以創業并非易事。但如果這個時候創業者還犯一些常見的錯誤，那么企業的未來便是一片渺茫。那么，創業者在從“0”開始創業的時候，都會犯哪些常見的錯誤？

第一，股權制度不明確。

一些創業者為了能夠更快地籌集到創業資金以及分攤風險，都會拉入幾個合作伙伴一起創業，或者找可以為自己提供資金支持的風投公司。然而，在合作之前，創業者通常都不明確股權該如何分配。因此，一旦企業從“0”開始上升到“1”，甚至是“N+1”階段后，圍繞股權的分配就會產生很多矛盾。

所以在創業之初，無論合伙人是何種身份，一定要建立明確的股權分配制度。這個制度可以根據每個人的出資情況而定，在各方協商并同意之后進行收益分配，以化解因分配不均而產生的矛盾。

一般情況下，創業者會采用兩種方式明確公司的股權：一是股東之間不存在任何差異，都是平均分配；二是按照股東的出資比例進行分配。不過，這兩種方法都存在一定的缺陷：前者會削弱核心創始人對公司的控制力，影響公司的決策效率；后者易導致股東貢獻和持股比例分配不相符的狀況。因此，創業者要量體裁衣，找到適合自己的方式。

創業正如逆水行舟，只有合伙人目標一致，才能成就長遠的發展。股權分配既然是一個落實到“人”的過程，那么，它的目的不僅是要確立規則，還是要明確公司的價值觀。因為創業初期，股東和管理層通常是重疊的，所以先不用考慮股東與管理層之間的博弈。創業者在確立股權制度時，最需要考慮的就是三個方面：股東在公司治理中的把控、股東在資源上的貢獻、公司未來的融資空間。只要將這三個方面都考慮清楚，創業者合理分配股權也就不再有困難。

第二，喜歡聘用“空降兵”。

很多創業者都喜歡做一件不好的事情，那就是總認為自己公司經營得不好，是因為沒有一個有能力的員工幫助他管理公司。因此，創業者總是會花高薪聘用外來人員來管理公司。

其實，這種做法是有失妥當的：第一，“空降兵”是“臨時特派員”，他對企業不一定有足夠的了解，有的甚至對整個行業都是陌生的。或許他在其他行業是管理得不錯，但這并不代表在這個行業就能游刃有余；第二，公司的初始員工未必會真心服這個“空降兵”的管束。他們或許還會認為這是領導對他們不信任，長此下去，工作效率自然會大打折扣，甚至還會產生跳槽的想法。

所以說，創業者如果能培養公司的員工就盡量去培養，千萬不要輕易雇傭“空降兵”。若是覺得團隊中欠缺哪些東西，在一開始組建團隊的時候，就應該找一個合適的人選才對，而不是等到出現問題了再去找替補。否則，不僅無法讓企業化險為夷，實現從“0”到“100”的突破，甚至連最基礎的從“0”到“1”的進步都不可能實現。

第三，過于注重“面子”。

大部分的創業者在剛開始創業的時候，都是特別缺錢的，甚至在經營了一段時間之后，還是會入不敷出。但有些創業者總是特別講究排場。比如辦公區域一定要最高檔的寫字樓，辦公室的裝修要最豪華，甚至連辦公設備都要從國外進口等。在這樣的虛榮心驅使下，公司的資金將會越來越緊張，最后實在是撐不下去了，只好宣布破產。

另外，還有一些創業者，明明知道自己的戰略方向是錯誤的，但卻放不下身段來及時糾正錯誤，偏偏要一錯再錯下去，導致公司失去了最后的救命稻草。

對于這樣一些創業者，最好的建議就是擁有一顆謙虛而又踏實的心，一切從實際出發，把主要的精力放在發展企業上，而不是用在這些無用的外表上。要知道，評價一個創業者成功的標準并不是那些外在的東西，而是看你的企業到底發展到了一個什么樣的程度。如果只在乎這些面子工程，那么等到企業破產的時候，才是真正地失去了面子。創業者只有腳踏實地，忍受得了最初的苦楚，才能將企業從“0”慢慢跨越到“1”，甚至是“100”的高度。

第四，信用度低下。

市場經濟已經進入到一個誠信時代，誠信日益成為企業的立足之本。很多創業者之所以會敗在創業的起始階段，最主要的原因就是他們不講信用。人一旦失去信用，周圍的朋友，甚至親人都會避而遠之。可以說，創業者擁有了誠信，便意味著有了創業底氣。

風險投資界有句名言：“風險投資成功的三大要素都是人。”這足以證明風險投資家對創業者誠信品質的重視程度。在他們看來，創業項目的內容和模式都可以隨時改變，唯獨創業者的品質是難以改變的。一個缺乏誠信度的創業者，即便再有才華，投資家也不會把自己的錢投入到他的口袋里。

所以，創業者的誠信品質決定著企業的未來。如果真的想將企業實現從“0”到“1”的成功，那么就不能不守信用。

阿里巴巴創始人馬云曾在阿里巴巴內網中發過一封“告全體員工信”，內容大概是這樣的：“阿里巴巴從來都不害怕競爭，因為沒有競爭就沒有發展，但我們害怕不誠信的競爭。因為做生意講的就是誠信，如果缺乏信用度，那么即便你的產品質量再好，也不會有人前來購買。所以生意要想做大做強，不僅要在言談舉止上讓人覺得可信，而且要通過與顧客的交往，在彼此間建立誠信的關系，有了誠信，就有了做生意的資本。”

馬云出生于以浙商聞名的浙江省杭州市，因此他將阿里巴巴的總部設在了杭州，他說這么做的原因之一就是在100多年前，“胡慶余堂”的胡雪巖就將“誠信”注入了浙商的血脈中。而對于阿里巴巴來說，誠信經營更是一個使命。它在幾十年的經營之路上，從來都是將擁有高效的信用度作為驕傲的資本。

第五，賞罰不分明。

創業者的創業過程一定不是一個人單打獨斗，肯定有一個團隊在幫助運作。其中，團隊成員的表現應該大不相同，有人付出的是實實在在的努力，有些卻只會溜須拍馬。對于這樣兩種人，創業者作為領導者一定要辨別清楚，然后相應地做出懲罰和嘉獎。

而保證賞罰分明的一個重要措施就是建立合理的組織架構，讓每一個人都明確自己的責任，領導者也可以清楚地了解每一位成員的職責，在出現問題的時候，不至于把一個人應承擔的責任強加給另一個人。