管理模式就是創業者在運營企業時，所采用的基本思想和方式，它是一種能供人們直接運用的完整的管理體系。創業者可以通過這套體系來解決管理過程中所遇到的各種問題，從而完善管理機制，實現企業從“0”到“1”的質變目標。

管理模式的形式大致可以分為：傳統等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人文主義管理模式。

其中，傳統模式側重于組織機構內的管理體制和技術的提升，目的在于提高組織效率，實現平等的管理方式；人際關系模式就是處理員工與員工，員工與領導層面之間的各種關系；系統模式注重組織的整體性和目標性，強調人與部門、部門與部門之間的整體協調，實行協作互動式管理；而現代人文主義管理模式則強調以“人”為中心，目的在于使組織更富有活力，實行比較民主和開放的管理模式。

然而隨著時代的發展，一些管理模式已經跟不上市場的步伐，因此，企業所使用的傳統的管理模式必須要創新。由此，一些新的管理模式就出現了，它們的特點是：（1）更加關注人，而不是關注職務；（2）更加關注員工的工作能力，而不是短期業績；（3）更加關注企業的未來發展，并且將物質和精神兩者完美結合。本章從各個角度為創業者提供一套行之有效的管理模式，希望能夠起到一定的幫助作用。

1.如何管理比自己更優秀的員工

對于公司創始人來說，找資金、找方向雖然是非常重要的事情，但是為自己的團隊找一名優秀的員工更為重要。“三軍易得，一將難求”，優秀的人才可以說是少之又少，往往很容易成為各大企業爭相搶奪的目標。如果不能夠知人善任，很快就會被其他公司捷足先登。

為了能夠留住優秀的員工，讓他們保持最佳的工作狀態，美國英特爾公司會經常讓他們調換工作。這個做法是為了讓那些優秀的人才能夠找到最適合自己的崗位，也是為了讓他們發揮出最大的潛力，為企業創造更多的利益。

另外，英特爾還有一系列的程序，以幫助新人熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發展的方向。公司里除了設有專項獎金，每一個員工還能擁有選擇公司股票的權利。這既是英特爾給員工們的福利，也是它留住人才的一種特有的策略。

作為企業的創始人，一方面要有廣闊的胸襟，絕對不能因為員工比你能力更強而心存芥蒂，甚至是找各種理由報復他們，否則就失去了一位領導者的魅力和心胸，讓員工不愿向你靠攏；另一方面一定要不斷地學習更多的技能，以在員工們心目中樹立一個高大的形象。如果你確實沒有個別員工能力強，就要成為發現千里馬的伯樂，把合適的人安排到合適的崗位上。

在一次訪談中，Genius NetworkInternet Series創始人、億萬富翁John Paul DeJoria表示，自己創立John PaulMitchell System40年來，離開公司的員工只有70名左右。雖然John PaulMitchell System并不是擁有幾萬人的大公司，但是它共有300名全職員工與800名兼職員工，40年只離職70人的情況還是非常罕見的。

于是就有人問DeJoria能達成如此低的離職率的原因，他說：“當我雇用了一個人，或者是想讓誰進入管理職位的時候，我都要把他訓練得比我更優秀。如此，當我想填補一個職位空缺時，就會去安排那些能力比我更強的人，或者是有能力獲得更強技能的人去擔任。”

或許，正是這種策略讓John PaulMitchell System的員工不會因為感到沮喪而輕易選擇離開。

最優秀的管理者一定會雇用比自己更強的人，但是很多創業者遇到比自己能力強的人的時候，往往會不懂得充分利用這份資源。那么，面對比自己強的員工，創業者具體該怎么做？

面對比自己優秀的員工，創始人應該要學會量才而用。也就是說，根據他們的性格、修養、能力等特點，把他們安排在最合適的崗位。否則，不但會造成人才的浪費，還會給自己招致一種不能知人善任的不良形象。

從“0”到“1”的質變過程永遠都是需要人才來主導的，若是無法將人才安排在最適用的崗位，那么，創業者的創業之路也會變得泥濘不堪，甚至不能實現從“0”到“1”的突破。

2.創始人怎樣保持對公司的實際控制權

如果說有一項權力是創始人非爭不可的，那只能是對企業的實際控制權了。創業者對企業控制權的掌控，表現在即便企業之后不斷融資，創業者本人所持有的股權不斷被稀釋，但他所擁有的投票權絕對不會被稀釋掉，始終掌控著公司的大權。比如，創始人一直具備在董事會中委派多數董事的權力，就是其中的一種具體表現。

那么，創業者在經歷了從“0”到“1”這樣一個漫長的過程后，為何還要如此看重對公司的實際控制權？總結起來，無非有這么幾個原因：創業行業的傳統驅使、能夠把握公司的發展方向、穩定創作團隊的動力以及掌握自己和公司的命運。

創業者之所以看重對公司的控制權，首先是由創業行業的傳統所驅使的。中國最大的民營傳媒娛樂集團“光線傳媒”一直都未融過資，它始終是在創始人王長田的控制之下發展壯大起來的。2011年8月3日，在深交所上市那天，“光線傳媒”的市值突破80億元，而實際持有54.05%股份的王長田，身價立刻飆升至40多億元。

創業者看重公司的控制權，才能更好地把握它的發展方向。公司是由創始人一手創辦起來的，只有創始人才最了解公司，也最明白公司未來的發展方向。如果失去了控制權，一方面創始人無法再帶領著公司向好的方向發展；另一方面很可能會使公司在一個外行人的帶領下，朝著一個錯誤的方向發展。如此，公司一定會邁向一個毀滅性的深淵。

京東商城創始人劉強東曾說過，當初為京東投資的今日資本總裁徐新曾極力反對京東做日用百貨、圖書音像、家電以及POP平臺等業務。后來劉強東就對她說：“徐總，要不咱們開董事會投票決定吧。”他之所以敢這么說，是因為作為京東的創始人，他一直占有最多的股份、擁有多數席位，開董事會時，也擁有更多的決定權。正因為劉強東擁有如此大的控制權，才保證了京東在融了30多億美元的巨資后，還能按照他的意愿向前發展，以達到今天這樣的霸主之位。

另外，在從“0”蛻變到“1”的創業歷程中，創始人絕對不是自己一個人在作業，他背后肯定擁有一個團隊。而這樣的創業團隊見證了企業從創立到擴大的歷程，對企業充滿了感情，與創始人也就是最初的帶領者之間也感情深厚。一旦企業的控制權被別人奪取，企業就會易主，那么當初的創始人也好，企業也罷，便都失去了原來的性質，這必然會導致創業團隊整體創作動力的衰退。

很多企業的創始人都不愿繼續融資做大公司規模，因為他們認為，一旦融了很多資金后，公司很可能就不是自己的了。那個時候，即便公司已經上市，如果他們失去了實際控制權，那么就沒有繼續投入公司的動力。

7天連鎖酒店是中國第一家登陸美國紐約證券交易所的酒店企業，首次公開募股后，它的創始人鄭南雁只持有很少的13.4%的股份，最大的股份被前樂百氏創始人、今日投資CEO何伯權占去，高達35.3%。也就是說，鄭南雁從此失去了對7天連鎖酒店的控制權。于是不久之后，他便辭去7天連鎖酒店CEO的職務，準備把全部的精力投入到新的創業項目中去。

很多時候，那些失去公司實際控制權的創業者們，在和大股東發生沖突之后，往往會慘遭被掃地出門、失去公司的厄運。雖然是他們將公司從“0”開始做大的，但是一旦失去實際權力，他們就會變得一文不值，因此，到時候只能任人擺布。

每當尊酷網創始人侯煜疆回憶起2012年2月24日早上的那個情景，都會非常氣憤。那天，他像往常一樣去公司上班，一到公司，就有人通知他到會議室召開臨時董事會。在會上，他被當場宣布出局。侯煜疆曾感嘆道：“商場正如江湖，江湖之中如果你失去了控制權，就會被別人干掉。”

我們來對比一下這樣兩家公司，看看他們的創始人從開始到現在，在公司中的地位有哪些差別：一家是俏江南，一家是百度。

俏江南的創始人是張蘭，她已經不再是公司的董事會及管理者，甚至連公司的控股權都沒有了，被行業稱為“凈身出戶”；而百度的創始人李彥宏，他從創辦公司到現在，一直都是百度最核心的靈魂人物，牢牢地掌握著百度的控制權，一直帶領著百度往前發展。

這兩家公司都是很有影響力的企業，但創始人在公司的境遇卻完全相反。雖然原因有很多，但主要還是由他們對公司實際控制權的把握度所決定的。張蘭因為一些原因失去了對俏江南的控制權，所以被驅逐；而李彥宏始終掌握著百度的大權，所以能夠叱咤風云幾十年。

創始人要想保持公司的控制權，最直接的方法就是持有50%或以上的公司股權，如此便直接擁有了股東會上過半數的表決權。這在創業初期，一切為“0”的時候，實行起來并不難，難的是當公司在融資的過程中，逐漸發展到“1”，甚至更多的時候，創始人是否依然能夠擁有這么多股權。

如果創始人的股權被稀釋至50%以下，但仍想擁有公司的實際控制權，可以通過這幾種方式實現：（1）歸集其他小股東的表決權；（2）增加創始人的否決權；（3）增加對董事會的控制力；（4）增大創始人所持股權的表決權。

第一，歸集其他小股東的表決權。

簡單說來就是，創始人可以獲得其他小股東的表決權，由他統一表決。這是增強創始人在股東會議上表決權的最直接方式。

具體做法有兩種：一是表決權委托，就是小股東通過簽署授權委托書的辦法，將其所持的表決權授予創始人行使；二是創始人通過成為小股東所創辦的公司的法定代表人、唯一的董事等方式行使表決權，但前提是小股東所創辦的公司擁有這家公司的股權。

第二，增加創始人的否決權。

增加創始人的否決權，就是增大創始人的股東控制力的一種防御性的策略。創始人的否決權表現為，對于公司有重大影響力的事件——比如合并、分立、解散、清算、主營業務變更、并購、出售控制權或大部分資產等，都必須得到創始人的同意方可通過并實施。這在創始人募股成功，形成董事會的初期，就可以做出具體規定，以便將來邁進“1”，甚至是“N+1”的時候便于實行。

第三，增加對董事會的控制力。

一般來說，董事會由股東會選舉產生，創始人一旦控制了股東，也就意味著對董事會有相應的控制權。然而，事實并非如此簡單。因為公司股東之間可以另行約定董事會的相關規則，并將其作為公司的章程來實行，這具有一定的法律效力。因此，可以在公司章程中直接規定董事的數量，并由創始人委派。

第四，增大創始人所持股權的表決權。

增大創始人所持股權的表決權這種方式，就是通過增大創始人所持股權的數量來增強創始人在股東會表決時的權力。具體表現為，只有創始人所持股份為“一股數票”，其他股東所持股份均為“一股一票”。

此種操作方式中，如果該公司是境內公司，則需要根據實際情況來安排。不少在海外上市的公司，比如京東，就是通過這種方式實現創始人對公司的實際控制的。另外，若該公司是境外公司，那么就主要看當地的法律有何種規定。

3.創業者如何防止公司出現“內鬼”

創業者如何防止公司內部員工的欺詐行為？也就是通常所說的，如何防止公司出現“內鬼”？其實除了一些比較常見的防范手段，比如預約審計、每日現金結算、定期檢查庫存以及每月核查個人財務賬單等，還有一些其他的方法可以用來保護你的公司，免受因員工的欺詐行為而帶來的損失。

第一，公司內部絕對不能出現獨握大權的情形。

在很多中小型企業里，由于人員的限制以及公司規模的界定，很可能導致一人身兼多職。這本沒有多大的危害，但是這樣的公司往往會出現一個獨握大權的人事主管或財務總監，這個人負責企業最為關鍵的郵件查收、人事安排、資金輸出和注入，并處理支付和歸檔交易文件等事務。一旦公司里的各方面都由這么一個人來控制，就很容易出現各種各樣的問題。

有一家公司處理海量郵件的方式比較特別，它通常會集中10名高管以及他們的助手，大家齊心協力來做這項工作，結果只花了20分鐘就全部高質量地完成了。另外，在處理支票方面，該公司也是另辟蹊徑。它會把所有要兌換的支票用帶子扎好，然后當銀行準備好錢的時候，再提前拿過去兌換。

除了企業的大權不能集中在某一個部門的管理者手中外，創業者還需要避免讓同一個人來處理采購以及給供應商支付貨款的事情，也不能讓同一個人處理公司關于賬款方面的事務。若創業者經營的是一家制造公司，也不能讓同一個人去管理收貨、庫存以及發貨方面的工作，否則很容易導致他們在某一環節中飽私囊或以權謀私，鉆一些不易被發現的小空子。

如果創業者的公司人員確實配備不足，工作時無法安排出那么多人手分別處理，那么至少在運營上要部署得當，安排兩個人去完成。其中一個負責管理出貨事項，包括付款、訂單、產品等；另一個負責管理入貨事項，包括現金、支票、貨物以及物流等。

第二，建立明確的行為規范和準則。

創業公司建立明確的行為規范和準則，是確保企業順利發展，實現從“0”到“1”的質變和量變的保障。具體的做法也不是很難，就是用白紙黑字寫出來，告訴員工在公司哪些可以做、哪些不可以做。

比如，世界級大型連鎖超市沃爾瑪就明確規定，員工在和供應商開會的時候，對方所提供的任何飲料都不能喝，除非自己掏錢埋單。這就是所說的沃爾瑪對員工的行為規范。

行為規范所闡述的是公司不能接受的不道德或不合法的行為，不管員工面對的是什么身份的人——客戶也好，供應商也罷，公司本身也不例外，只要員工在實行與工作有關的行為，都必須遵守公司所要求的行為規范。

當然，并不是所有的公司在指定行為規范和準則的時候，都要像沃爾瑪所要求的那么嚴格。只要把禁止員工所做的事情，詳細而又清晰地羅列在規范里，讓所有的員工都知曉規范中的條款，并認真去遵守；然后定期讓員工書面簽字，確認自己已經閱讀過公司的相關條款，并理解和認可公司所規定的行為規范和準則，也愿意服從和遵守它們就可以了。

除員工以外，創業者本人也需要嚴格遵守公司的行為規范和準則，時刻進行自我反省，看看自己是否也做得全面。因為身為公司的創始人以及行為規范的制定者和強制執行者，必須要以身作則，帶頭遵守其中的每一條規定。否則，員工就會有樣學樣，甚至還會變本加厲。另外，創業者必須要善待員工，尊重他們，時常給予一些經濟上的獎勵，或是提供一些晉升的機會，那么他們就不太會去動歪腦筋，冒著風險去做“內鬼”了。

第三，觀察員工的行為。

創業者一定要時刻觀察員工在工作中的一些行為，比如突然變得消極、文件隨意亂放、在客戶面前表現得太過、試圖查看公司運營或財務方面的重要資料，以及在無人的時候偷偷了解和自己工作無關的事情等。這個時候創業者就要特別小心了，因為員工可能已經發生了心態上的質變。

他們這樣做可能并不是突然對工作充滿了熱愛，而是不想讓其他人知道自己在干什么。因此，創業者一定要對公司運營的每個部分都做好標記，不管有多小，都要引起足夠的關注度。

一家制造公司的一位客戶，曾在保修期內送來了一個價格昂貴的商品進行維修。但是在銷售記錄上，根本找不到與這個商品相關的任何記錄。在與客戶進行了多方面的核實，以及做了很多調查之后才發現，原來是公司制造部的一位副總裁和一個工頭在公司內部生產了這臺設備，之后他們用自己仿制的公司發票，從公司后門發的貨，然后被這個客戶購買了回去。最后，這兩個人受到了法律的制裁。

這就是一家企業在內部管理上的松動所帶來的負面效應，如果企業的負責人能夠早日觀察他們的行為，就可以避免這種事情的發生。

最關鍵的是，創業者在一些時候要相信自己的直覺，因為只有你才最了解自己所創立的公司。如果有些員工感覺不太對勁，那么就必須給予足夠的重視，然后想盡一切辦法去了解，這樣才能做出相應的措施，以防止出現傷害公司利益的“內鬼”。

第四，制定工作準則和工作規程。

創業者應該制定一個嚴格的工作準則和工作規程，來約束員工的某些行為。否則，企業很難實現從“0”到“1”的跨越歷程。

除了公司會計外，公司里的其他員工也應該在每個月都能定期處理好自己的消費賬單。因為凡是無法處理自己消費賬單的人，在處理公司內部會計事務方面也是有所欠缺的。

一個創業者正在與一個新客戶商談合作事宜，開始的時候只是例行公事地查看了一些對方的信用卡賬單，發現其中有一張卡沒有匹配手續費用的購物記錄。后來這名創業者私下調查發現，這名客戶曾經和他的前財務主管一起拿過公司的卡消費20多萬美元。后來，這名創業者就和對方解除了合作關系。

另外，創業者必須重視對鑰匙的管理，以及辦公電腦系統的訪問權限。凡是需要上鎖的地方必須要上鎖，凡是不可以訪問的網址堅決不能訪問，尤其是對那些即將離職的員工，更需要重視起來。

4.團隊管理“百煉成鋼”有秘訣

對于很多初創企業來說，最為苦惱的就是對新品牌、新客戶以及新團隊的管理，其中新團隊是最難管理的。因為新品牌的癥結在于品牌信譽的賬戶余值低，新客戶的癥結在于客戶嘗試風險高、收益不確定，若是要提高品牌信譽度、化解客戶風險，只有讓客戶親自體驗。而促成客戶的試用，并在此過程中消除潛在風險、增加客戶數量的正是企業的新團隊。

1943年，創建于瑞典的跨國性私有居家用品零售企業宜家，在世界五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家在培訓自己的員工時，從來都不會讓他們在同一間屋子里整齊地坐好接受老師的培訓。其中一位管理部門的高管這樣說道：“服務行業因為涉及產品和顧客，所以并不適合那些傳統的培訓方式。畢竟我們總不能把產品拆了，把各式各樣的顧客拉到這里來做示范。”因此，宜家的培訓是在新老員工之間進行的，是每時每刻的經驗分享與言傳身教。

宜家的培訓形式有很多種，就英語方面來說，它一方面會聘請外教來教學，另一方面還會送員工去相關的培訓機構學習。在宜家的理念里，公司內部的環境是最為實用的。因為它是一家跨國公司，在和客戶交流的時候，經常會碰到客戶講英語的情況，因此，員工會講英語是最基本的素質。當然，和客戶在現實場景中的交流也是學習英語的最佳機會。

另外，宜家還有一個特別的地方，那就是來自瑞典總部的員工并不都是管理人員，而是分布在公司的各個層級。這樣做的目的就是把它的企業文化滲透到各個層面，而不是只局限于某一個部分。

有人說，一支團隊從“0”到“1”的發展與創新，可以借鑒中國北海艦隊的潛艇部隊的管理和訓練模式。原因是：第一，團隊的戰斗力和軍隊一樣，都來自平日里的訓練，訓練水平的高低決定了將來在“戰場”上的表現；第二，無論是軍事還是銷售，戰斗的機會通常只有一次，把握住戰機的能力出自于備戰與善戰；第三，商場與戰場有一個共同點，就是用最小的犧牲獲取最大的戰果。

那么，團隊該如何學習北海艦隊的潛艇部隊，實現從無到有、從“0”到“1”，甚至是“N+1”的突破呢？

首先，用理性代替直覺來“選兵”。

對于任何一支新團隊的組建，首批隊員的選拔都顯得最為關鍵。因為他們就是這只隊伍中的“軍魂”，無論過多少年，那股開創性和血性都能夠震撼人心。選拔團隊成員時，人力資源部門是首要關卡，提供最基本的評估方法和工具。其中人事主管則要以伯樂的思路和身份，來挑選自己所看重的千里馬，并在腦海中勾勒出一個最初的團隊雛形。雖然這群“戰士”的性格各異，但是本質上依然具有相同的開創性與血性。

而作為企業大老板的創始人，在這個時候要以“總司令”的眼光看待自己的“兵”，而不是拘泥于細節之處始終不放。另外還要以自己獨特而又辛辣的看人和用人之道，本能地判斷出“新兵”的真假虛實，快速地在心中做出留的決斷，并在人事主管猶豫不決之際，給出自己的一些合理建議。支持而不干預，用理性代替直覺來篩選員工，用智慧而不是表象判定人才，這才是創始人該有的識人以及用人的能力。

其次，要有一套專屬的“訓練大綱”。

在訓練員工的時候，管理者千萬不能走入刻板的模式化，一定要能夠就事論事，靈活運用，要先有模，再有樣。可以學習北海艦隊的訓練模式，先有一個明確的“假想敵”，然后針對他的能力與特點，制定出自己的戰術，進而形成一套專屬的“訓練大綱”。接著按照訓練大綱的內容，安排新團隊成員的崗前培訓與考評，以及之后的關鍵指標監測，最終形成一個矩陣式的后臺支援團隊。

矩陣式的后臺支援團隊由相關部門的總監或副總、技術人員、客服、生產部門、采購與交付部門等成員共同構成，平時用QQ群或微信群等網絡平臺相互溝通。一旦發生關鍵性或突發性事件，就采用開會的方式商討。

團隊的訓練大綱就好比學生們考試時要用到的重難點手冊，只不過在硬性規定的背后，不僅要有企業文化的支持和鼓勵，還要團隊成員能夠發揮自己的主觀能動性。雖然團隊成員的管理是靈活的、隨機應變的，可唯有訓練有素的隊伍，才是戰斗力最強的。因為企業的最終目標是成就客戶，所以其首要的目標就是組建一支讓客戶特別信賴的團隊。

潛艇部隊的殺手锏是出奇制勝。明與暗的掩藏和暴露，注定了它的虛實不定。而企業的團隊也要善于掩飾自己的真實作戰意圖和方向，否則，一旦稍有風吹草動，就會弄得合作商和客戶們個個心慌意亂，導致還沒出門打仗，自己就已經精疲力竭了。因此，團隊一定要學會虛實結合，讓競爭對手往自己早已設計好的虛空里鉆，而自己卻搶先占領實地。只有這樣高效能的團隊，才善于主導競爭對手們的步伐，讓他們自亂陣腳。

再次，建立完整的實戰模擬系統。

團隊的訓練，常常是要么訓而不練，要么練而不訓。訓而不練導致的后果往往是內容與實戰相脫節，使訓練成了靜態知識的灌輸；而練而不訓導致的后果則是忙得沒空反思與改變，再好的方法、再妙的思路都是一場空談。因此，團隊的訓練一定要從實戰中學會精戰，向他人學習，彌補過去的不足。

北海艦隊的潛艇部隊苦心建立了很多實戰模擬系統，目的就是做到不被最厲害的對手擊倒，如此才有機會去擊倒競爭對手，獲得最終的勝利。而一個團隊也應該如此，可以設想出自己的競爭對手實力多么強大，然后制定出一套完整的實戰模擬系統，根據這個系統開展訓練，讓每一位員工都能訓練得當，以至于在今后遇到此類事件的時候，能夠第一時間做出反應。

最后，總結經驗教訓，逐漸改善不足之處。

團隊在訓練的時候，一定要學會總結經驗教訓，然后逐漸改善。在訓練的時候可以按照團隊成員的崗位、難點以及重點，分批次進行。

另外，在與客戶或者合作商交談的時候，管理者一定要調度有方，絕不可以隨便派一個人前去與之商談。一旦發現派去的人不適合，就要立馬換人，如此才能保證談判的成功。

在一個團隊中，只有找到癥結所在，才能進行有效的整改，這樣的團隊才會越來越好。正如北海艦隊那樣，在不斷的實踐訓練中改善自己的不足，最終成為一支戰無不勝的“超級團隊”。所以創業者想要將團隊管理成北海艦隊那樣，快速實現從“0”到“1”的質變過程，就要不斷地總結經驗教訓，形成一套完整的訓練機制，以使團隊在實踐的檢驗中逐步發展擴大，最終“百煉成鋼”。

5.高效管理者具備哪些能力會更易成功

創業者在管理自己的團隊時，首先要有一個明確的目標，有了目標，才會有繼續向前的動力。比如說，企業在某個階段的銷售目標是2億美元，管理者要想辦法把這兩個億的目標落實在行動上，這就需要管理者具備很強的執行能力。另外，管理者也要有很強的情緒控制能力，只有自己時刻充滿激情，才能去點燃員工的熱情，才能給員工正能量，早日實現從“0”到“1”質的突破。

幾乎每一位進入麥當勞的顧客，都會對它那始終干凈整潔的洗手間留有深刻的印象。因為很多餐廳的衛生間都不會有那么干凈，更何況還要一直保持那么高的潔凈率。雖然說打掃衛生間是一件再簡單不過的工作，但是每天都能夠打掃得那么干凈，就并非一件易事了，這需要其中的管理者和員工具備很強的執行力。管理者的執行力是通過溝通讓員工把工作做好，而員工的執行力是完美地完成自己的工作。

人們通常會發現，在麥當勞的衛生間門后面，每天都會有一張更新的表格，上面標明了打掃人、檢查人、檢查時間等各種信息，一旦發現衛生不達標，首先受到處罰的就是檢查人。做這樣的表格并不難，很多崗位上都有，難就難在如何真正地執行下去。尤其是需要管理者每天都檢查，只要發現問題都需要嚴格地執行下去，此時，就需要管理者具備超強的執行力。

管理者在管理員工的時候，需要做好這兩點：（1）從思想上管理員工，激發他們的主動性，讓他們自覺地去做工作，但前提是管理者要有很強的影響力；（2）從行為上管理員工，激發員工的執行力，讓他們按照公司的規定去完成工作，而不是偷懶或者隨意糊弄。

那么，管理者在管理企業的時候，還需要具備哪些能力呢？

第一，超強的執行力。

任何一名管理者都必須具備很強的執行力，才能夠管理好自己的公司。這就要求管理者要為自己企業的未來想一個明確的目標，然后經過周密的謀劃，之后付出實際行動。若是沒有行動，那么這一切都會是空想。這就要求管理者首先要自律，自律就是控制自己的一些行為，告訴自己哪些事可以做，哪些事必須要去做。管理者嚴格地要求自己的行為，從另一方面來講也是想通過自己的表現，來為員工起到一個帶頭的作用。

因此，管理者一定要能夠說話算話，絕對不可以言而無信。要對企業中的每一個環節都嚴格執行，絕對不可以大打折扣，使原本可以完成的事情，最后完成的效果只是一般。其中，對員工執行不到位進行處罰和管理時，也不能打折扣，否則就降低了員工的執行力。

另外，管理者在執行規定的時候，往往開始執行的力度會比較大，但隨著時間的推移，執行的力度會變得越來越小。這就要求管理者要始終如一，堅持每時每刻都執行到位。

第二，高情商。

一個人的情緒不可能每天都一樣，有時上一秒還喜笑顏開，下一秒就滿面愁云。但是管理者在工作的時候絕對不可以情緒化，必須每時每刻都能控制住自己的情緒，尤其在當面對客戶的時候。因為客戶是企業生存的根本，失去他們，企業別說實現從“0”到“1”的跨越，就是生存下來都有很大的困難。而且顧客也不會管你情緒好不好，他們只會要求獲得最好的服務或產品。因此無論管住自身也好，還是要求員工也罷，都要在面對顧客的時候，始終保持一個良好的情緒，要具備很強的情緒控制能力。

情緒的控制能力也就是通常所說的“情商”，作為一名管理者，只有在情緒穩定的情況下，才能冷靜地和對方溝通，以及作出正確的判斷。有關數據表明，情商很高的員工或管理者提高績效的能力是其他人的3倍，情商很高的管理者的績效是情商較低的管理者的12倍。

因此，作為一名高效的管理者，要不斷提升自己的情商，讓自己每天都能保持樂觀的心態。這樣才會有熱情、有激情，才能帶動員工一起把工作做到最好。

第三，謀劃力。

一個表現非常優秀的管理者如果缺乏謀劃力，那么即便他工作再怎么努力負責，也是實現不了目標的。因為他的迷茫不但會讓自己的工作積極性有所降低，而且還會影響到員工們的工作積極性。

因此，管理者需要設定一個長期以及短期內的目標，并且制訂詳細的計劃和步驟，以及完成目標后能夠得到的成果。必要的時候，可以找員工單獨溝通，讓大家認同自己的想法，最后達成共識，這樣就迅速提升了大家的工作積極性。并且在每達到一個目標的時候，都能夠對員工進行鼓勵一番，如此，目標很快就能夠在大家的積極奮進中得以實現。

要想保持長時間的積極主動，管理者就必須給企業制定目標，例如幾年做到某一區域的第一名，成為最優秀的企業等。要制定正確的目標就需要管理者有謀劃的能力，謀劃就是制定目標、確認方向、確定方法與步驟。其中，確定步驟的時候要設立一些階段，比如一個五年計劃可以分六個階段，就像走路一樣，要知道走了多長，還剩多長可以走完。

有了目標就要對目標進行描述，要描述出達到目標之后大家能夠獲得的成果，這就是愿景。要通過管理者的影響力讓大家堅信這個目標是可以完成的，然后帶領大家一起去完成目標，最終實現從“0”跨越到“1”的質變過程。

第四，堅定的信念。

管理者除具備上述的能力外，還要有堅定的信念，也就是要有完成目標的信心。必要的時候可以通過犧牲一些眼前的利益來實現目標，就像唐僧西天取經那樣，為了取得真經，途中也犧牲了自己很多的利益，比如在女兒國就失去了一段良緣。

管理者具備堅定信念的首要前提，就是弄明白什么是該聽的，什么是不該聽的。因為無論是目標或規章制度，只要進入執行階段都會出現一些消極的聲音，此時就不能讓這些聲音影響到自己的決定。

有堅定的信念就是要始終堅持做自己該做的事，對自己所設立的目標決不放棄，只有這樣，才能帶領企業實現從“0”到“1”，甚至是“N+1”的突破。

英國前首相丘吉爾曾在牛津大學舉辦了一個關于“成功秘訣”的講座。當天會場里聽眾很多，可謂人山人海。丘吉爾上臺后只說了一句話：“我成功的秘訣只有三個，那就是決不放棄！決不、決不放棄！決不、決不、決不放棄！”說完他就走下講臺，一分鐘后，會場響起了雷鳴般的掌聲。