2．由外而內的管理

成效管理對接上了德魯克未完成的歷史任務。它運用定位理論，把組織怎樣準確定義成果這個問題解決了。

定位理論，由美國營銷戰略大師杰克·特勞特（Jack Trout）和艾·里斯（Al Ries）創立于1969年，1981年在二人合著的《定位》一書出版后，開始產生世界級影響，2001年被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

定位概念在20世紀70年代還引起了哈佛大學年輕的教授邁克爾·波特（Michael Porter，1947—）的注意，他以定位為基礎進行競爭戰略研究，于1980年出版了讓他一舉成名的經典名著《競爭戰略》，提出戰略就是創建一個定位。從此，戰略的定義在學術領域也發生改變，定位成為戰略學領域的重要基石。

其實，定位不僅深刻影響了營銷和戰略，它更顛覆了傳統的企業管理。

競爭地點的三次轉移

成效管理是由外而內的管理，它首先通過戰略定位使企業實現對外部成果的準確界定，再實施內外合一的有效管理，從而大幅提升組織和知識工作者的生產力。

對這一新的生產工具，為什么要稱為“定位”，“定位之父”特勞特先生解釋說：“我之所以選擇‘定位’（positioning）這個詞，是因為‘戰略’一詞在字典中的定義是‘針對敵人確立最有利的位置（position）’，這恰恰是定位要做的工作。”

那么，企業戰略要如何確立“最有利的位置”？

必須首先研究商戰的陣地。我們常說“商場如戰場”。戰爭的地點非常重要，歷史上很多戰爭都是以發生的地點來命名的，如赤壁之戰、諾曼底登陸、中途島海戰、上甘嶺戰役等。正如《孫子兵法》在開篇中所說，“死生之地，不可不察”。

從歷史上看，商戰中的“地”，也就是競爭的決勝地點，發生過三次變遷，每一次變遷都是一個分水嶺，許多成功的企業家被無情拋棄，而一群新的英雄應運而生。

第一次競爭地點的轉移是從家庭和家庭手工作坊轉移到工廠。

1900年，在每個國家的社會里，家庭仍然是絕大多數社會任務的執行者，比如人們自己做鞋、做衣服。現在，這些社會任務由社會化、工業化的方式來完成。

工業化后市場競爭的重心就在工廠，企業是以生產為導向，營銷不重要，所以這個階段被稱為“工廠時代”“生產時代”或“產品時代”。

福特汽車公司是工廠時代的代表。亨利·福特曾說：“你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”他并不是開玩笑，他知道要讓顧客選擇顏色很容易，只要給噴漆工人增加幾把噴槍就可以了。但是他更清楚，一旦他做出讓步，就會增加制造成本，削弱工廠的競爭力。就這樣，福特大大提高了T型車的生產效率，當時福特公司的員工生產率是汽車行業平均生產率的5倍。福特公司1923年時占據了美國汽車市場57%的份額。

在中國的工廠競爭時代，長虹是當之無愧的代表。長虹1986年與松下合作，引進了國內第一條自動化彩電生產線，率先形成彩電的規模生產能力。1989年長虹發動了第一次全國范圍的降價，隨后“一招鮮吃遍天”，不斷擴大生產規模，不斷掀起價格戰，把大規模生產帶來的低成本優勢發揮得淋漓盡致。長虹在國內彩電市場份額一度將近40%，1997年的凈利潤達到26.12億元，是“中國第一股”，董事長倪潤峰也被稱為中國家電業的“教父”。

那么福特汽車和長虹后來又是怎么失去市場主導權的呢？

這正是因為它們沒有看到，隨著競爭的加劇，競爭地點又從工廠轉移到了市場。

這個時代就被稱為“市場時代”。此時，由于泰勒工作法的推廣和組織管理問題的逐步解決，產品由供給不足變為過剩，企業必須重視營銷來滿足消費者需求。

在市場時代，中國很多在20世紀90年代非常成功的企業和品牌都凋零了，新一代企業家則抓住這個轉型的趨勢而崛起，如TCL的李東生、國美的黃光裕、蘇寧的張近東、娃哈哈的宗慶后。

TCL為什么能在供大于求的彩電業異軍突起？首先是李東生看到了當時國內對大屏幕彩電的需求。第一代彩電14英寸是主流，索尼、松下等生產的29英寸、34英寸大屏幕彩電對國內老百姓來說太貴，李東生就從這里切入，1992年推出了大屏幕彩電。

但是，李東生建生產線資金不夠，他就找香港長城電子代工，先占市場再建工廠。他還從1993年開始探索建立自己的營銷網絡，直接控制市場。幾年之中，TCL就建立起了當時國內覆蓋最廣的渠道，銷售網點下到鄉一級，成為“渠道制勝”的典范。2001年，TCL彩電躍居全國銷量第一。2003年，李東生以很便宜的價格，把原來給TCL代工的長城數碼和它的自有品牌“樂華”收購了。

長虹又是怎么銷售的呢？倪潤峰曾說，“我是吃著一個盒飯做完幾十億元的生意”，因為他把市場交給鄭州百文公司（簡稱“鄭百文”）、國美等這些大戶去做，每年開一次訂貨會，邊吃盒飯邊簽合同，一年的任務就這么解決了。本質上，他是假設競爭地點還是以工廠為核心，前端可以交給經銷商去做，所以1998年他又大量囤積顯像管，結果彩管壟斷失敗，市場老大地位也丟了。

福特汽車失去市場主導權則與阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）有關。斯隆先生說，“我要生產‘適合每個目的和每個錢包的汽車’”，這個理念剛好和福特相反。斯隆于1921年接管通用汽車公司后，對其混亂的產品線進行梳理，在世界上第一個運用市場細分策略，建立了多品牌階梯：雪佛蘭是工薪階層的入門車，龐蒂亞克為那些已有一定地位、手頭還不寬裕又講面子的人制造，奧茲莫比爾適合保守的有錢人，中產階級開別克，富人買凱迪拉克。到1931年，通用汽車公司在美國的市場占有率達到31%（福特為28%），從福特手中奪走了領導地位。到20世紀50年代，通用汽車占到美國市場份額的57%。

然而，到2009年，盤踞全球汽車業霸主地位77年之久的通用汽車卻破產了，被美國政府接管，一度成為“國有控股企業”（美國政府注資495億美元，持股比例達61%。至2013年12月，美國政府股份全部退出，虧損約105億美元）。

通用汽車之所以遭遇這么嚴重的危機，是因為它沒有了解到，競爭地點發生了第三次轉移：從市場推進到了消費者的心智。

隨著競爭越來越加劇，我們已處在一個史無前例的信息爆炸、產品爆炸的時代，消費者選擇的力量越來越大。可以說，市場就是一種“選擇的暴政”（the tyranny of choice）。

選擇的力量存在于顧客心智之中。心智是不是對你的品牌有所青睞，像陽光在自然界競爭中的重要性一樣，決定了企業的生死存亡。

因此，企業應把所有資源集中于顧客心智這個決戰地點，在其中占據一個優勢的位置，讓顧客選擇你而不選你的競爭對手，這就叫“定位”。

這個時代，就被稱為“心智時代”或“定位時代”。

界定成果：品牌定位

那么企業用什么進入顧客心智并占據優勢地位呢？

那就是品牌。

顧客實際是依據品牌來做出購買產品或服務的選擇，決定買這個品牌而不買那個品牌。很多情況下，顧客買某個品牌并不知道它是來自哪個企業，顧客也幾乎不關心企業。例如，在加多寶經營王老吉時，很長時間里，人們喝王老吉涼茶并不知道它背后的企業是誰，直到2008年汶川地震時捐款1億元引起巨大社會反響，加多寶才為眾所知。

所以，基于定位理論，成效管理把品牌作為企業經營的基本單位，因為它是實現心智爭奪的工具。在德魯克的管理學里面，卻很難找到“品牌”這個詞，就像在德魯克之前很難找到“組織”這個詞一樣，品牌基本上不是德魯克關注的主要內容。

實際上，“選擇的暴政”已使商業的底層邏輯發生巨大轉變，盡管產品質量和滿足顧客需求依然重要，但它們只是企業參與競爭的基本籌碼，要在市場上獲得成功，企業最重要的任務就是打造品牌，如何讓品牌在顧客心智中擁有一個定位，贏得顧客優先選擇。品牌定位就是企業經營的最終外部成果，是企業賴以存在的價值所在。

通用汽車公司的災難，正是它沒有認識到外部成果是什么，內部管理活動摧毀了品牌在顧客心智中的定位。從20世紀50年代末開始，通用汽車開始追求內部挖潛、降低成本，比如各車型之間互換零件，每個品牌也都大肆延伸產品線，推出更貴和更便宜的型號，各個品牌都逐漸喪失了原有的個性。隨著大眾、本田、豐田、日產、奔馳和寶馬等國外汽車涌入美國市場，通用汽車的市場份額不斷下滑，在1989年以1270億美元的銷售額成為世界上最大的公司之后，就從巔峰跌落。

2009年，美國三大汽車公司面臨破產，很多專家把原因歸結為生產成本、福利成本過高，工資太過剛性等。美國工人的時薪接近80美元，豐田工人的時薪不到50美元，通用汽車生產一輛車的人工成本超出日本車1000~2000美元，怎么會有競爭力呢？

然而，這個分析被畢馬威會計師事務所（KPMG）的一份報告《經營成本競爭力研究》推翻了。研究顯示，德國是世界上制造成本最高的國家，制造同樣的東西，德國的成本比美國高出17%，可是德國卻擁有世界上最強大的汽車品牌——奔馳和寶馬。奔馳代表“聲望”，寶馬代表“駕駛”。請問，雪佛蘭代表什么？它是大型的還是小型的？便宜的還是昂貴的？轎車還是卡車？

品牌在顧客心智中無所代表，這是通用汽車衰落的根本原因。

曾經，人們常用“汽車中的凱迪拉克”來贊美其他品類中的高端霸主品牌，而現在這種說法已一去不返。2007年，凱迪拉克在美國的銷量（214726輛）被奔馳（253277輛）超越，并且奔馳比凱迪拉克的售價更高。

有趣的是，奔馳在美國《消費者報告》（Consumer Reports）2007年的汽車“預計可靠性”（predicted reliability，根據某款車型之前三年的可靠性數據，預計這個車型的新車在購買之后一年內的可靠性）調查中，奔馳在36個汽車品牌中位列末席，凱迪拉克排名比奔馳還高出5位，在第31位。可是這有什么關系呢？奔馳的銷售仍在增長，2015年奔馳在美國銷售了343088輛，凱迪拉克為175267輛。

可見，從長期看，企業最重要的不是銷售額，也非產品質量，而是消費者的認知，只有品牌在顧客心智中被發掘并占得有價值的定位，建立起認知優勢，企業才擁有立足之本。

德魯克說的好：“和有機生物體不同，組織的成果總是顯露在自身之外。這就意味著我們必須清楚如何界定一個組織的績效……組織越是嚴格地將權威性置于績效的判定基礎之上，它就越具有合法性。‘我們通過組織的成果來認識組織’——這或許可以稱得上新型組織化多元社會的基本準則。”

歸根結底，品牌和它在顧客心智中占據的位置，就是判定企業成果和績效的最重要標準，是定位時代企業經營的“合法性”所在。

釋放三重生產力

生產力的決定因素是人。讓人們“更聰明地工作”是提升生產力的根本因素。

成效管理把握了心智運作的規律，以定位為起點展開內部運營活動，讓企業直取外部成果，可以充分釋放出三重生產力。

第一，成效管理是防御競爭，提高了企業的經營績效。因為定位讓品牌在顧客心智中真正實現了與眾不同。

憑借全面質量管理、標桿法、JIT、外包、事業部結構、平衡計分卡等一系列管理工具和技巧，最多只能暫時領先于對手，因為這些方法對手也都可以用，隨著相互模仿，企業內部的生產力提升很快會被外部競爭抵消掉。這也正是泰勒科學管理和德魯克組織管理的局限性所在，盡管它們都是企業經營所需要的，對產生成果而言，卻是遠遠不夠的。

成效管理的方法不同，它基于定位展開，為品牌構筑起了競爭對手不可復制的“護城河”。就像孫悟空拿金箍棒，在顧客心智中畫了一個圈，確保了你的成果是對手搶不去的，企業的人力和物質資源在這個保護圈里運作，生產力提升的潛力才能充分釋放出來。

第二，成效管理要求企業根據定位這個外部成果來重新組織內部資源，從而使企業有限的資源實現價值最大化，每個知識工作者都在組織的戰略定位軌道上做決策、做貢獻，“上下同欲”，猶如擁有十萬雄兵。

德魯克多次表達這樣的觀點：“任何成功的企業，其成就與它本身所具備的潛力相比都是微不足道的。”因為他發現，企業90%的成果是由10%的事件創造出來的，但其他90%的事件占去了企業90%的資源和努力，這些事件實際上是創造不出成果的，無論你怎樣提高其效率，最終只會產生成本，而真正能創造出成果的重要工作得到的資源經常是非常不足的。

之所以出現這種情況，是因很多企業、商學院和咨詢公司并沒有完成知識更新，還是按原來的模式來改善管理、規劃戰略，由內而外地配置資源，與顧客心智對接不上，這些資源不僅不產生價值，還會取消你已經產生價值的部分，毀損企業生存的根基。

例如，春蘭生產摩托車和汽車，最后都變成了企業的成本，盡管春蘭虎、春蘭豹、春蘭重卡紅極一時，但在激烈競爭下，很快就陷入虧損，春蘭不得不黯然退出。因為在顧客心智中，春蘭就是空調，春蘭的資源配置偏離了這個心智資源，投資再多、工作再努力也回天乏術。而且，它在空調領域的聲譽和老大地位，也被格力奪去，企業風雨飄搖。

另一方面，企業如果沒有外部成果來統領內部運營，每個員工都會按各自的理解來作為決策依據，企業會變成一盤散沙、四分五裂，生產力也會被阻塞，尤其是員工80%~90%的精力和生命都浪費其中，缺乏成就感，這種生存狀態是最讓人心痛的。

德魯克說：“在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項活動。企圖削減成本的方法很少是有效的，企圖少花錢做根本不應做的事情是沒有意義的。”“集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”

在成效管理方式下，由于有了明確的定位（外部成果），就可以識別出企業哪些資源配置是不對的，哪些動作是多余的，那么通過刪除大量不產生成果的活動，集中資源來加強有效的動作，每個人的工作得以與成果相匹配，每個人都能發揮出自己的價值，生產力將會大幅提升，并可防止那種把自身當作“目的”，而不顧及成果的“官僚主義”，使企業的成本大幅降低，對資源的需求量也相應降低。

第三，成效管理還是一種社會創新，它可以優化社會資源的配置，促進社會整體生產力的提高。

美國一個從事品牌忠誠度與參與度研究的咨詢機構Brandkeys公司，曾對75個品類中的1847種產品進行分析，然后得出結論：產品的差異化水平決定了消費者參與消費的程度。

然而，傳統管理往往造成眾多企業去追逐同樣的需求，競爭就是靠比拼運營、價格、促銷，這種低差異化的自相殘殺是“零和博弈”，不僅抵消了各自的努力，對激發市場需求也是沒有意義的。

企業轉向成效管理則會別開生面，由于每個品牌的定位是差異化的，每個品牌傳播不同的價值主張，滿足或創造顧客不同的需求，這樣的競爭其實更加激烈，各個品牌都爭相做大自己的標準，這更需要斗智斗勇，但結果反而會把整個市場做大，大家都得到好的發展。

例如，所有企業都學奔馳的話，市場上多的不過是二流奔馳、三流奔馳，那么顧客購買一輛奔馳就夠了，需求是被抑制的。而有了寶馬，奔馳是寬大、尊貴的車，寶馬是駕駛性能好的車，顧客可能就會買兩輛車，或者不想買與別人一樣車的人也有了新的選擇。

事實上，寶馬曾經長期以奔馳為標桿，處處效仿卻一直經營不善，在1959年差點被奔馳收購。20世紀60年代，寶馬告別標桿做法，把奔馳重新定位為適合“乘坐”，而自己反其道而行轉攻車身較小而靈活的產品，廣告也始終灌輸“駕駛的樂趣”，它還創造了一句有名的童謠：“坐奔馳，開寶馬”，企業所有的運營也都緊緊圍繞“駕駛”展開，甚至連總部大樓都蓋成四缸發動機的樣子。寶馬重新定位之后，銷量逐步超過了奔馳。

商業史證明，定位性的對抗，本質上是一種“競合博弈”，它可以開創出不同的需求，創造出更多顧客，不僅人們的生活質量會變得更好，也能促進整個產業的繁榮。

今天中國進行“供給側改革”，要從生產領域加強優質供給，減少無效供給，擴大有效供給，調整產業結構和產品結構。那在微觀經濟層面怎樣落實呢？

如同第二次世界大戰中美國企業大規模采用科學管理一樣，中國企業應大規模學習成效管理，形成群體性的定位競爭，百花齊放、百家爭鳴，創造出一種需求性的增長模式，而不是靠投資和出口拉動經濟增長。這種方式的經濟增長是高質量的，能夠讓很多公司同時釋放出生產力，打造出大批“和而不同”的品牌，增強企業競爭力，同時使供給側與需求側得到優化，推動消費升級和消費結構調整，從而達到大幅提高社會生產力的目的。

超越“成果管理”

德魯克先生在1964年推出了經典之作《成果管理》（Management for Results），這是第一部以企業戰略為主題的書，劃時代地論述了企業戰略的基本理論和原則。

德魯克在1985年此書再版的前言中寫道：“20年前我寫這本書時，我最初定的書名實際上是《企業戰略》。但在當時，人們很少使用‘戰略’這個詞，當我和我的出版商征求熟人（企業的管理者、咨詢顧問、教管理的老師和書店的老板等）對此書名的意見時，他們都強烈地建議我們放棄它。他們一次又一次地和我們說：‘戰略屬于軍事詞匯，或者可能是政治運動用的詞匯，不是商業用語。’”

德魯克認為“成果管理”比“企業戰略”表達更準確。他說：“現在，‘企業戰略’當然已經成為‘時髦’詞匯。然而，回想起來，我很高興我們改了書名。‘成果管理’雖然沒有什么‘吸引力’，但是它更能說明本書想做的事情。最重要的是，它表達了本書的基礎：企業存在的目的是在外部、在市場上以及在經濟體中創造成果。在內部只有成本中心。實際上，人們經常提到的‘利潤中心’通常是‘成本中心’。”

德魯克的這段話其實也表明了，管理和戰略從根本上是一回事，管理本身就應是戰略行為，否則管理不創造成果，只創造成本而已。

德魯克先生找到的成果區是三個：產品（或服務）、市場（包括客戶和最終用戶）、分銷渠道。絕非巧合的是，邁克爾·波特認為戰略定位的來源有三個：基于產品種類的定位；基于特定顧客群需求的定位；基于與細分客戶接觸方式的定位。兩者有內在的一致性，即顧客對企業的認識，往往是通過你的產品是什么、有哪些人在用、你通過什么方式來銷售這三個方面建立起來的。

這三個方面盡管重要，但對于產生績效來說還不是本源，特勞特和里斯先生繼續向前推進，發現成果區實際上只有一個，它并不在物理層面，而是在神經化學層面：那就是顧客的心智。

德魯克始終未給予顧客心智以足夠的重視，這使他認為，“組織績效的評價標準和尺度越多，它的行動就越有成效”。當今許多管理方法就是沿著這一路線發展，變得越來越復雜，而實踐的結果卻不如人意。這應該是德魯克晚年仍對企業成果到底是什么感到困惑的最重要原因。

這并不是德魯克先生一個人的疏忽，迄今為止，定位理論在全球所有國家的學術界和管理界都沒有得到主流認可。也正因為此，成效管理以定位理論為基礎，開創出與傳統管理迥異的由外而內的嶄新管理范式，給了我們領先競爭對手的極佳機會。

與成效管理相同，特勞特先生也認為他的工作是接續了德魯克提出而未完成的課題。他說：“彼得·德魯克自1954年開始，終其一生都在說‘企業存在的唯一目的是創造顧客’。我則花了40多年時間，來告訴全球的企業界人士如何創造顧客：關鍵在于通過精準定位獲得顧客心智的認同。定位觀念雖然甚為單純，但人們很難了解其功效之強大。在日益發達的商業和競爭中，產品差異總是很容易被模仿和跟進，而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中占據了優勢地位，不僅生意源源而來，而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。”

特勞特先生對中國寄予厚望：“過去30年來，中國在制造產品方面向世人展示了驚人的學習力，但能否在打造品牌方面表現同樣出色？日本與韓國基本上是失敗者；歐盟除了德國好一點兒之外，其余也乏善可陳；美國雖然仍是全球領先者，但與其真正的潛力比起來，其成就仍然微不足道。這使我把目光與期望投向了中國。”

德魯克也曾在2001年專門拍了一段對中國管理者致辭的錄像，他說：“中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業并促進它的發展，也知道如何去激勵員工以及讓他們的工作卓有成效。”

可以這么說，中國發展的核心問題，就在于我們有多少企業的管理者能夠掌握以定位為核心的成效管理。

現在，就讓我們開始學習如何定位，認識成效管理是什么吧！