注重個人成就感的人不能當領導

我們區別干部有兩種原則：一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個人成就感。他以目標是不是完成來衡量工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。

有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。范仲淹說的那種廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者才能。我們還有些個人成就欲特別強的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養成英雄模范。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢地改變過來，否則永遠只能從事具體工作。

這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。

使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，要幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、為實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。

——摘自任正非的《華為的紅旗到底能打多久》

克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”這是任正非很欣賞的一句話。的確，在戰爭中，將領的作用是非常重要的，而將領思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

然而，作為團隊領導，任正非認為，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成為英雄，而不是自己去當個人英雄。所以，領導者要淡化個人成就感。對此，任正非說：“當然，英雄也可轉化成領袖，領袖就是我們的項目經理、科長、處長、辦事處主任，等等。領袖不重視個人成就感，只注重組織目標的成就感……我們有非常多的無名英雄，他們是我們未來的一切，我們要依靠他們團結奮斗，充分發揮個人能力。我們要構建干部體系，通過價值評價體系把我們所需要的優良作風固化下來……那么下個世紀，我們將是大有希望的。”

實際上，華為走到現在，也是從“英雄時代”一步步走過來的。當初，華為剛創立時，不過是個小公司，各個部門出現了大量英雄，推動了華為事業的迅速發展，也奠定了華為的基業。那時，為了能夠讓公司大力發展，任正非鼓勵員工們積極發揮個人才干，爭當華為各部門的英雄，華為后來的很多高級管理者就是在這個時期涌現出來的。

隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。這個時期的任正非，也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認真思索個人與企業之間的關系。于是，任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊，更多地考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。

在2000年，為了使華為的高層管理者進一步了解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上的干部，以“如何有效地治理公司”為題目進行命題作文。這次考試并非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，只要下一次能夠有進步就行。但是，一而再、再而三考不好的高級管理者，將面臨被降級的風險。

其實，通過這樣的考試，任正非希望從“英雄時代”發展起來的很多高級管理者重新整理思想，變“個人英雄”為積極培養更多的英雄，從而支撐華為的持續發展。任正非甚至還強調：注重個人成就感的人，不能當領袖。這意味著如果有人還沒有從“個人成就感”里走出來，就將在未來發展上失去機會。

為了形象地說明這個道理，任正非曾舉了個例子：一列從廣州開往北京的火車，有數百人在維護鐵軌，從而確保火車正常前進；有數十個司機負責火車安全行進，這列火車才能夠安全地到達目的地。這并非一個人的功勞，而是很多人的功勞。所以，沒有某一個人是孤立的英雄，大家都是奮斗者，都是英雄。

其實，強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發展為職業化管理的公司，組建起依靠流程化和職業化進行管理的團隊。為了達到這個目標，華為在美國Hay公司的協助下，制定了高層干部任職資格的評選標準。其中，任職資格共分為5個等級，每個高層管理者在每年年初的時候都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告，公司會根據高層管理者這一年的努力和表現來評定其是否合格、是否達到了標準。

這項干部任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上的干部一起參與評定工作。通過這種做法，高級干部們進一步認識到，個人的能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。

微語錄

企業管理者不要熱衷于自己當英雄，而要將自己帶領的團隊培育為集體英雄。