第三章 中高層管理：選拔干部要看局部貢獻和全局貢獻

任正非說

我們首先要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制。

現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益……如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；

如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。

在華為公司，最無所事事、最不管具體事情、最不干預事情、最不抓權的就是我。其實，我是為大家創造發展的環境。

每個領導者也要學會領導方法，去創造環境，讓大家奮斗，

一定要看到部屬的成功就是你最大的成功。

我們必須合理減少管理層級……盡可能地壓縮行政管理干部的數量，

降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。

對于非直接銷售部門來說，其行政管理干部要擔負起提高工作效率、降低管理成本的任務來。

“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”

現代化作戰要訓戰結合，干部要有基層實踐經驗為任職資格，“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”……華為公司未來新的戰斗將越來越復雜，比如，攻占大數據流量制高點，你們能給客戶講清楚大數據流量及其模型是什么嗎？首先要自己深刻理解后，才能讓客戶去接受……真正的英雄，都是從本職工作成長起來的……未來機關各級干部如果沒有成功的項目實踐經驗，就沒有資格擔任管理者，否則一定是瞎指揮。自己搞不明白，開會做不出結論，沒有實踐經驗而造成管理復雜。當然，我講的是明天的問題，今天還可以擔任，所以大家需要補課，各級干部一定要在實戰中去提高自己的管理能力。

——摘自任正非于2014年7月在華為“后備干部項目管理與經營短訓項目”座談會上的講話

伴隨著華為在海外市場的迅速崛起，華為的市場規模不斷擴大，對干部的需求也在持續增加。那么，干部應該從哪里來？怎樣盡快地培養出足夠的干部，以應對華為事業的需求？對此，任正非說：“現在我們需要大量的干部，干部從哪里來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持干部從實踐中來，我們就一定會走向歧途。是不是外來的‘空降部隊’就一定不好呢？很多公司的歷史經驗證明，‘空降部隊’也是好的，但是其數量絕對不能太大。”

任正非的言外之意，也就是說，華為的干部主體，還是要從內部培養與選拔起來。其實，華為也曾用過“空降兵”，比如，華為曾經從哈佛大學招聘過幾名博士來做管理，但這些“空降兵”所帶來的一系列工作流程和方法，并不能很好地適應華為的實際情況，因而并未實質性地提升華為的競爭力，也讓這些“空降兵”認為未能在華為發揮出應有的水平。

為此，任正非更加注重從內部挖掘大量基層人才，以避免“空降兵”的水土不服。實際上，在華為，幾乎所有高層管理者都不是直接提升上去的，每個高管基本都是一步一個腳印地培養起來的。這些既有基層工作經驗，又有管理知識和技能的干部，潛能巨大，因為他們更熟悉華為文化的基因，認同公司的價值觀，了解員工的工作狀況與想法，遠比“空降兵”實用。

在干部培養方面，為了能夠充分挖掘每個員工的潛能，華為設計了一套著名的五級雙通道晉升模式。也就是說，在華為內部，每個員工都會面對兩條不同的職業發展道路：分別是專業通道和管理通道。這兩條通道是平行的，沒有交叉，所有員工都可以根據自身的特長和意愿，為自己設計切實可行的職業發展生涯。每個通道又分為若干等級，只有連續3年績效達到12分的員工，才有資格申請晉升到更高的一級，從而保證了優秀骨干被挖掘出來，并在公司中脫穎而出。

另外，如果有的員工感覺自己能力很強，不想放棄另一個通道，那么，這個員工也可以選擇雙線發展。如果其領導能力或人際關系能力相對較弱，那么還有技術等級資格做保障；假如員工覺得自己的技術等級資格相對較弱，還可以轉向管理崗位。

同時，為了留住那些有豐富經驗的資深技術骨干，華為還規定：員工一旦達到資深技術專家的級別，即便沒有擔任任何管理職務，同樣可以享受公司副總裁的薪金和職業地位，有權調動資源。

任正非帶領下的華為人，長期保持務實的精神特質，確保華為在經營方面穩健地前進，或許正與任正非提倡的這種“干部要從實踐中來、從基層中來”的理念有著內在聯系。

無獨有偶，馬云在1999年創立了阿里巴巴，經過15年的發展，阿里巴巴于2014年9月在美國紐約證券交易所上市，創美國市場最大的IPO紀錄。成功地帶領阿里巴巴走向輝煌的馬云，也很注重從內部培養員工與選拔干部。針對企業對于人才的培養，馬云曾說：

“關于挖掘內部人才的問題我是這么看的，永遠要想辦法找到在你公司內部會超過你的人，在公司內部找到能夠超過你的人，這就是你發現人才的辦法。如果你找不到問題，則一定是你的眼光有問題，你的胸懷有問題，可能你的實力也有問題。所以我覺得要在內部找到超過自己的人。

“你相信這小伙子，這個人，三年五年以后一定超過自己，找出這樣的人來。今天，他也許有這樣那樣的問題，但是一定有這樣的潛力。第二個，從結果上判斷他，從過程上判斷他，從他邊上的人判斷他，但是還有很重要的是讓他給你推薦他認為最優秀的人，從這兒判斷他是不是優秀的人才。”

在阿里巴巴，任何一位員工只要被挖掘出來，被馬云認為是“可塑之才”，就會得到公司的大力培養和重用。同時，馬云也會給這些員工提供各種培訓機會，讓他們在不同的業務部門里體驗，使他們能在較短的時間內接觸到不同的業務，從而鍛煉自己各方面的能力。一旦這些優秀員工成長為獨當一面的“將才”“帥才”，就意味著阿里巴巴的競爭力將上升到一個新的臺階。

另外，在從內部選拔人才方面，聯想的創始人柳傳志也給我們提供了很好的范例。比如，柳傳志培養出的幾位重要接班人，包括聯想集團的楊元慶、神州數碼的郭為等人，無不是柳傳志從內部、從基層選拔出來的，而這些起于“州郡”和“卒伍”的“帥才”，用自己的實際行動和業績證明了柳傳志在識人、用人方面的睿智。

總之，在當今市場競爭激烈的時代，注重發現人才、選拔人才，尤其是從內部挖掘優秀人才，考驗了一個企業家的用人智慧。在這方面，任正非、馬云、柳傳志等人給我們提供了可資學習與借鑒的寶貴經驗。

微語錄

企業不要迷信“外來的和尚好念經”，而要積極地從實踐、從基層中選拔優秀員工做干部。