一杯時冷時熱的水

一杯溫水，保持溫度不變。另有一杯冷水，一杯熱水。先將手放在冷水中，再放回溫水中，會感到溫水熱；先將手放在熱水中，再放回溫水中，會感到溫水涼。同一杯溫水，出現了兩種不同的感覺，這就是“知覺對比”（perceptual contrast）對人們產生的影響，簡單來說，就是通過對比影響人們的認知。

再以體育運動中的棒球為例。運動員在做揮棒訓練時，會套一個重環在球棒上。教練表示，這么做的目的是為了使運動員在正式比賽時能將球棒揮得更靈活。正如你先舉的是20公斤的健身器械，那么再舉10公斤的器械時，你就會覺得很輕松；但如果先舉的是5公斤的，再舉10公斤時，你就不會覺得它輕松了。其實10公斤的重量沒變，變的是你的認知。

實際上，任何牽涉到認知的地方，都有心理對比。其道理都是一樣的：兩種認知相繼出現時，前一種總會對后一種有影響。

心理學家扎卡里·托馬拉（Zakary Tormala）和里查德·佩蒂（Richard Petty）為了驗證“知覺對比”對人們的影響，做了下面這個實驗。

研究人員虛構了兩家商店，一家是“布朗百貨”，另一家是“史密斯百貨”。實驗分兩組進行，第一組先介紹了“史密斯百貨”中一個部門的情況，再介紹“布朗百貨”的三個部門；第二組則先介紹“史密斯百貨”六個部門的情況，之后再介紹“布朗百貨”的三個部門。

結果證實，當先介紹“史密斯百貨”的六個部門，再介紹“布朗百貨”的三個部門時，人們會認為對“布朗百貨”的了解不夠；但當先介紹“史密斯百貨”的一個部門，再介紹“布朗百貨”的三個部門時，人們對“布朗百貨”的認知又有了變化，覺得基本了解了“布朗百貨”。似乎放在前面介紹的“史密斯百貨”的部門少，就能讓人們覺得對“布朗百貨”足夠了解。這就是“認知對比”產生的影響。

后來，研究人員又擴大了實驗范圍。在實驗程序不變的情況下，研究人員用不同領域的事物進行了對比，即用“迷你寶馬”與“布朗百貨”進行對比。結果與之前的實驗一樣。這次的實驗表明，即使前一種認知對象與后一種完全沒有共同點，但前面的認知對后面的認知仍然存在影響。

“認知對比”對人們具有很大的影響力，將它用在日常生活中是有很大威力的，特別是在銷售過程中。假設你認為公司的某個產品特別適合某一位客戶，那你就可以通過重點介紹該產品，同時對其他產品一帶而過的方式來增加客戶購買的可能性。

又比如，有時在不改變產品的情況下，僅僅通過變換產品的對照物就能帶動銷售。某家居公司只不過用了兩句大實話，就讓其后院浴池的銷售量翻了五倍。

第一句：很多購買過該產品的人都認為，買個浴池放在院子里就好像多了個房間。

第二句：您認為在院子里多造個房間要花多少錢？畢竟，7000英鎊的澡盆比建個房間要少一半吧。

還有的商家只是巧妙地在兩件商品間形成對比，就促進了兩者的銷量。這里有個真實的例子。

日本有一家專門經營電子玩具的商店。商店新引進了兩種不同型號、質量相差無幾、價格一樣的電子游戲機。可是擺在柜臺上的這兩種游戲機卻很少有人購買，這令商店老板一籌莫展。

這時正好新招了一位女店員，她為店老板出了一個好主意。她建議把型號小的那種游戲機的標價從800日元提高到1200日元，型號較大的游戲機標價不變。

這樣一來，當顧客進到店里，看到型號又大，價格又便宜的游戲機并不比標價高的那種質量差，以為撿到了便宜，機會難得，便毫不猶豫地將其買下。而另外一些有錢人在看到型號小，價格反而比型號大的游戲機更貴時，以為遇到了“真貨”，于是也慷慨解囊，買回去當作上好的禮物送給親朋好友的孩子。很快，幾千臺兩種型號的游戲機就被搶購一空。

原本無人問津的兩種游戲機，在價格沒有降低反而有一款略有提高的情況下，竟然變得出奇地暢銷。這其中的奧秘就是商家恰當地運用了顧客的認知對比。

價格幾何

買賣是以商品和服務為基礎而開展的活動，而衡量商品和服務最不可或缺的或者說最重要的一個因素就是價格。一直以來，商品的價格是消費者在商品的性能與品質之外考慮最多的一個方面，它是買賣雙方對同一商品價值衡量的尺度，當然，這也往往是買賣中最容易形成分歧的環節所在。在傳統的4P營銷法則中價格（Price）也是很重要的一個要素。

為商品制定價格是一個貌似簡單卻蘊含著很多玄機的事情，很多時候，往往就是由于商家定價戰術的合理應用，使人們的心理在價格因素潛移默化的影響下，產生了微妙的變化。

那么，商品的價格究竟是如何影響人們購買行為的呢？

也許有人會搬出傳統的經濟學理論進行闡述，商品的價格是隨著供需關系的變化而圍繞其價值上下波動，而價值是凝結在商品中的無差別的人類勞動。對于這些經濟學課本上教給我們的知識，我愿意舉雙手贊成其正確性，但這只是幫助你了解商品一般性原理的概念，在現實中是行不通的，也是玩不轉的。

讓我們暫且擱下對教科書中理論的評述，來看一個非常有趣的案例。

全球著名的經濟學雜志《經濟學人》曾經在它的網站上推出過這樣的征訂信息：

電子版雜志：每年訂閱價格59美元，可獲得《經濟學人》網站全年所有在線內容及歷年以來各期《經濟學人》的所有在線內容的閱讀權限。

紙質版雜志：每年訂閱價格125美元，可獲得全年各期印刷紙質版的雜志。

電子版＋紙質版的套餐：每年訂閱價格125美元，可獲得全年各期紙質版的雜志并加上《經濟學人》網站所有在線內容，以及網站上歷年以來各期《經濟學人》所有在線內容的閱讀權限。

看到這樣的報價信息，或許有朋友會想，這有點兒不符合邏輯，為什么只訂紙質版和訂閱電子版加紙質版套餐的價格會是一樣的？難道是雜志的發行人員搞錯了價格嗎？真實的答案顯然不是這樣。這樣的定價方式就是我們在這個章節中所要揭示的商品價格問題。

試想，如果沒有套餐選項的話，人們面對電子版和紙質版，其實很難比較出哪個更為適合自己，因為這不僅是所付出成本價格的比較，也是不同閱讀習慣之間的比較，但59美元的價格優勢顯然更容易讓多數人選擇電子版。畢竟在獲取同等信息的情況下，人們更偏向于節省開支。

但是，如果加上了套餐選項之后，消費者的選擇就會發生很大的變化，因為紙質版和套餐選項之間的優劣是一目了然的。無論從什么角度看，選擇訂閱套餐版都比只單獨訂閱紙質版更為劃算。

在這種情況下，除了極少一部分對價格極為敏感的消費者仍舊會堅定不移地選擇電子版外，大多數的人都會被這樣一個定價模式引向選擇訂閱電子版加紙質版的套餐計劃。而125美元的紙質版選項，注定不會有任何人選擇，當然，從一開始，雜志社就沒想過讓人們去選擇這一項。這只不過是商家為了達到銷售目的所投放的一個小小誘餌罷了。

現實生活中，人們很少能夠獨立依靠自身所掌握的信息或知識去評估出一件商品或一宗買賣是否值得。更多的時候，人們是以同類物品相互之間的比較來確定孰優孰劣，并以此做出消費決策。中國有句古話叫“不怕不識貨，就怕貨比貨”，說的就是這個道理。對于消費者來說，運用貨比貨的方式是一種避免吃虧上當的好方法，但如果從一開始被提供比較的所有商品就在商家的掌控之中，那么結果就變得可想而知了。

麥當勞也是精于運用此種定價策略的商家之一。漢堡、炸薯條加上百事可樂的超級組合為這個來自于美國的快餐企業贏得了全球第一快餐品牌的地位。我想對于麥當勞的套餐，大部分人都不會感到陌生。漢堡、炸薯條加上百事可樂的套餐價格低于漢堡、炸薯條與百事可樂單價的總和。對于必然要點選主食與飲料的消費者來說，這樣的套餐選擇要比單獨點選每樣食品在價格上顯然更為有利。

我想，現在大家應該很清楚這一小節想要說明的問題了，這就是價格的相對論法則：在銷售過程中，為了讓買家做出賣家所希望的選擇，那么在備選的幾個價格選項中提供一組性價比明顯差距很大的價格選項，從而使買家認為自己的選擇為明智之選，這將會在很大程度上影響消費者的消費行為。

這一看似簡單的技巧，卻在各行各業的銷售活動中被廣泛地運用，并且總是能夠收到良好的效果。商家可以根據自身所從事行業的特點，設計符合自己行業的價格比組合。在實踐之后，我想你一定會對這一策略的有效性大為贊嘆。

怎樣借錢更有效？

在閱讀這篇文章之前，我們先來看《西游記》中的一個故事。

話說唐僧師徒在取經途中到達烏雞國的時候，國王被一妖精變成的道士害死了，而那妖精變成國王的相貌，坐上了金鑾殿。當唐僧師徒知道這件事后，孫悟空決定到太上老君那兒借丹藥來救活真國王。當到達太上老君那兒，悟空道：“把九轉還魂丹借得一千丸兒與我老孫搭救他也。”老君道：“這猴子胡說！什么一千丸，兩千丸！當飯吃哩！是那里土塊勘的，這等容易？咄！快去，沒有！”悟空笑道：“百十丸兒也罷。”老君道：“也沒有。”悟空道：“十來丸也罷。”老君怒道：“沒有，沒有！出去，出去！”在一番討價還價之后，最終太上老君還是送了一粒還魂丹給悟空。

悟空如果一開始就向太上老君借一粒還魂丹，我想老君絕對不會借給他的。然而，他卻很好地運用了“知覺對比”的策略，先向他借一千丸，再百十丸，這樣遞減，最終借到了一粒。

向別人借錢不管對誰來說都是個難題，然而如果能夠巧妙地運用“知覺對比”，你就會發現它比你想象得要容易得多。

試想一下你向朋友借100元的情景。你可以這么問：“嗨，老朋友，借100元給我花花吧？”

照這樣問，得到的回答很可能是：“借錢干什么，我還缺錢呢！”

可是，如果你換種借法：“老同學，我最近手頭很緊，借1000元給我救急，行嗎？”

“什么？我哪有那么多，我也正缺錢。”

在朋友拒絕了這個要求后，你再提出只借100元的要求。這樣一來，朋友就更容易答應借給你了，為什么會這樣呢？

還是讓我們先來看看美國心理學家查爾迪尼進行過的一項實驗吧。查爾迪尼在實驗中先要求20名大學生花兩年時間擔任一個少年管教所的義務輔導員。這是一件很費神的工作，大學生們都斷然拒絕了。

隨后，查爾迪尼又提出了另一個要求，讓這些大學生帶領少年們去動物園玩一次。結果這次有50％的人接受下來，而當他直接向另一些大學生提出這個要求時，只有16.7％的人同意。

其實，帶領少年們去動物園玩也是一件很費神的工作，這從被直接提要求的大學生中只有16.7％的人表示同意便可以看出來。但為什么當把這個要求放在另外一個較困難的要求提出之后再提出時，就會有50％的人接受呢？

首先，第一個很大的要求與后面一個小一點兒的要求形成了對比，讓人更容易接受那個小一點的要求。其次，當一個人拒絕別人后，心里總會有一種歉意，而此時你再提出另一個請求，作為對你的讓步做出的回應，他也會做出相應的讓步。這就是知覺對比原理和互惠原理（在后面的章節中將詳細地敘述）結合在一起后所產生的強大力量。

現在我們又學到了一點，那就是——如果對某個人提出一個很大且被他拒絕的要求后，接著再向他提出一個小一點的要求，那么他接受這個小要求的可能性就比直接向他提出這個要求的可能性大得多。

許多人正是利用這種策略去影響別人的，當他們想讓別人為自己處理某件事情之前，往往會先提出一個令人難以接受的要求。待別人拒絕且懷有一定的歉意時，再提出自己真正要對方辦的事情。由于前面的拒絕，人們往往會為了留住面子而接受隨后的要求。

一開始就告訴對方最壞的情況

有一家運營很好的公司，在經濟蕭條的時候盈余大幅下滑。老板為只能發給員工一個月的年終獎金而憂心忡忡：“許多員工都以為可以拿到至少兩個月的獎金，恐怕飛機票、新家具都訂好了，只等拿了獎金去付賬呢！”

經理也愁眉苦臉：“就像給孩子糖吃，每次都給一大把，現在突然變成了兩顆，孩子一定會吵。”老板聽完，好像有了靈感。

兩天后，公司內部傳出小道消息：“由于公司運營不佳，年底要裁員，年終的聚會晚宴，可能都要取消。”聽到這個消息，公司里頓時人心惶惶。每個人都在猜，被裁的那個會不會是自己呢？

過了幾天，又有消息宣布：“公司雖然艱苦，但大家在一條船上，要同舟共濟，再怎么艱難，也絕不會犧牲共患難的同事，就是年終獎金不可能發了。”

聽說不裁員，大家都放下了心頭的大石頭。不至于卷鋪蓋走人的喜悅，早已壓過了沒有年終獎金的失落。

突然，老板召集各主管召開緊急會議。員工們面面相覷，不知道又有什么狀況出現。幾分鐘后，主管們紛紛沖進自己的部門，興奮地高喊著：“有了！有了！還是有年終獎金的，整整一個月，馬上就會發下來，讓大家過個好年！”霎時，整個公司，淹沒在一片歡聲笑語中。

人的感受就是這樣微妙，想得到的越多，失望也就越大。如果事先有了最壞的打算，得到的意外驚喜度也就加倍。因為人們一旦知道了事情的底線，做好了最壞的打算，心情就會豁然開朗。

讓我們再來看看下面這則美國的征兵啟事。

來，快來當兵吧！當兵有兩種可能，有戰爭或沒有戰爭，沒有戰爭有什么可怕的？有戰爭有兩種可能，上前線或不上前線，不上前線有什么可怕的？上前線有兩種可能，受傷或者不受傷，不受傷有什么可怕的？受傷有兩種可能，能治好或者不能治好，能治好有什么可怕的？不能治好就更不可怕，因為已經死了。

據說這則幽默的征兵啟事一出，報名處門可羅雀的局面馬上就改變了，因為啟示中已經把最壞的結果告訴了人們。當然，這樣的事例在生活中遍地都是。

某汽車銷售公司的約翰，每月都能賣出30輛以上的汽車，深得公司經理的賞識。由于種種原因，約翰預計這個月只能賣出10輛車。深懂心理學奧妙的約翰便對經理說：“由于銀行緊縮，市場蕭條，我估計這個月頂多只能賣出5輛車。”

經理聽后點了點頭，對約翰的看法表示贊同。沒想到一個月過后，約翰竟然賣出了12輛汽車，公司經理對他大大夸獎了一番。

假若約翰說本月可以賣15輛或者事先什么也不說，結果只賣了12輛，公司經理會怎么認為呢？他會感到“約翰這個月實在是太失敗了”。經理不但不會夸獎約翰，反而可能會指責他。

在這個事例中，約翰提前告訴經理，這個月頂多賣5輛車，使得經理心中的預期值變小。因此，當業績出來以后，經理對約翰的評價不但不會降低，反而提高了。

在日常生活中，人們對每件事都有一個心理預期，只不過這預期并不固定，它會隨著具體的情況以及心理的變化而變化。將心理預期比作秤砣的話：當秤砣變小時，它所稱出的物體重量就大；當秤砣變大時，它所稱出的物體重量就小。人們對事物的感知，就是受這秤砣的影響。

巧妙地運用心理預期值的變化，會給我們解決不少難題。例如，當不小心傷害到他人的時候，道歉不妨超過應有的限度，這樣不但可以顯示出你的誠意，而且會收到化干戈為玉帛的效果；當要說令人不快的話語時，不妨事先聲明，這樣就不會引起他人的反感，使他人能體會到你的用心良苦。

怎樣才能賺得更多的利潤？

許多年前，美國廚具零售商威廉姆斯-索拿馬（Williams-Sonoma）公司推出了一種高級面包機。它比當時該公司最暢銷的面包機還要先進。奇怪的是，該產品的推出卻讓原先暢銷的那種面包機銷量又翻了一番。

這是為什么呢？

伊特瑪·西蒙森（Itamar Simonson）教授認為，當顧客有幾種型號的商品可選擇時，他們容易選擇“折中選項”——既符合最低限度的使用需求，又不會超過最高心理價位的商品。

也就是說，當顧客在兩個合適的商品中做選擇時，通常會選擇價格較低的那個。此時如果有價格更高的商品出現，顧客又會放棄最便宜的那種而購買中間價位的商品。

正因為顧客的這種心理，威廉姆斯-索拿馬公司推出的高級面包機就把原先暢銷的面包機變成了“折中選項”，也就出現了原先暢銷的面包機再次熱銷的情況。

面包機的案例對我們有何啟發呢？怎樣才能賺得更多的利潤呢？

有這樣一則關于銷售的故事，雖然故事中的方法看起來多少有些不厚道，但是為了說明問題，我覺得還是很有必要和大家分享這個故事。

查理是一家時裝店的老板，最近他正在為一件事情犯愁，他店里有幾件售價昂貴的貂皮大衣，每件價格3500英鎊，自從進貨以來，已經在店里展示一年多的時間了，卻始終一件沒能賣出。倒是經常有客人駐足流連，可是卻都嫌價格偏高望而卻步。

查理想既然無法售出，這些貂皮大衣只有采用賠本銷售的方式處理掉了。無奈之下，他決定讓手下的伙計給這些大衣寫上折價處理的標簽，可是沒想到他的這個伙計卻提出了不同的意見。他很有信心地表示，能在短期內把這些積壓的高價大衣按原價給賣掉，但是要求查理這些天在店里都得離貂皮大衣遠遠的，并且按照他的計劃來配合他。查理一聽可以把這些庫存清理掉，大喜過望，不僅欣然答應，而且還允諾如果真的成功了，就給他加薪。

過了幾天，有一位女士看中了其中的一件貂皮大衣，于是伙計趕忙迎了上來。女士向伙計詢問價格，伙計則裝作很抱歉的樣子解釋道：“我剛剛到店里來工作，還記不得每件商品的價格，您稍等一下，我問問老板。”說完他就沖著商店另一端的老板喊：“老板，這貂皮大衣要多少錢一件？”

查理裝作很漫不經心的樣子，回答道：“5300英鎊！”

伙計則馬上很誠懇地對女士說：“3500英鎊！”

故事講到這里，結局也就不需多說了，這是一個“皆大歡喜”的收場，每個人都很滿足和快樂。

假設你是公司老板或銷售經理，手上有一系列的產品和服務待售。那你需要了解的是，公司的高端產品至少會為你的銷售帶來兩點好處：

第一，高端產品會迎合小部分消費群體的需要，并且會幫你塑造公司處于行業領先地位的形象。

第二，高端產品帶來的另一個潛在優勢是，它會讓次一級產品的價格看起來更具有吸引力。

有一個大家都熟悉，甚至親身體驗過的例子就是飯店的菜譜：飯店內最高價和最低價的菜往往不會是大多數顧客的選擇，多數人更容易點選的是中間價位的菜品。這一可預見的現象可以有效地被加以利用，推出少部分高價菜品的同時，把高價的菜品與其他菜品的菜單放在一起，并且要將較高的價格列在菜單的頂端，列在顧客一眼就可以看得到的地方。這樣，中等價位的菜肴就會在高價菜肴誘餌的促進下，變得更容易讓人接受。事實上，很多飯店現在就是這么做的。

當然，誘餌效應與折中原則并不僅僅適用于面包機銷售、飯店點菜，任何有產品或服務出售的人，都可以通過推出高價產品讓其中間產品更受歡迎。高端產品的出現會推動次一級產品的銷售，這其中的奧秘就是恰當地運用了“知覺對比”。

要想贏，就要提高籌碼

我有一個外國朋友叫布萊恩，他是一家大公司的采辦。平常的時候，他很少自暴家丑，但有一次我們聊得很開心，他也酒后吐真言，說了他在一次談判中是如何遭人暗算的。

在一項采辦中，有位賣主的報價是50萬美元。于是布萊恩委托公司的成本分析人員去調查賣方的產品。成本核算的結果表明，賣方的產品只需44萬美元就可以買到。布萊恩看過成本分析資料后，對44萬美元這一數字也深信不疑。

一個月后，買賣雙方開始談判。談判一開始，賣方便使用了很厲害的一招：“先生，很抱歉，對于上一次50萬美元的報價，我必須做一下更改，原先的成本核算有誤，致使我方錯報了價格，經過重新核算，我們現在要求的價格是60萬美元。”

賣方的發言語調沉穩，堅定不移。一時間，我的朋友布萊恩對自己所做的成本估計反而產生了懷疑。于是，買賣雙方在60萬美元而不是50萬美元的價格上爭論。最終談判的結果是以50萬美元的價格成交。

事隔幾年之后，布菜恩向我說起那次談判時還心有不甘：“直到現在我還不明白，60萬美元的喊價到底是真的還是假的。不過，我仍清楚地記得，當我最后以50萬美元的價格和他成交時，我感到很滿意。”

其實，布菜恩的賣主只是運用了“認知對比”的心理學原理。他先向布萊恩先生報一個驚人的高價，然后再做出讓步，將價格逐漸降到原來的報價，以此來促成成交。

現在，這種在談判桌上提高價錢的方法已經很普遍了，但是仍然很奏效。所以出于對這種對比心理的考慮，人們在談判時總是會在開始時提出非常苛刻的要求，然后再提出一個妥協方案，當然這個妥協方案同樣的苛刻，只不過它比第一個方案要寬松一點，對方在經過一番考慮之后會覺得這個妥協方案要寬松得多，所以樂意接受。

一家機械公司打算與一家零部件供應商合作，但是又覺得對方的價格太高了，于是總經理向該廠提出了一份書面要求，希望對方能夠降低價格。

一周后，零部件供應商約他們見面，希望可以就價格一事進行協商。但是當機械公司的代表到達零部件廠后，對方負責人并沒有直接進入正題，而是向他介紹了公司的銷售情況和成本，并很為難地說到了來年不容樂觀的財務前景。

機械公司的代表很納悶，一頭霧水，不知道該如何應對，為了掩蓋自己的尷尬，他隨意地翻看著自己手里的會議材料。放在最上面的一份材料就是他們提出的那份書面要求。

他突然發現這份書面材料上經理提出的希望對方降價12％的建議，被秘書錯誤地打成了21％（而他們的底線是8％）。他現在終于明白對方無厘頭的開場白了。

這樣一來，他的心里就有數了，于是一言不發地坐在那里靜觀其變。結果，通過幾個回合的討價還價，雙方最終以15％達成協議。

雖然這次談判機械公司贏得有點僥幸，但是這次的歪打正著讓他總結出一個談判的技巧：要想贏得多，就要提高籌碼。

這種在談判中時常會出現的秘訣，該如何操作呢？其實很簡單。

第一步就是在初始階段不能畏首畏尾，低要求是得不到高回報的，要大膽地提出過分的要求，當然這種要求也不能太離譜。因為要求過高，可能會讓對方產生抵觸心理，認為你沒有誠意，從而破壞談判的氛圍，使談判進入僵局。

第二步就是在對方討價還價中要學會適時妥協，提出一個比原定方案要低的方案，當然這個方案相對來講還是對自己有利的。這樣一來，對方就會覺得這個方案比第一個方案要低一些，于是產生錯誤的認知：對方已經做出了讓步。

當然，掌握這一原則還要注意一點，即在制定標準時千萬要三思而后行，不能太苛刻或太離譜。